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湘潭钢铁集团有限公司始建于1958年，是线、棒材和宽厚板生产企业，现已形成年产钢600万吨的综合生产能力。湘钢的主体工艺技术装备达到国际国内一流水平，特别是宽厚板采用了目前国际上最先进的技术，产品以高品质、高精度专用板为主，弥补了我国该项产品在品种规格和质量档次方面的不足。
近几年来，由于我国钢铁产能超常规发展，钢铁行业发展受到的市场压力和国家宏观调控压力越来越大，发展空间和利润空间日益压缩，面临严重的生存危机。面对挑战，钢铁企业纷纷调整战略，着手优化工艺、调整结构、增加高附加值产品比例，形成了战略趋同、产品同质化的格局。
在巨大的挑战面前，湘钢领导认识到，湘钢是典型的内陆中等规模钢铁企业，“先天不足”是其最大的竞争劣势，企业发展存在着诸多不利因素。通过认真分析论证，他们认识到发展不能再简单地走规模扩张之路，只能在品种、质量、服务、市场反应速度上大做文章。通过近几年深化改革，特别是2001年实施ERP以来，湘钢管理水平有一定程度的提高，但是原有管理体制和管理方式的影响还没有完全消除，面向流程的管理难以落实到位。
一是传统组织结构与流程管理不匹配。从公司部门、厂、车间到工段、班组，指挥链过长，部门职能分散、交叉、重叠，效率低下，无法对市场变化作出快速反应。二是原有流程尚不能快速满足客户需求。如与客户满意度有关的业务流程还不完善，设计不够完整、合理，有些环节的描述不够完备，特别是有些关键环节的描述不清楚、不到位；对客户无价值的业务流程还存在，急需剔除。三是原有流程中有的流程过长，影响了流程运行的效率。四是原有流程设计对关键环节的突出不够。五是原有流程的规范性还不强，突出表现在流程步骤的执行部门或岗位还不完备。由于部门职能交叉，流程界面不清，部门本位主义仍然严重，流程执行中常常出现互相扯皮，把矛盾上交，使各类协调会成为领导最常见的办公方式，被称为“板凳上的流程”；有时一些部门甚至越过正当程序直接找领导签字，走所谓的“绿色通道”，以至常出现一些“例外处理”的现象。只有通过以流程优化为主线的管理变革，整合组织、优化流程、梳理制度，以“流程服从”取代“权力服从”，才能够彻底消除企业管理中的上述种种弊端，使企业健康、快速发展。
湘钢成立了专门的管理变革领导小组，由公司主要领导挂帅，下设变革项目组，抽调各专业骨干人员组成，专职从事管理变革的具体推进。
优化核心业务流程，构建面向客户、快捷反应的流程体系
2001年湘钢开始实施ERP，公司领导把ERP首先看作是一种先进的管理思想，其次才是先进的管理手段与信息系统。湘钢把实施ERP的目标定位为：通过实施ERP，推进管理变革与创新，使企业管理水平迈向更高层次。具体来说就是要通过对现有流程的分析，开展业务流程重组，面向流程，强化内部管理，运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业效益和市场竞争力。
基于对流程运行中深层次问题的认识，湘钢把流程优化的目标确定为构建快速响应市场的流程体系，逐步形成“流程唯一、责任唯一”的管控模式。“流程唯一、责任唯一”总的要求是：首先，流程路径唯一，规定流程为标准化的工作路径，别无他途，一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理；其次，流程主体唯一，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程每个环节有一个责任单位、责任人，实行工序服从，并建立信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系，满足内外部客户的需求；最后，责任认定唯一，建立规范化、标准化、制度化的评价体系，按照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据，对一切淡化责任、疏于管理、违反流程的行为都必须追究到底，责任落实到一个具体岗位上。
按照“流程唯一、责任唯一”的要求，湘钢确定了业务流程重组的四大体系：
一是基于快速响应市场，完善产销体系。理顺市场、客户、销售渠道管理与销售计划、执行各环节的职责界面，强化市场调查研究以及客户关系管理，提高产品的市场竞争力；加强销售与生产管理的业务衔接，严格按订单组织生产，规范销售需求、订单管理、生产计划、运输计划、产品出入库管理，缩短订单的传递路径，对大客户(直供用户)进行多维度细分，提高市场响应速度。
二是基于快速服务生产，整合采购管理体系。将分散于多个流程体系的原燃辅料、材料、备品备件、计算机、铁路备件等采购业务集中于采购体系，同时将原来分离的物资仓储管理职能集中归口，将采购流程与仓储流程进行有机融合，在一个大的流程体系里运行，实现从物资采购、到货、验收到仓储、配送的统一管理，简化供应商选择及跨部门审批流程，取消在线审计环节，增设标准委员会，发挥专业把关功能，提高为生产服务的质量和效率，并降低采购成本。
三是基于改进运营效率，整合物流体系。将分散于多个体系的物流管理流程、物流计划执行流程整合，形成一个全新的、系统的物流流程，从厂内延伸至市场前沿的港口码头，在新组建的物流流程体系内运行，同时强化对物流资源的统筹规划，实现从物流计划、组织到执行、费用结算的统一管理，提高物流全领域的运营效率。
四是基于提高节能效益，整合能源管理体系。将分散于多个体系的能源管理流程、能源计划执行流程、能源生产流程整合，集中于新组建的能源管理体系内运行，业务从厂内能源生产与能源供应拓展至对外开展能源产销合作，并做好与地方协调能源平衡工作，同时强化对能源的统筹规划，实现从能源计划、分配到作业、费用结算的统一管理，提高节能效益。通过分析、设计、评审，形成核心业务流程265个，分成产销、采购、基础保障、战略与文化、科技管理、财务管理、人力资源管理等7大类；形成综合管理类流程35个。
例如采购流程的优化。流程优化之前，湘钢的物资供应系统由采购、仓储两大流程体系组成，从二级单位采购需求提出到物资采购、仓储直至领料，流程长，在每一个环节都要经过三级以上审批，协调成本高，效率低下。且由于采购流程与仓储流程相对独立，业务衔接不够紧密，采购计划与采购执行脱节，对目标的关注点不一致，造成经常性紧急采购，无法形成经济批量，增加采购的成本与风险。而一旦出现问题，大家又相互扯皮，难以追究责任。
2006年湘钢将两大流程体系整合为一个大的采购流程。一是减少流程环节，提高采购体系快速应对市场的能力，并增强其服务于生产的意识。二是改在线审计为离线审计，既减少对流程运行效率的影响，又可以加大审计的数量和深度，加大对责任主体的考核、追究力度。三是建立技术标准委员会把关制，对新引入企业使用的物料、设备及备件，由技术标准委员会建立使用标准、采购标准，审定供应商资质和渠道。流程优化后效益明显，以2007年上半年与2006年上半年的数据对比，在每月备件采购量同比增长127.5％的情况下，紧急采购的次数下降41.6％，月均库存占用下降8.8％。
再造与流程运行匹配的组织体系，提高组织运行效率
湘钢严格遵循划分与设立权力体系的原则(流程导向与工序服从；责权利对等；横向分权、纵向集权；权力委让与让权不推责；授权与监督相结合)，构建与流程运行相匹配的组织体系。
1.设置高层领导工作与议事机构，提高决策效率
设立“4＋4”非常设机构，即在公司决策层成立非常设的4个专业决策(咨询)机构，即战略与投资委员会、预算委员会、薪酬与绩效委员会、技术标准委员会；成立非常设的4个协调机构，即招投标领导小组、采购资源与价格领导小组、销售价格领导小组、能源管理领导小组。分别明确其组成人员、职责、权限和办事机构，建立重要事项决策咨询和议事工作制度。从而使公司领导能逐步从繁杂的事务中解脱出来，保证了有效决策时间和决策过程的科学性。
2.推行“大部制”，简化横向分工
湘钢按照“横宽纵短”的要求构建精干、高效、扁平的组织体系，将经营管理职能向公司集中，将生产组织与运作职能保留在基层；财务和人力资源管理系统实行一级管理。简化横向分工，避免重迭、重复，凡是一个部门能管理的业务，就不设另一个部门去管，各部门对所管业务全面负责，实行管理与执行一体化运作。按上述要求对原有组织机构及职能进行调整、重组。
发展规划战略系统：发展规划部作为战略管理部门予以保留，调整部分职能，新设战略规划室、投资管理室和设计管理室，强化战略管理与规划、投资管理和设计管理职能。
管理创新系统：撤销原企业管理部和原运行监控部，由原企业管理部、运行监控部、发展规划部下属综合统计科重组，成立管理创新部，促进组织结构、制度管理与流程管理紧密结合，有利于管理创新与信息技术、监控职能更紧密地相结合，通过信息技术固化管理创新的成果。
生产管理系统：将原生产部与质量监督部合并为生产管理中心，将生产、质量管理职能与质检执行职能整合，促进统筹部署生产组织与质量管控工作，更好地协调产量与质量的矛盾。职能整合后，原生产管理中心的物流、能源、生产信息管理等职能分别划入其他部门。
基础保障系统：设备系统，原机动部改为设备管理部，撤销自动化部，将原自动化部的作业单位划入设备管理部，使设备部成为集管理与辅助作业于一体的职能部门，有利于统筹设备的运行、点检与定修。能源管理，将原动力厂、热电厂两厂与生产管理中心的能源管理职能合并组建能源中心，统一管理、统筹规划整个公司的能源生产、能源系统运行和能源管理。
研发系统：保留科技开发中心，定位为新产品、新工艺、新技术研发单位，增强研发力量，集中炼钢和各轧材厂的研发队伍，整合有限的人力资源和技术力量，加大研究和开发力度。
市场营销系统：保留市场部、销售部和进出口部不变，分别强化了市场部的市场研究与供销战略管理职能、销售部及进出口部的国内国外两大市场客户开发和销售渠道建设职能。
采购供应系统：将原物管部并入采购部，实现供应一级管理，实现“采购、仓储、配送”一体化管理。将采购部作为一个二级业务单位扩充增强，内设储运站，充分发挥采购部门合理配置资源的作用。
物流系统：将原分散在原运输部、生产管理中心等5个部门的物流管理职能整合组建物流中心，使物流中心成为集管理、运营作业和监控于一体的业务部门，统筹整个公司的运输计划、协调物流系统的各部门的作业、统一规划和部署物流体系，以降低运营成本。
3.整合基层组织机构，减少纵向层级
湘钢按照工艺流程一体化管理的原则和工艺技术资源共享的原则进行了基层生产厂的整合。在整合生产厂的基础上，取消各厂车间制，实行以作业长制为核心的基层管理模式。管理层级由过去的班组、工段、车间、厂、公司五级减少至作业区、厂、公司三级。
坚持“流程唯一、责任唯一”原则，完善制度体系、责任体系
1.建立与流程对应的制度体系
湘钢对原有的制度体系进行全面梳理，由变革项目组组织梳理与核心业务流程对应的公司层面制度，由各部门负责组织梳理部门内部的制度。通过废、改、并、立的方法重新打造规范的、与流程对应的制度体系，严格控制紧急情况下不走流程的“例外处理”现象发生。
2.建立基于流程管理的有效制衡机制
一是建立流程运行全过程的监督机制。规定各个流程有一个牵头部门，对进入该流程的业务进行日常监控，并对该流程整体运行结果负总责；流程各环节有一个主管(主办)，对该环节负责，各环节之间相互配合和监督；全公司的流程体系由管理创新部归口管理。规定管理创新部每季要对流程体系运行状况进行专题分析，对绕开流程办事、违反流程办事的行为严格检查，奖惩兑现，并通报全公司。二是建立健全技术标准委员会把关制度。授权技术标准委员会负责采购业务各项技术标准、采购模式的建立和审定，对流程运行中有关异议及事故进行技术判定。技术标准委员会由湘钢最高端技术人员与最了解市场人员组成，主要针对每一单业务或项目开展审定等工作，以防止流程管理中“自己管自己、自己放松自己”的现象出现。
3.建立严格的责任体系
首先，完善管理人员绩效管理体系。组织变革后，湘钢迅速调整了中层管理人员队伍，对中层管理人员实行一月一考核、半年一谈话、一年一排队，对排名尾数的管理人员立即免职。绩效考核由单位绩效和个人岗位关键绩效指标考核组成，实行月考核，年度累计平均考核分即为个人年度绩效考核得分。
这些绩效指标在制定时均贯彻“流程唯一、责任唯一”的原则：分管工作谁主管、谁负责，一项指标只有一个主要责任人，考核时突出该项指标权重；强调团队合作，其他岗位也可设置相同指标，根据承担责任情况确定相应权重。绩效指标的实际完成情况由流程的归口管理与监督部门提供。
其次，强化对失职违纪行为的责任追究力度。根据新的组织与管理模式特点，修改完善了重大生产、设备、质量责任事故管理办法及处级领导干部责任事故处理规定。
为管理变革创造和谐氛围
管理变革是一项跨职能的工作，常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人尤其是中层领导的不理解，妥善处理好改革、发展和稳定的关系极为重要。湘钢领导对此十分重视，并制定了一系列解决办法。
首先，统筹规划人力资源处置方案。湘钢兼顾各方面的利益，出台配套的人力资源配置“政策”。人力资源部按照变革方案要求，相继开展定编、定岗、定员、“岗位价值评估”、“人岗匹配分析”、员工职业发展通道设计、薪点制工资改革，严格按制度、程序处理变革中的各类问题。
其次，实施全过程跟踪方案。由变革项目组工作人员解答各部门对方案理解的疑难问题，即时修正方案设计中的缺陷，协调解决组织机构调整、流程与制度执行过程的矛盾。人员的调整按照“全员下岗、竞争上岗”的办法进行，对分流人员安置、单位内部员工岗位异动均按已经出台的规定进行安排。
再次，实施“回头看”的调研。变革项目组在2006年8月至9月组织“回头看”的活动，深入、全面调查变革方案实施的全过程，形成《湘钢组织变革方案实施总结报告》，对管理变革进行了全面评估。
第四，严肃变革实施的纪律。坚持“说了算、定了办”的工作作风，方案公布后，全公司上下要无条件地严格执行、不打折扣。组织结构调整方案出来后，各部门主要负责人三天全部到位，相关工作职责交接一周完成。职能部门平静分流60多人、减员131人，新流程在计算机信息系统切换一次成功。
另外，湘钢在设计和优化企业流程时，尽可能利用信息技术手段，实现信息的一次处理与共享使用机制，减少信息传递中的中间环节，以提高信息传播速度，从而提高流程的效率。近些年来，先后投入2亿元用于信息化建设，实施和完成了财务分销系统(包括采购、仓储、销售、财务管理系统)、生产制造系统、EAM系统、宽厚板MES系统等38个系统的开发和升级。信息化建设已覆盖公司生产经营各个方面。
以流程优化为主线的管理变革使湘钢响应市场速度大大加快。管理变革前，从与客户签订销售合同到排产、原料装备、生产，再到向客户发货通常需要30天左右，目前90％的产品控制在20天以内。线棒材平均交货周期由45天减少至现在的13天，板材按期交货率也由原来的70％提高到目前平均94％。管理水平的提升，确保了湘钢“做精做强”战略顺利实施，产品结构调整力度空前加大。钢铁主业产品由过去的中低档转向中高档，“高、精、专、特”产品成为湘钢的主导产品。2006年至2007年上半年，管理变革带来了直接经济效益累计达4.3亿元。
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