摘要：近几年，中国房地产企业竞争日益加剧，止地招拍挂价格连番上涨，建材、人工等价格也不断飘升，这使得房地产企业的利润空间正不断被高昂的成本侵蚀，利润率逐步缩小。我所在企业是一家上市企业，随着近几年企业的扩张，企业管理层级的越来越多，开发区域、开发面积急剧増加，而企业在成本管控的的深度、时效上不能满足企业快速发展的需求，项目开发、运营中的成本控制往往力不从也，有时甚至因为成本优化问题影响到工程推进，造成时间成本增加、窝工等问题，最终得不偿失。通过对现阶段房地产成本管理问题的探讨、深挖，分析导致问题发生的各类因素，从而通过组织管理、管理创新等方面寻求解决问题的办法，保障企业利润，加大增加房地产企业抗风险能力。
关键词：房地产；项目成本；成本控制
1房地产企业项目成本控制研究的必要性
彼得杜拉克曾经说过：“在企业内部，只有成本。”从宏观层面上来说，在国家对房地产行业政策深入改革的背景下，房地产企业的发展已经不能单纯地依赖于高额的地价和房价差来实现整体收入的增加。企业要在市场上立足，增强竞争力，项目成本控制是十分必要的。从微观层面上来说，由于房地产企业项目具有投资金额大，建设周期长的特点，项目全过程中不可预见的因素较多，所以在项目进程中不可避免地面临着对成本把控不严的问题。成本控制的好坏对企业的发展起着决定性的作用，所以科学地做好项目成本控制需要从项目开发全过程进行分析，把握好项目成本各阶段和企业收益之间的关系，保证企业项目实现价值的最大化。
2房地产企业项目成本控制存在的问题
2.1成本控制认识不到位
随着房地产市场竞争日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益，疏忽成本的管控，把盈利全部集中在企业的销售上，希望通过快建，快销，多销获取更多的资金。管理人员在实际工作过程中，与其他项目人员联系不紧密。除成本管控人员外，其他部门员工对成本控制的认识和意识不到位。大部分企业在项目进行过程中缺少对整个项目进行目标成本的分解，对相关责任划分不明确，造成项目成本的浪费。
2.2项目全过程控制缺乏科学性
房地产企业的经营水平是由企业项目的成本控制程度决定的房地产项目各阶段都对成本控制有影响，大部分房地产企业在项目进行过程中过于注重对施工阶段所耗材料、人工和机械费用的控制，缺乏对项目流程科学地把控。项目开发之前对项目的可行性研究不足，在决策阶段对房地产市场进行考察不充分,对项目产品定位、设计标准、施工计划、销售战略、各阶段所需的成本、销售回款、现金流分析等预估不全面，盲目的进行投资。在设计阶段设计人员与成本控制联系不紧密，造成后期因产品定位改变等原因造成设计变更，从而引起成本的浪费。在项目施工阶段，房地产企业对合同管理重视度低，忽视合同履行和成本的关系，部分企业在出现纷争时，存在不履行合同条款，私下找关系解决问题的现象，导致决算阶段成本费用远超出目标成本。
2.3成本目标科目缺乏规范性
由于房地产公司下的不同部门对成本目标的理解深度和角度存在差异，造成成本目标科目缺乏规范和统一，以财务和成本为例：两者都出现“开发间接费”，但所在的科目等级和含义截然不同，造成财务核算的相关科目很难融入成本科目下，给在项目进程中具体的投资金额分析带来很多不必要的问题，且容易造成科目的运算错误。
2.4制度流程过于形式化
房地产企业的管控模式中，由于受方方面面影响，需要较为有一定的灵活多变性，但制度的实施往往受到人治的影响，因此制度在监督力不强的情况下容易流于形式。并且企业内部的成本控制责任形式化，具体责任落实不到位,致使各阶段成本控制缺乏严格管控。
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3房地产企业项目成本控制的措施
3.1加强项目成本控制的意识，引入目标成本对项目进行全方位控制
成本管理不应仅停留在成本部门，企业各部门员工都要树立良好的成本控制观念，在项目前期设置项目目标成本，对目标成本进行组织的横向分解和全过程的纵向分解。横向分解项目责任成本到各个部门员工的，发挥员工的成本控制能动性，调动员工成本控制积极性，把责任和成本管理更好的结合起来。纵向分解通过对项目全过程各阶段的严密控制，确保各阶段成本不存在浪费现象。
3.2优化项目全过程控制体系
企业要充分认识到项目各环节对成本控制的影响，房地产企业项目可划分为项目决策阶段，项目设计阶段，项目招标阶段，项目施工阶段。首先，项目决策阶段是项目实施的基础，强化项目可行性研究的设计，充分评估该项目所在地的市场环境。尤其要加强对该阶段所涉及到的人员进行监督，提高项目估算的准确率。其次产品定位与销售战略，强调程序流程化，开展设计人员，技术人员，销售人员对该项目的设计方案进行全方位的讨论，同时推行的标准化设计，可以借鉴头脑风暴法与经济评审分析法结合运用的策略，制定科学的销售方案，对目标成本进行合理的规划。在项目设计过程中，推行标准化设计，严格把控设计在目标成本控制范围内。在项目招标阶段，企业可以采用战略式采购方式进行大宗材料采购，挖掘有潜力的战略供应商，并且与其建立长期的战略协作伙伴关系，并及时对战略合作状态追踪，引入信息技术对合作伙伴进行评级管理。评级管理可以根据供应商的自身的规模和提供材料的数量，速度以及质量方面进行管理，开展积分制度，制定评级区间，对级别较高的供应商提供项目优惠，加强双方的战略合作。在项目施工阶段，企业应该引进高素质合同管理人才，对合同进行全方位多时段的动态管理，针对合同变更审批和合同索赔等问题进行及时把控，加强对合同中不明晰条款的及时修订。
3.3规范项目成本目标科目
为满足房地产企业经营需要，各部门应统一成本科目，只有统一科目后，才能真正做到成本责任分解到员工，减少成本管理的失误。随着营改增的推进，房地产企业要及时转变思维，针对由于税种的改变而造成成本费用核定额发生变化的情况，企业要严格控制相关成本费用消耗的实际情况进行核定。在增值税实行的情况下，房地产企业要对进项税额抵扣问题进行严格把控，防止出现错误操作造成无法抵扣和抵扣错误而引发罚款的问题。
3.4优企业管控模式
为保证房地产项目成本控制的科学性和有效性，房地产企业必须要根据不同的项目阶段完善项目组织结构，加强对项目流程的监督和审查工作，提高项目的工作效率。另外要完善责任成本制定机制，立足于项目的可研，全过程和项目岗位职责两个方面制定项目的责任成本，设立奖惩机制，提高员工的成本控制意识，改善项目阶段中存在的不足，为房地产企业后期项目开展提供经验。
结束语：
着我国房地产行业的平稳发展,对于房地产项目成本控制的要求也越来越高,未来的项目成本控制日趋精细化,房地产项目会更多地应用全面成本控制、目标成本控制应以及项目流程控制来实现对整个项目成本的控制,使得现有的成本目标高一个维度，这就需要房地产企业建立完善的成本控制体系,各个职能部门要充分履行各自的职能并提高彼此的沟通与合作能力。只有立足于可研，通过分解成本管理到各部门、各个岗位，建立精细化的责任成本考核，才能实行高效合理的成本控制体系,真正地实现企业成本的节流,才能使企业在激烈的竞争环境中真正地实现其利润的提升。
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论文作者:蒋峥
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年3月上
论文发表时间:2017/6/30
标签：项目论文; 成本论文; 成本控制论文; 房地产企业论文; 阶段论文; 企业论文; 目标论文; 《建筑学研究前沿》2017年3月上论文;