改革创新是国有商企摆脱困境的必由之路，本文主要内容关键词为：必由之路论文,困境论文,改革创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7文献标识码：A
国有大型零售商业企业效益大面积滑坡始于1996年，至今没有明显的好转。据国家国内贸易局商业信息中心对全国230家重点国有大商场的监测报告看：1998年利润呈负增长的有所增加，亏损面较上年扩大。一方面，它反映出我国国民购买力不足，消费偏低；另一方面也反映出国有大型零售商业企业未能适应市场经济发展的要求。笔者经过几年的观察、探讨认为，造成目前这种状况，既与政企不分的经济体制有关，也与国有大商企历史包袱过重有关，但更多的是与国有大商企改革，创新不足关系极大。下面就从八个方面的转变来探讨国有大型零售商企摆脱困境的途径。
一、经营机制转变——应从“经营承包制”向“资产运营制”转变
目前，我国政治体制改革的相对滞后，使得国有大型零售商企仍处于新旧双重体制之下，没有成为真正的市场竞争主体，继续受政府主管部门的行政管理，国有大商企的主要领导还享有行政级别，处于国家组织人事系统管理之下，而不是职业的企业家。政府主管部门对国有大商企的管理手段仍以承包制为主，这种做法的弊端十分突出：一是政企不分，企业成为政府部门的附属物，决定企业发展战略的职能属上级主管部门，而企业更多的是战术上的执行。二是短期行为，企业的主要经营者不是立足长远，规划未来，追求效益的持久化、最大化，而是把承包指标作为奋斗目标，极易引发竭泽而渔式的短期行为。三是效率低下，层层承包，使得企业的经营重心下沉，造成目前众多国有大型零售商企经营、管理分散等现象。
随着政治体制改革的深入，目前已有极少数的国有大型零售商企正在积极探索由“经营承包制”向“资产运营制”转变，并取得了初步成效。如南京的新百商店以确保资产的保值增值为目的，以强化内部管理为基础，以优化资源配置为手段，成立了财务公司和物业管理部，设计出一套新的考核指标，实行经营管理的双百分考核制。大大的提高了资产运营质量，1999年1季度就实现零售3.95亿元，利润2632万元，分别比去年同期增长48.8%和109.26%，已初见成效。
二、经营组织转变——应从“经营单体店”向“集团连锁化”转变
进入90年代以后，单体国有大商企的经营环境日益恶化，经营危机凸显。买方市场的出现，同行竞争的加剧，购物者的大量分流，消费的多样化使得国有大商企的利润来源日益减少。要想增加利润，一是提高售价，二是降低成本。由于近年来的价格战“一浪高过一浪”，降价竞争已成白热化、经常化，商业已进入微利时代，单体国有大商企提高售价已到了“非不想为，是不能为”的地步。因此降低成本就成为单体国有大商企获利及生存的另一途径，但单体国有大商企又无规模优势可言，它的人员成本、进货成本、广告成本、服务成本都无法降低，还呈上升趋势，造成倒闭的国有大型零售商企中单体店居多的局面。与此相反的是，在1997年度全国排名居前的20位零售大商企中，几乎都是集团化、连锁化方面做得好的商场，如上海的华联集团创办了华联超市，去年连锁门店已达242家，销售额达20.37亿元，成为华联集团新的经济增长点。
三、经营定位转变——应从“正面竞争”向“错位竞争”转变
国有大型零售商企长期以来定位相似，经营商品雷同，都以“大众化”为市场定位，在经营品种上表现为“你有我有大家有”；在竞争上表现为“正面竞争”，每个大中城市均由几家龙头国有大商企共同瓜分市场。这与计划经济时代商品短缺，商业网点不足，居民消费水平差异不大相适应。进入90年代以后，随着商品的供大于求，消费需求的不断提高并日益多样化，多层次化，原有的国有大商企的格局被一批批新兴的非国有商场、专卖店、连锁店、仓储式商场所打破，正面竞争越演越烈，相互间大打价格战，最终带来的只能是两败俱伤。面对这种形势，国有大商企明智的选择应是用“错位竞争”来取代“正面竞争”，也就是说，商场在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲击，把对手经营上的弱项作为自己经营上的强项，变冤家为亲家，变对抗为互补，变大而全为专而精，这是国有大商企走出降价怪圈的明智之举。如上海市徐家汇广场上的东方商厦、太平洋百货、第六百货三家大商场，经过两年的剧烈竞争后冷静地坐下来思考调整经营定位。东方商厦采取面向中等收入顾客，突出品牌档次，向精品店方向发展，而太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标，第六百货则以追求实惠，价廉吸引大众，实行薄利多销，便民利民的经营方向。就拿经营彩电来说，东方商厦主营大屏幕进口彩电，第六百货则经营国产彩电，太平洋百货不经营彩电，“错位竞争”使得三家商场良好合作，第六百货甚至还出资修建了一条空中走廊“天桥”，和太平洋百货连接起来。最终在上海大商场效益普遍滑坡的情况下，这三家商场都在快速增长，成为上海商业单位面积销售额和利润的冠军，超过了南京路上的老字号商场。另外，象北京的燕莎、赛特、世都等新兴商企成功的原因之一，也是避开了和王府井、西单等老字号商企的正面竞争，而采取了错位竞争的结果。
四、经营方式转变——应从“购销合一”向“购销分离”和“买断经营”转变
当前，多数国有大商企的购销模式仍是“购销合一”方式。一个经营4-5万种商品的大商场，往往由15-30个商品部分别经营。部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，这些人成为国有大商企经营成功与否的关键人物，也是商企员工关注的焦点。由于此种方式“油水多”、“漏洞大”，加上这些关键人物良莠不齐，素质高低不一，极易在经营中发生不规范行为，造成国资流失，企业亏损。此种方式还反映出企业经营组织化程度不高，无法形成企业规模经营优势。
“购销分离”（统购分销）、“买断经营”是国际惯例的做法，是提高国有大商企经营组织化程度，增强竞争力的重要手段。实施统购分销，一是在商场内部实行统购分销，即在调整商品结构的基础上，压缩一批，淘汰一批，形成一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。二是在同行中实行统销分销，即在经营同类商品的商企中，集中由一家进货，而后由其余的各家分销。如南京家电公司负责统一进货，而由南京新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等商家进行分销，仅格兰仕微波炉一年的销售量就是上一年的5倍。
实行“买断经营”是国有大商企对所经销的商品向生产企业下定单，实行货到即付制。它是改变传统的“先销货，后付款”，把经营风险转嫁给生产企业和供货商的重大革命，是重塑工商关系的重大突破，也是国有大商企强迫自己提高管理水平，与国际惯例接轨的具体做法。
五、经营方法转变——应从“不规范化”向“规范化”转变
长期以来，相当一部分国有大商企经营方法落后，粗放不规范，主要表现在；一是经营业务很少采用规范化合同，所签合同往往是粗线条的，对双方的权利和义务等标的规定很随意，给日后带来的后遗症较多。如经常看到某承包经理离任后留下大量有问题的商品或有问题资金。二是经营的布局设计、商品陈列等没有形成特色和规律，经营布局随大流或跟风的表现突出。三是经营方法保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的商企还出租摊拉柜台，当上了“二老板”。究其原因，与传统的管理体制有关，规范化不是考察企业和企业领导的主要内容。目前，在我国排名前100名的大商企中，还未发现哪一家已总结出一套类似“麦德龙”、“肯德基”、“麦当劳”式的规范化经营模式，还找不出哪一家能够在外地“复制”出一家家布局一致，管理不走样的商企。国有大商企经营的不规范，随意性大，已成为一个十分突出的问题。要象上海市商委引进“麦德龙”等外资商业那样，主要目的不是为了引进资金，而是为了引进真正先进的经营和管理，以市场换经验，加速商业国际化，现代化进程。今后的重点是向“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代化商业经营体系。
六、经营质量转变——应从“低科技含量”向“高科技含量”转变
国有大商企经营质量落后主要表现为商业科技含量低，据原国内贸易部和国家统计局对全国22个省、自治区和直辖市的213个国有大商企调查表明：1.国有大商企员工整体素质偏低，大专以上文化仅占12.7%，中高级职称仅占3.7%。2.国有大商企用于教育培训经费的支出仅占当年销售收入的0.031%，人均仅有40多元。3.科技活动经费支出中的80.1%的经费用于固定资产，科研仪器的购买，而软支出仅占19.9%。4.科技成果层次偏低。以上情况造成国有大商企的经营质量低下，经营仍停留在粗放、原始和经验型阶段，以MIS、POS为代表的现代化商务计算机管理系统多数没有采用，进、销、存、配等管理多数也没有实行计算机管理。因此，对数据库的利用和分析不够，自动订货系统等无法建立，以至相当一部分国有大商企在信用卡结算、条码的运用、会员卡的推广等方面尚未起步。
经营质量的落后左右了国有大商企的发展，目前必须尽快地由“低科技含量”向“高科技含量”转变，以适应加入WTO的需要，21世纪“知识经济”时代的需要。人才的引进和培养，软件的开发和运用，计算机的推广和普及等都是改变国有大商企粗放型增长方式的重要内容。国外跨国公司在我国的抢滩成功，一个共性的经验是经营的现代化，即采用科技含量高的电脑管理系统建立了一个比较完备的商业自动化系统。
七、经营策略转变——应从“为人做嫁衣”向“创立自有品牌”转变
国有大商企由于历史原因习惯于“为人做嫁衣”，他们不断地为一些企业培育出一个个名牌产品，但回过头来看看，属于自己的自有品牌的商品却一个也没有。意识不到经营的创新是重要因素，过于的墨守成规。
在国外，凡是大型商场或连锁超市，自有品牌都占有一定的比重。如美国的西尔斯公司销售的商品中自有品牌占9%以上，法国的家乐福、荷兰的阿霍德、英国的马莎、日本的大荣均因有自有品牌的经营成功而极富盛名。像马莎公司的圣米高牌商品均是以下定单方式由1200多家工厂加工的名牌。我国上海华联超市的“勤俭”品牌，南京中央商场的“极”、“百思特”服装商标均是企业自有品牌的成功尝试。
从企业经营的角度看，商业自有品牌的发展是一种新的经营战略。从整个社会角度看，则体现了商品在生产和流通中的主导作用和控制力的加强，它从本质上促进工商一体化，避免生产的浪费。对于国有大商企而言，第一步可以走品牌监制的路子，第二步再采取国际通用的下订单方式批量订货加工，笔者认为，一个销售额达3亿元以上的国有大商企，以其自身强大的市场网络，快捷的市场信息，开发自有品牌是完全可以做到的。
八、经营时间转变——应从“日常消费”向“假日消费”转变
国家实行了双休日、年节及纪念日实行了新办法，每年节假日将达114天，占全年时间约1/3。休闲时间增加，人们将更多地参加旅游、健身、文化娱乐、购物等消费活动，据有关部门统计表明：假日的休闲消费、旅游消费、集中消费、派生性消费增幅较大，假日消费已占整个消费约50%，而且还有增大的趋势，“假日经济”现象已经不期而至。另外，“选节消费”也在扩大上升。如引进西方的圣诞节、情人节等，还有企业的庆典、知名企业、品牌搞的促销活动等，这样一来，就给商贸、旅游等服务企业提供了市场机会。要求国有大商企以假日消费为基点，开发适应节假日市场需求的产品，创造假日市场营销热点，联合或自办休闲、旅游等服务性企业，形成一体化消费服务体系，形成自己富有特色的文化来长久支撑假日消费热潮，不断制造新的要求、新的商机，实现国有大商企新的经济增长。谁抢先做好这一点，谁就是下一轮商界竞争的胜利者。如杭州百大集团对假日消费的经济现象做了大胆的尝试，利用当地的旅游优势，集旅游、饭店、商店、文化娱乐等为一体，全方位迎接消费热潮，取得了显著的成效。
以上八个方面的转变对每一个国有大商企来说未必全是必要的。即使有必要，但如何实现这些转变也不可能是整齐划一的，只能根据各自的情况，分别轻重缓急，次第推行。我们这个时代，是改革的时代，是创新的时代。改革创新，就会有发展，社会、企业就会充满生命的活力。相反如果因循守旧，固步自封，不改革不创新，不图发展，那只有垮台，死路一条。国有大商企的兴衰不在于什么国有、集体、股份制或私有制等企业性质，而在于机制、经营、管理和制度等方面的改革、创新，在于企业是否在规模经营、现代化管理、品牌经营等方面寻求不断的发展。坚持改革、创新，国有大商企就一定能走出困境。
收稿日期：2000-01-25