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企业如果能选对咨询公司，并积极配合，就能确保咨询项目的成功，提升企业的管理水平和运行效率。无论如何，一个咨询项目的成功一定是咨询公司和企业共同努力的结果。
在企业的发展过程中，越来越多的企业开始寻求管理咨询公司的帮助，以提升内部运行效率和规范性，但收效却参差不齐，并常常会纠结其中：
◆国内的咨询公司鱼龙混杂、良莠不齐，如何从各具特色、各有所长的咨询机构中，分辨出到底哪一家更专业，哪一家的服务更有保障？
◆企业对咨询项目的了解不如咨询公司深，怎样才能不被咨询公司忽悠？什么样的价钱才是最划算的？
◆企业和咨询公司的合作具体如何运作？哪些应该交给咨询公司来做？哪些企业自己来做？
◆花了很多钱做一个项目，如何使咨询项目达到好的效果而不至于白花钱？怎样使咨询成果得到公司上下的一致认可？
◆在合作过程中，咨询公司了解了很多企业的机密信息，会不会把它们卖给我们的竞争对手？
那么，我们到底该怎么选择合适的咨询公司？怎样和咨询公司进行合作呢？
前期准备：明确需求，了解行情
企业在选择咨询公司时，都想花更少的钱把项目做得更好，这并非易事，所以要充分考虑自己的现状，不可病急乱投医：
自我诊断。要查找自己到底存在哪方面问题，需要找什么样的咨询公司，希望实现什么样的目标。简单地说，就是需要明确我们到底要做什么，寻求什么样的帮助，比如是想做战略规划还是想流程改造，或者是营销体系建设等等，要把大方向摸清楚。
市场调研。主要是了解市场上有哪些咨询公司，他们的水平和口碑如何，他们是怎么收费的。可以上网搜集，向同行、兄弟单位了解，或者参加一些沙龙和论坛、展览等等。通过初步的了解和筛选，看哪一家是“游击队”，哪一家是“正规军”，哪一类的咨询公司最适合自己。
做好预算。没有预算，咨询项目就变成了无米之炊。特别是在很多情况下，企业在上一年做预算时没有考虑到今年会有的咨询项目，这时就需要把问题整理清楚，向公司高层汇报，争取批准立项和追加预算。
项目谈判：货比三家，自见分晓
◆不看广告，只看疗效。在与咨询公司沟通过程中，不要被又炫又酷的PPT和天花乱坠的演讲迷惑了视听，而要看咨询公司对你这个行业了解的程度如何，在这个行业沉淀的时间有多长，有多少同类型的项目经验，市场客户口碑如何，有没有自己的研究成果，有多大规模的服务团队，有什么样的收费标准等重要因素。最好请几家咨询公司量体裁衣做一份项目建议书，看看他们对你公司项目目标的理解以及基本的思路，并善于货比三家。
有两点需要格外留意：一是要重点评估咨询公司的真正实力。一些承包制的咨询公司表面上是几百乃至上千人人员规模，但其实是由“包工头”带几个人做项目，公司名只是挂靠而已，如果把项目交给这样的公司，风险不可把控。
二是关注人员的稳定性。一个咨询团队成员流动率大的咨询公司是无法为客户提供良好服务的，也许在咨询项目开展之后的一两个月内，最初来的咨询顾问就离职了，取而代之的是另一批陌生人。如此的情况又如何能保证服务的效率、质量和持续性呢？
◆只选对的，不选贵的。费用是一个无法回避的问题。对于企业而言，引入管理咨询，既是一种投资，也是一种成本，而且这些成本是要分摊到产品和服务中去的。因此，就要计算投入产出比，反映在购买过程的就是性价比，它不一定是最贵的，也不一定是最便宜的，但一定要是最合适的。
每家咨询公司都有各自的业务重点，有的做战略咨询，有的做营销咨询，有的做流程咨询，有的做绩效咨询……这就需要企业从其主要服务行业、业务重点、具体服务内容寻找与自己企业匹配程度高的咨询公司。它不一定是非常知名的咨询公司，但一定要在这个行业里面做过同类型的项目，虽然不能保证项目一定成功，但能保证将项目失败的可能性降低。举例来说，有些公司规模很小，但它专注于企业的收购与兼并，如果你的需求点刚好在这儿，就可以考虑用这样的咨询公司。那种什么都做的“万金油”，在业务和行业上没有聚焦，很难提供专业和周到的服务。
◆“中医”“西医”，各有千秋。有一些企业还在疑虑到底是请跨国咨询公司还是本土咨询公司，这也没有绝对的答案，它们各有优劣。
跨国咨询公司起步早、时间长，有独立的研发机构、规范科学的运作程序和丰富的实践经验等，但其高昂的咨询费用令许多国内企业“叹而止步”。而且它们对中国国情和文化缺乏了解，用外国人的理念和工具来指导中国企业，可能会“水土不服”，特别是应用和落地比较难。当然，我们也应当看到，跨国咨询公司在本土化方面的劣势，应通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、案例本地化等手段进行弥补。
而本土咨询公司虽然实力和口碑不如跨国咨询公司，但他们的咨询顾问对于中国的国情更为掌握和了解，所提供的方案可能更符合中国企业的现状，而且价格相对较低，可以为客户量身定制，提供个性化的服务。
不管是跨国咨询公司的“西医”，还是本土咨询公司的“中医”，能治病的就是好医。
◆选对顾问，成功一半。企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询顾问的合作，这是项目成败的关键。因此一定要先弄清楚，到底是谁担任这个项目的负责人，谁是这个项目组的核心成员。因为有很多所谓的大品牌咨询公司在谈判阶段见不到真正的项目执行人，打出的头牌只在关键场合（比如启动会和阶段性成果验收）才出现一下，这样咨询效果自然大打折扣。还有一些咨询公司，挂着某某大学之名，其实只是导师带着几个没毕业的学生在做项目，教授整天“飞来飞去”，留下学生“守摊子”，咨询效果就更不会有什么保障。所以说，考察咨询公司更重要的是考察具体做事的人，如果能够锁定项目核心成员，相当于为项目成功上了一道保险。
因此，在项目谈判阶段，一定要求咨询公司提供项目团队的名单和简历。主要看他们是否有同类型项目的经验积累，有没有相应的管理实践经验。特别是有没有做过管理，否则无法深入地帮助企业解决实际问题。其中最关键的是项目经理，一定要和其进行面对面地交流，以考察他对项目目标和技术思路的理解有多深，是否有能力运作好这个项目。
合同签订：先小人后君子
◆过分承诺不轻信。评判一家咨询公司是否货真价实，主要看它能否提供优质的服务，包括从售前、售中、售后过程中服务承诺的履行。为了拿到订单，有些咨询公司的营销人员往往会做出一些增值服务等承诺，但他们在拿到订单后承诺却不会完全履行；或者在最初的项目方案中就设下了一些模棱两可的承诺，当要求其履行时，就以各种理由来推诿，使客户不得不吃哑巴亏。此时，企业一定要仔细考察咨询公司是否真正有能力兑现承诺，而不是故意在耍小手段。
◆项目边界须明确。在项目合同中，要把技术方面的要求写清楚，如项目的目标、任务、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等等。让双方在合作过程中，不会因为这些小细节而影响工作进度。
特别要明确的是，项目的团队成员不可以随意更换。如果合作没几个月，项目组成员就换了好几批，就非常不利于项目合作和影响最终效果。
此外，有必要在合同中明确售后服务的内容，比如提供相关的培训和辅导、跟踪反馈等。这样做的好处是，一来可以给咨询公司压力，尽量把项目做好，不留下“后遗症”，以减少后期的跟踪服务压力；二来保证在咨询成果的实际应用中一旦出现问题或者偏差，咨询公司就有义务提供相应的服务，减少纠纷和矛盾。
◆费用结构有技巧。在项目费用中，要把费用明细列清楚，不能含糊。一般咨询公司会要求企业先付30%的首款，余下的按月支付。企业可以在谈定支付的费用基础上，将费用分成若干份，拿出其中一小部分（30%以内）来作为考核，当发生有违反合同或者服务质量不佳之时，企业有权扣除部分款项。同时，再设一部分作为项目成员考核款，即如果项目成员配合度、更换成员的频率不能达到企业的要求时，同样也可以扣款。通过这样的设置，让企业对项目有了更好的约束力。而企业支付款项时，也能做到有理有据。另外，在支付方式上，最好不要一次性支付，比如可以每月分两次支付，分别为月初服务款和月中考核款，这样，既可缓减资金压力，也可以减少付款风险等，同时激励项目团队更努力地为企业服务。
◆保密事项有高招。咨询公司一般都会建有内部共享的数据中心，这是企业最难防范也最应防范的地方。因为咨询公司作为一个系统运作的公司，数据共享情有可原，但问题在于咨询公司是“铁打的营盘流水的兵”，人员流动性大。离职的人的电脑里可能装满了企业的机密信息。因此，在合同签订中，必须明确哪些属于保密内容、保密期限多长、使用范围以及相应的惩罚措施。比如针对许多咨询公司会将项目案例撰写成文章或者出书的问题，可在合同中明确规定，咨询公司若要将项目内容写成案例，必须征得企业同意。其次，提供给咨询公司的资料，必须登记在册，防止发生法律纠纷时没有证据。能提供纸质版资料的，尽量不提供电子版；电子版资料能够加密的，尽量进行加密处理，做到“完整版本不公开，公开版本无机密”。
合作过程：沟通无处不在
合同签订下来之后，并不是把工作交给咨询公司就万事大吉，自己就坐收战果，而是要与咨询公司通力合作，共同推进项目的进展。
◆召开启动会。一般而言，召开项目启动会是必不可少的，至于会议规模的大小则视具体情况而定。基本的要求是：咨询公司的项目经理、核心顾问，企业内部项目牵头部门负责人、项目对接人、项目内容涉及的主要部门负责人或代表应当到场，企业和咨询公司的高管最好能够出席。项目启动会的意义是营造一个比较正式的氛围，让咨询公司和企业内部都对项目引起重视。会议的主要内容是先由咨询公司介绍项目目标和任务、项目工作流程、需要各部门配合的事项、项目成果和意义等；然后由公司领导做动员讲话，号召各部门积极配合和推进项目工作；也可以留一些时间进行问题答疑和互动。
◆与高层对话。能否获得高层的支持和认可非常重要。因此，在项目过程中，要通过借助咨询公司的访谈、阶段性汇报等工作来了解经营决策层的想法和决定，比如对战略规划和企业文化的理解，对企业现有问题的深入剖析，对项目技术思路和阶段性成果的看法。主要目的是在企业经营理念及咨询目标的锁定方面达成共识，使设计的咨询建议能够“有的放矢”，咨询方案能够为企业“量身定做”。这些都是项目能否顺利进行、项目成果能否顺利验收和应用的关键所在。
◆专业对接。合作开始后，企业应该在内部明确在不同时期与咨询公司项目组的对接人员，而且这些对接人员要有一定的专业度和责任心。比如，如果咨询公司是服务营销方面，那对接人员就应该是营销部门的经理级人员，对于一些咨询方案，营销经理可以先跟咨询公司进行沟通，凭借对企业的了解，提前让项目提案的写作方向不走偏。同时，传递企业既定的政策和经营决策层的一些想法，这样有助于项目工作的顺利开展。此外，企业也要为咨询公司做好服务，让项目组成员没有生活的烦恼，能更全力地投入工作。
◆有效沟通。在与咨询公司合作的过程中，有两个误区要避免：一是将所有工作统统甩给咨询公司来做，盲目听从咨询顾问的意见，这样不仅无法使项目质量得到保障，自己也失去一次学习和成长的机会；二是过于自我，听不进逆耳忠言。其实咨询顾问最大的价值就是站在相对客观的角度来看问题，帮助企业寻找问题的根源，如果失去了客观公正的立场，这类咨询项目的成功率也是难以保障的。
在双方合作过程中，最重要的成果就是咨询公司给出的方案。以笔者多年的经验来看，方案不成功的原因，绝大部分不是能力问题，而是由于沟通不到位。企业要反思自己是否主动沟通、协助提供相应的信息，是否让咨询顾问明白自己的意图、想要的方向和结果，这些都是咨询成功的前提。如果只是咨询公司埋头苦干、闭门造车出来的提案，质量是很难保证的。
成果验收：内化于心，外化于形
◆化有形为无形。和项目启动一样，项目结束后，应当召开一次项目结项会，由咨询公司提交项目成果，并进行结项汇报。召开项目结项会的目的是，使项目成果能通过合理有效的程序，获得高层和业务部门的认可和支持，减少应用落地的阻力。参加项目结项会的人员一般为咨询公司项目经理、核心顾问，企业内部项目牵头部门负责人、项目对接人、质量管理部门代表、项目内容涉及的主要部门代表，最好有咨询公司和企业双方的高层到场。
由于咨询项目的成果一般比较抽象，属于无形产品。在项目结项汇报前，最好将项目成果及配套资料进行印刷、制作，使无形产品变成有形产品，让与会成员有更直观的感受。项目成果不可能十全十美，在项目成果验收中，可能会提出一些不完善的问题和疑惑，这时应当一一记录在案，并要求咨询公司承诺在一定期限内进行完善和改进。
在此要说明的是，在项目启动会和项目结项会上要有业务部门的代表参加。这是因为企业的中层往往是项目成果的实施者，一些在高层获得通过的方案，往往由于中层承上启下的作用发挥不到位，最终使项目流产。让中层成为方案的实施者，首先是要让中层思想上接受、理解方案的思路，并通过积极参与咨询过程，使中层的能力也能得到较快的提升。
◆以应用为导向。项目成果验收之后，企业要明白这只是万里长征的第一步，项目的成功还要依托双方的共同努力，项目成果的应用和落地才是终极目标，否则再好的项目成果也都是白纸一堆，产生不了任何价值。因此，即使项目已经结项，后续还有很多的工作需要开展，比如培训辅导、跟踪调研、效果评估与反馈、持续改进与完善等等。这些虽然是由企业内部来执行，但咨询公司可以从中提供一些帮助，尤其重要的是进行跟踪和指导。
这里需要注意的是，很多企业往往希望通过咨询公司的帮助，在比较短的时间内解决自身存在的绝大多数问题。事实上，这样的想法存在非常大的实施难度，尤其是对于规模相对较大的企业。所以要整体考虑，具体实施时分步进行，完善一块，固化一块，否则最后什么也做不成。
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