摘要：随着中国铁路“走出去”的快速发展，运营 “走出去”已经成为必然趋势。通过分析加州高铁、马新高铁、麦加轻轨中运营走出去遇到的问题，提出对策建议。
关键词：铁路 运营 走出去 问题 对策
0 引言
近年来，中国铁路的快速发展以及取得的骄人成就，使中国铁路“走出去”在“一带一路”建设实施过程中发挥了重要作用。如今，传统的设计、采购、施工等模式已经不能满足业主国的需求，为了规避运营初期设备不稳定以及运营管理的风险，国际铁路招投标项目通常采用EPC+若干年运营管理的招标模式，甚至在项目可行性研究阶段就将项目的运营维护工作考虑进来，将设计、采购、施工与运营进行捆绑，以分担业主国可能面对的潜在风险。
下面通过亲历的几个海外铁路运营项目，简要分析中国铁路“运营”走出去遇到的问题，并有针对性的提出对策建议。
1 运营“走出去”遇到的问题
1.1 美国加州高铁项目
1.1.1 项目概况
加州高速铁路是美国第一条高速铁路，将连通旧金山和洛杉矶盆地，设计速度400km/h。初期开通硅谷到中央谷约400km，最终将延长至萨克拉门托和圣地亚哥，全长约1280km，共设24个车站。
在铁路总公司的组织下，由铁总国际、北京局和铁二院组建联合体，参与投标工作。中方联合体顺利通过资格审查，与德国、意大利、西班牙、英国4家企业入围响应人名单。
2017年10月3日，中方联合体关键人员团队与加州高铁管理局及其团队进行现场面试讨论，整个面试过程效果良好，回答问题流畅，交流气氛融洽。10月6日，加州高铁管理局公布成绩，中方得分位列第四名，未能中标。
1.1.2 存在的问题
此次投标主要分为资格审查、标书编制、面试讨论三个部分。资格审查部分中方联合体很容易通过，因为中国近些年的高铁发展是举世瞩目的，体量之庞大、路网之复杂是任何国家无法比拟的。面试讨论部分中方联合体表现的也可圈可点，从问题的回答效果、交流氛围都可以证明中方联合体的表现较好。唯独标书编制部分，得分是各投标方中最低的，影响到了总得分。
通过对此部分取得了高分的德国、西班牙的标书进行对比研读后发现，中方联合体在该部分得分较低的主要原因是东西方的文化差异造成的思维方式的不同。比如招标文件中要求的“运营公司的建立”部分，其他投标方主要是描述了运营公司从无到有的步骤程序，而我们主要是描述了运营公司建立过程中的重点环节，这就是思维方式不同所带来的理解方式不同。
1.2 马新高铁项目
1.2.1 项目概况
马新高铁起自吉隆坡大马城，终止新加坡裕廊东，线路长约340.1km，全线设置8座车站。其中马来西亚境内325.9km，沿线共设置7座车站；新加坡境内14.2km，设置1座车站。2017年12月，马、新两国联合发布“资产公司”招标文件。资产公司为全线轨道及以上设备资产的投资、建设和管理公司，特许经营期为30年。
我国以铁总国际为牵头单位，联合了建设、制造、运营等单位，组成中方联合体，参与马新高铁项目资产公司投标工作。
1.2.2 存在的问题
在编制30年特许经营期内的运营维护方案过程中，遇到了如下重点问题：
⑴大型机械的配置问题。马新高铁项目是一条325公里的单一高铁线路，不同于国内庞大的路网规模，一些大型机械的配备仅服务于本条线路难免会造成使用效率不高、一次性投资过大等问题。比如说综合检测列车，按照国内的规章要求，每10天检测一次，一列的造价约4亿元人民币，运用到马新高铁这样一个单一线路上，的确运用不能饱和，成本偏高。
⑵关键绩效指标的问题。马新高铁项目站间距较国内偏大，最大站间距近100km，维修基地的选址已在招标文件中进行了明确规定。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这就造成了维修基地间的距离也较远，各基地间的抢修半径相对增大，远超国内规章的规定，无法满足国内规章规定的抢修时间，致使KPI不能实现。为了满足KPI要求，考虑在各车站设置应急值守人员，但无形中增加了人力成本。
1.3 沙特麦加轻轨项目
1.3.1 项目概况
沙特麦加轻轨全长约18km，设计速度80km/h，全线共设9个车站，由中国铁建负责承建，于2010年11月13日开通运营。沙特麦加轻轨每年正式运营7天。2018年的朝觐运营从8月18日至24日共158小时，共开行列车2068列，运送旅客245万余人次。
1.3.2 存在的问题
在沙特麦加轻轨的项目中，运营单位作为总承包商中国铁建的运营分包商，以劳务输出方式，是“借船出海”的成功典范，运营单位可以规避风险、降低难度、确保收益。但也难免存在一些问题。
⑴弱化了运营品牌的创建。运营单位作为总包单位的分包商开展运营工作，而且是以劳务输出的模式从事运营，对外接口管理通常是打着总包的大旗，藏在总包的身影下开展工作，不利于打响国际化运营品牌，提升知名度效果不佳。
⑵消减了运营收益的提升。运营单位只作为分包商，以劳务输出的模式从事运营工作，虽能获得稳定的收益，规避风险。但在一定程度上也难以提升运营收益，毕竟在这种模式下，运营单位只能是从总包单位那获取劳务费，像麦加轻轨这么优质的项目，中国铁建作为总包单位一定在运营上获得了收益的最大份额。而运营单位作为分包商，只能拿到劳务合同规定的小部分份额。
2 对策建议
针对以上3个项目中遇到的主要问题，为了中国铁路运营更好的“走出去”，提出如下建议，仅供参考。
⑴注重文化差异，转变思维方式。在参与国际项目过程中，尤其是西方发达国家的项目，一定要关注东西方文化的差异，了解项目所在区域的宗教、法律、文化、以及生活习惯等，采用适应当地的思维方式分析问题，加强我们丰富的运营管理经验的总结提炼，以一种通俗易懂的表达方式呈现出来，避免口号标语式的语言出现在国际招投标项目中。
⑵挖潜先进技术设备效能，敢于突破现有规章束缚。中国铁路运营“走出去”，代表着中国铁路的形象，我们应大力推进国内先进的装备、技术在国际项目中的应用，这些技术装备能充分展示我们运营管理的机械化、科学化，虽然一次性投入成本可能很高，但比起采用人海战术所增加的人力成本，也是相差不大的。我们可以挖潜这些先进技术设备的效能，突破既有规章的束缚，提高其使用强度，从而节省作业量和人员工作轻度。比如我们可以缩短综合检测列车的检测周期，增加检测频次，或者用综合检测列车担当每日开道确认车，既能提高车体利用率，又能获得检测数据。
⑶努力从以安全为中心向以效益为中心的运营管理思路转变。国内的运营管理工作更注重安全，是以安全为中心，不允许有丝毫的安全隐患存在，不惜投入大量的人力、物力来确保安全，这样有时就会影响到一定的经济效益。但对于“走出去”的海外项目运营管理，更应该注重效益，应以效益为中心，在满足业主规定的KPI考核指标前提下，可以允许一部分故障的发生，这就需要我们研判分析，是为了保证故障率的降低而投入的人力物力财力成本高，还是故障发生了业主对我们的考核所产生的代价大，从而使我们的运营管理效益最大化。
⑷积极推动运营主动走出去。“走出去”已经成为“一带一路”建设的发展战略，铁路运营企业应把握时代机遇，发挥自身优势，积极主动走出去，打造国际化运营品牌，抢占先机。
3 结束语
如今铁路“走出去”项目已经不再是传统的施工建设“走出去”项目，特许经营期的运营管理几乎是毫不例外的捆绑到EPC当中，铁路运营“走出去”是大势所趋，也是难得的机遇与挑战。希望中国铁路能克服运营走出去中遇到的困难，顺利稳健的走向世界。
参考文献
[1]李文杰，刘东，董敬.中国铁路运营“走出去”现状分析与政策建议[J]．中国铁路，2017（6）.
[2]钟岳.从沙特麦加轻轨项目看中国铁路“走出去”运营管理模式的选择.经营管理，2014年第3期.
论文作者:陈新华
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第29期
论文发表时间:2018/12/20
标签：走出去论文; 项目论文; 麦加论文; 高铁论文; 联合体论文; 中国铁路论文; 沙特论文; 《建筑学研究前沿》2018年第29期论文;