物流竞争战略效率决定系统：资源、能力和环境的三足鼎立，本文主要内容关键词为：效率论文,竞争论文,能力论文,战略论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F250[文献标识码]A[文章编号]1006-2025(2013)01-0063-06
缺乏竞争战略效率的物流企业无法保持和提高自身的竞争优势，很难在激烈的国际市场竞争中取得胜利。因此，物流企业不仅要关注竞争战略的制定，更应关注战略执行的效果如何，也就是竞争战略效率的高低。目前，世界巨头跨国公司如UPS、FedEX、DHL、日航、香港国泰、德国汉莎等纷纷围绕竞争战略实施效果，由传统的“竞争战略”操作思维向全新的“竞争战略效率”经营模式发展。在此情势下，面对全球金融危机冲击的中国物流企业要想迅速恢复和崛起，就必须通过对“战略营养”的不断获取和有效利用来培育可持续的竞争优势，以此提升自身的竞争战略效率。这一“战略营养”即竞争战略效率的决定因素。
一、竞争战略效率的理论探源
(一)竞争战略效率的研究平台
1.竞争战略
迈克尔·波特认为，企业竞争战略考虑的是如何在一个特定产业中针对各种影响力而创造自己的竞争优势。它要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系来建立有利可图的和持久的竞争地位。比如，航空货运公司针对物流淡旺季推出的多等级运价体系就是为了获取竞争优势，奠定自己在市场上的特定地位并维持这一地位。
2.企业效率
效率是指有效使用社会资源以满足人类的愿望和需要，强调在给定投入和技术的条件下，经济资源没有浪费。一般而言，基于经济学视角的企业效率通常被理解为资源的节约或资源的有效利用，是指用最少的投入得到最大的产出——它可以是为了达到某个既定目的而用最小的代价，也可以是用一定的成本得到最大的成果。而基于管理学视角的企业效率的基本特征则在于，它既具有投入产出的具体性质——不仅涵盖了企业整体资源的投入产出效果，而且反映了导致这种投入产出各种资源配置的技术比率；[1]也具有组织行为的抽象性质——涉及组织机制、行为过程和人际关系等多方面的效果与程度，比如，从计划管理的角度来看企业效率被定义为综合计划的完成程度，从生产管理的角度来看企业效率被定义为生产能力的利用水平等等。
3.战略执行
创建和维持竞争优势以保证企业的生存发展是当前企业不可回避的主题，其关键就在于企业竞争战略的制定与执行——竞争战略的本质就是获得持续的竞争优势以创造价值，[2]从而给企业带来高水准的回报。可是若不能将竞争战略有效付诸实践，竞争战略就只是可望而不可及的空中楼阁。相关研究显示，在美国，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的竞争战略，而是因为所制定的竞争战略没有被有效执行。因此，战略执行力是连接企业战略决策与目标达成之间的桥梁，其强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。
(二)竞争战略效率的内涵与特征
1.竞争战略效率的内涵
竞争战略效率是指组织在既定竞争战略执行中所付竞争消耗与所获战略效果之间的比率。竞争战略效率范畴反映了企业竞争战略的制定质量和执行效果，其内涵为企业竞争战略目标实现的程度、速度和质量。
2.竞争战略效率的特征
竞争战略效率的特征表现在：企业对既定竞争战略目标实现的速度越快，战略执行过程越短，质量越高，战略结果与战略目标越一致，其竞争战略效率就越高；反之，则越低。
(三)竞争战略效率的三大理论支柱
1.支柱一：基于资源的竞争战略理论
其核心思想是：企业竞争优势取决于其所拥有的价值资源——由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，这种资源异质性决定了企业竞争力的差异。从这个意义上讲，企业的竞争优势源于内部，而外部的市场结构与市场机会对企业竞争优势产生一定影响，[3]但并不是决定性因素。
2.支柱二：基于能力的竞争战略理论
其核心思想是：企业从本质上看是一个能力的集合体——不管是有形的物质资源还是无形的规则资源，对企业而言都只是表面的和载体性质的构成要素。唯有蕴藏在物质资源和规则资源背后的能力才是企业活的优势，是企业决策和创新的源泉。企业要想在动态变化的环境中获得持续的竞争优势，其能力就必须持续不断地被培养、开发、运用、维护和创新。
3.支柱三：基于环境的竞争战略理论
其核心思想是：企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进企业竞争战略发生变化，但战略变化又会导致形成新的企业环境。比如，企业环境可以通过改变企业活动如战略联盟等来重新创造。[4]还有，企业间的博弈关系也会促使形成新的战略环境。
二、决定物流竞争战略效率的三因子：资源、能力和环境
(一)决定因子一：中国物流企业资源分析
企业资源现状和变化趋势是制定和执行企业竞争战略的重要依据与条件。它分为有形资源与无形资源两种——有形资源主要包括企业的固定资产、原材料等，无形资源包括企业的知识产权、技术诀窍、形象、专利、商标、交易秘诀、特别知识、声誉、网络、组织文化等。
为了明确我国物流企业在资源条件方面所存在的战略优势与弱点，必须进行资源分析，从全局来把握国内物流企业资源在量、质结构和分配、组合方面的情况——它形成物流企业的经营结构，也是构成物流企业实力的物质基础。
鉴于国内物流企业往往过分重视有形资源，如强调资本的重要性，注重拓展各种融资渠道，盲目进行规模扩张等，却忽视了无形资源，缺乏文化培育和团队建设等无形资源的积累，最终导致战略实施的效果大打折扣，故我国物流企业在制定和实施竞争战略过程中，应该强调有形资源和无形资源的有机结合，既利用有形资源为竞争战略的有效实施奠定基石，又利用无形资源提高竞争战略的实施效率。比如，近几年迅速崛起的海航集团，一方面，注重有形资源的积累和利用，采取国内融资与国外融资相结合的方法，先后重组了长安航空、山西航空等，一跃成为国内第四大航空集团；另一方面，充分利用无形资源为其竞争战略的实施做贡献，以优质服务为切入点，以打造品牌为核心，塑造了海航卓越的品牌形象，同时积极推进海航文化宣传和理念贯彻，消除了重组所带来的诸多冲突，增强了自己的竞争能力。
(二)决定因子二：中国物流企业能力分析
企业能力与竞争战略是相辅相成的，它们相互支持并共同支撑企业的发展。[5]一般而言，企业能力包括企业获利能力、管理能力、治理能力、经营能力、文化能力和技术创新能力等。
为了明确我国物流企业在能力条件方面所存在的战略优势与弱点，必须进行能力分析，在了解现有能力的基础上准确界定自身的竞争实力，再结合外部环境的机遇和挑战，制定全新的竞争战略。
鉴于国内物流企业在能力修炼上要么忽视“内功”，缺少可持续发展潜力；要么忽视“外功”，缺少市场开拓的手段，故我国物流企业在制定和实施竞争战略过程中，应该特别注重“内外兼修”。比如，一方面在“内功”上，可将总经理和组织领导作为物流企业的一项独特能力。因为总经理作出的决策对物流企业的业绩产生重大影响，总经理的质量已成为衡量一个物流企业业绩的主要标志——高质量的总经理被认为是物流企业力量的象征，而低质量的总经理被认为是物流企业弱项的象征。[6]另一方面在“外功”上，可充分利用信息处理能力为物流企业保持竞争优势提供不竭动力。比如，世界著名的零售帝国沃尔玛集团建立了庞大的数据库，拥有规模仅次于美国国防部的卫星通信系统，从而让其可以实时动态地掌握全球销售网络情况，统一合理地调度全球范围内的资源。沃尔玛的这种信息数据高效处理能力使其多年来一直保持着极高的竞争战略效率和竞争对手羡慕不已的行业领先地位。
(三)决定因子三：中国物流企业环境分析
企业环境通常被划分为外部环境和内部环境。从外部环境看，又分为宏观环境和微观环境两大类——宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境，微观环境包括产业环境和市场环境；从内部环境看，则可分为内部管理环境、市场营销环境、财务环境和其他环境，如人力资源环境、组织文化环境等等。企业内外环境相互依存、相互制约、不断变化，构成了统一的系统，影响着企业管理各项决策和生产经营活动以及竞争战略的执行。
为了明确我国物流企业在环境条件方面所存在的战略优势与弱点，必须进行环境分析，对物流企业的内外环境信息进行全方位的扫描，以揭示物流企业存在的强项和劣势，发现物流企业面临的潜在威胁，进而扬长避短，重塑形象，再造流程，最终达到优化企业资源配置、提高竞争战略效率的目的。
鉴于国内物流企业不太善于处理环境变化与战略变化的关系——往往认识不到环境变化的影响，只顾盯着自身内部的合理化而对环境变化漠然置之，更不会采取有效措施应对，这样常常会陷入环境变化引起的危机之中，故我国物流企业在制定和实施竞争战略过程中，不仅要时刻把握环境的变化，适应环境的要求，还要通过制造环境变化来形成竞争优势。比如，可将企业与环境之间视作是博弈双方，既然企业的决策与经营行为也会反过来影响环境，那么我国物流企业就可根据环境的特性及其动态变化的规律，通过管理的主动性和创新性来改善和控制内外环境，保持自身的可持续发展。
(四)中国物流企业三大因子综合分析
在当今这个变化无常的全球市场中，竞争越来越激烈，那么物流企业如何才能保持优势呢？答案是物流企业离不开各种稀缺资源的掌握，离不开合理利用各种资源的能力，更离不开健康有序的内外环境。
我国物流企业在竞争过程中，一方面必须牢牢锁定所处的外部环境，掌握国家宏观政策和市场特点，同时注意自身内部条件，构建一个高效健全的内部环境，为竞争战略的实施提供有力的支持；另一方面要合理规划和配置各项资源，并对自身不具备的资源加紧积累，以运用资源优势，培育企业战略能力——可以这么说，物流企业的竞争战略对于实际环境变化越具针对性，就越有利于物流企业资源在动态环境下的合理配置，物流企业竞争战略的实施效果就会越好。除此之外，我国物流企业还应根据环境的变化对资源和能力实时做出动态调整，以实现资源、能力与环境的完美匹配和高度协调，最终目的是提高物流企业竞争战略效率，使物流企业保持长盛不衰的竞争力，获得蓬勃的发展。如图1所示。
图1 资源、能力和环境对物流竞争战略效率的影响
在图1中，一方面展示了资源、能力、环境内各项要素分别影响物流企业追求竞争优势；另一方面体现了资源、能力、环境三因子互动并形成一个动力系统，合作打造竞争优势，影响物流企业竞争战略效率的质量。由此可见，资源、能力和环境三个因子在决定中国物流企业竞争战略效率的过程中是一个相互联系、相互作用的有机整体。笔者把由这三个因子组成的有机整体称为物流企业竞争战略效率的决定系统。
三、物流竞争战略效率决定系统及评价指标的设计
(一)三足鼎立的物流企业竞争战略效率决定系统
根据以上分析可知，物流企业竞争战略效率决定系统由资源、能力和环境三个既相互影响又相互依存的子系统构成，从而形成三足鼎立的局面——而决定竞争战略效率质量的关键就在于三个子系统之间的匹配和协调。如图2所示。
在图2中，除了资源、能力和环境三个子系统外，竞争战略效率决定系统还包括竞争战略效率、竞争战略优势、竞争战略目标三项基本要素。其逻辑关系是：能力、资源和环境三个子系统紧紧围绕竞争战略目标服务，进而形成竞争战略优势，最终使物流企业取得良好的竞争战略效率。
首先，竞争战略目标
竞争战略目标是竞争战略效率决定系统的“心脏”，其他的一切都是为它服务的。可以说，竞争战略目标是物流企业战略的具体化，是物流企业在某一段期限内所要达到的预期经营结果。它隐含了物流企业对市场竞争优势的追求。[7]据研究，每个竞争战略目标至少应包含三个要素：①明确的主题；②预期的成果；③完成任务的期限。竞争战略目标与企业战略过程匹配的程度越高，其竞争战略效率也就越高。
其次，竞争战略优势
竞争战略效率决定系统中，战略优势的好坏直接影响战略效果，它是物流企业实现和提升竞争战略效率的直接原因与基础动力。经分析可知，在新的全球竞争环境中，我国物流企业要想脱颖而出，靠以往的战略优势往往难以取胜，取而代之的是从形成竞争战略的企业、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系出发，来创建独特的、持久的竞争战略优势。
再次，竞争战略效率
竞争战略效率是整个决定系统的最高层次，也是我国物流企业奋斗的终极目标。在以竞争战略为导向的超竞争环境下，物流企业在市场竞争中的所有成败得失都直接影响着竞争战略效率。更具体地说，物流企业施展竞争行为、提高竞争战略效率的过程完全取决于能力、资源和环境三大子系统的支持。正因为此，竞争战略效率也可以理解为在物流企业竞争战略进展中各个决定因素的整合效果。
(二)中国物流企业竞争战略效率的评价指标体系
由于在现实的市场竞争中，物流企业竞争战略效率决定系统所包含的竞争元素不仅浩如烟海，而且复杂异常，因此，设计指标时有两个问题应特别注意：一是在指标数量选择方面，对资源、能力和环境三个要素的指标概括既不宜过多，也不宜太少——过多则指标繁杂，难以比较，不利于管理；太少则指标涵盖面狭窄或内容空泛，难以得出系统、全面和科学的结论。二是在指标类型选择方面，要本着定量指标和定性指标并重的原则，一切以实现竞争战略效率的评价目标为依据，各取所长。
最后，根据对资源、能力和环境这三大决定因子的内涵及相互关系的实证研究，我们设计了由3个一级指标(资源、能力和环境)、10个二级指标(有形资源和无形资源，企业获利能力、管理能力、治理能力、经营能力、文化能力和技术创新能力，外部环境和内部环境)、还有42个三级指标共55项指标组成的竞争战略效率评价指标体系，它们涵盖了中国物流企业竞争的大部分领域和几乎所有因素。如图3所示。
图2 中国物流企业竞争战略效率的决定系统
图3 中国物流企业竞争战略效率的评价指标体系
四、中国物流企业提高竞争战略效率的策略组合
(一)客户管理策略组合
1.提供特色服务，赢得黄金客户的支持
不同的客户对于物流企业的价值是不同的，物流企业80%的利润来自20%的客户，这20%的客户就是物流企业的“黄金客户”——我国物流企业理所当然要对最有价值的客户给予最多的关注与投入，为其提供特色服务。而对于大多数能为物流企业带来一定利润的客户，我国物流企业要做的就是将他们逐渐吸引到核心层客户中来。为此，可根据客户价值进行分类，然后针对不同类型的客户确定不同的客户关系管理目标，设计不同的客户关怀项目。比如，戴尔公司针对不同客户，从初级的安装到高级的金牌服务都设有多种不同层次的服务方案(高级企业服务即包括白金、金牌、银牌和铜牌四个等级)，再通过“单一联络人”负责制强化各项服务的兑现，以此实现“最佳客户体验”。
2.跟踪客户需求，加强销售自动化能力
目前，我国物流企业应通过一系列的日程安排，加强与客户的联系，尤其是要对有需求的客户进行跟踪、分析和管理，同时努力提高专业销售人员的业务自动化程度及工作效率，为企业创造更多的商业机会与客户资源。销售自动化能力的增强，不仅大大扩展了物流企业的营销范围，而且物流企业可以凭借整体的视野，提供集成性的方法来管理客户关系，更好地满足客户的需求。比如，戴尔公司允许其客户通过网络来配置和定购个人电脑——这种自助的网络销售能力，使得客户可以轻松地借助互联网来选择、购买戴尔的产品和服务，既方便、快捷，又大大降低了营销成本。
3.展开良性互动，提升消费者的忠诚度
目前，我国物流企业应主动出击，与客户展开良性互动，有效提升消费者的忠诚度，削弱竞争对手的吸引力。策略组合为：①以产品质量为突破口，尽可能减少客户的退出；②在每个“接触点”上接近客户、了解客户，认真处理客户的抱怨或异议，与客户建立长期和有效的业务关系；③提高内部服务质量，重视员工忠诚的培养——客户保持率与员工保持率是相互促进的；④开展优质服务，以之作为保持现有市场份额和开拓新市场的竞争利器。比如，戴尔非常注重维修服务，对故障的解决进展情况都通过ECC来实时调度监控。一旦出现紧急状况，戴尔员工可以通过电话会议将微软、甲骨文和EMC等各个专家团队集中在一起，确定事故处理的最佳途径和最快行动，从而极大地提高了客户的忠诚度。
(二)流程管理策略组合
1.开展业务流程再造，实现以市场为导向
面对以“客户、竞争、变化”为特征的全新市场环境，我国物流企业应以市场为导向开展流程再造，彻底重建自身的业务流程，进而凭借成本、质量、服务和速度的显著改善，提升自己的竞争战略效率。策略组合为：①围绕客户满意再造核心流程，并以客户体验作为最终的衡量标准——衡量新的流程能否全面把握和准确响应客户需求、减少工作缺陷、缩短服务周期；②构建流程绩效评估机制，恰当地评估各岗位、各部门对客户价值的贡献，并分析每个流程环节是否增值，是否提高物流企业的效益。比如，索尼物流公司通过以市场为导向的流程再造减少管理层面，把原来在美国西海岸错综复杂的物流业务几乎全部集中到洛杉矶附近的卡森物流中心，从而使物流的效率和效益得到显著提高，而成本却降为世界最低。
2.逐步优化运行机制，关注核心增值活动
面对超优势竞争，我国物流企业应及时把握市场变化趋势和经营环境动态，逐步优化运行机制，始终关注核心增值活动，在减少流程中非增值活动的基础上，推出各项增值服务，以满足客户不断变化的需求，提高综合竞争能力。比如，海尔集团通过增加网络系统的覆盖，建立独特的“一流三网”物流运作体系——“三网”(全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络)同步流动，为“一流”(订单信息流)的增值提供支持，从而构筑起强大的核心竞争力。
3.引进精细管理思想，提高物流企业的执行力
为获取最佳经营效果，我国物流企业应借鉴精细化管理思想，运用细致入微的管理手段如JIT、看板管理等，精心安排和管理好各项业务活动，将企业有限的资源发挥出最大效能；同时采取目标管理、战略KPI、平衡计分卡等战略执行方法，加强物流企业的战略执行力，保证战略目标的如期实现。
(三)营销管理策略组合
1.重视营销能力的积累和激活
当前，我国物流企业营销仍然以跟随为主，营销模式单一，难以满足多元化市场的需求，故而必须重视营销知识的积累和营销能力的激活。策略组合为：①从实践中不断积累和储备有效的营销知识，寻求或创新出最适合自己的营销方法；②密切关注和协调营销组织、营销人员、营销模式以及营销手段四大营销知识要素与物流企业营销能力创新之间的相互关系；③以营销能力的创新激活物流企业竞争能力的创新，最终促进竞争战略效率的提高。
2.迂回进攻时实行差异化营销
面对强大的国际竞争对手，我国物流企业可以采取迂回进攻、曲线制胜的营销方法。策略组合为：①运用差异化营销，选择两个或两个以上已经细分的子市场作为目标市场，然后分别提供针对性的产品和服务，保证自己在“能耗”最小的前提下抢先占领；[8]②最大限度地挖掘每个子市场的销售潜力，更好地满足客户的不同需求，扩大市场占有率；③树立几个品牌，提高消费者对物流企业产品的信赖感和购买率，进而提高物流企业的市场竞争力；④运用多样化的广告和多渠道的分销，构建进入壁垒，限制小物流企业的竞争；⑤以现有市场为核心进行同心扩展，不断拓宽自己的市场阵地，为最后反攻主体市场做好准备。
(四)供应链管理策略组合
供应链决定着竞争力。正如“世界第一CEO”杰克·韦尔奇所说，“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。[9]因此，我国物流企业应将供应链管理迅速提到管理的首要日程。策略组合为：①与供应链上的各个物流企业构建长期的、相互信赖的战略伙伴关系，共同承担责任和风险，追求利益最大化；②实施现代物流管理，寻求服务优势与成本优势的动态平衡，并由此创造物流企业在动态变化环境中的竞争优势；③运用先进的IT信息系统，实现全价值链的整合，从根本上提高物流企业响应客户需求的灵敏度与速度。比如，上海通用汽车公司应用SAPS-Auto系统加强供应链管理，在竞争中快速推出别克、凯越、君威、凯迪拉克、赛欧等丰富的车型，从而凭借较高的竞争战略效率最终成为汽车市场的领跑者。
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