下属改变世界：领导—下属互动机制的本土建构，本文主要内容关键词为：下属论文,互动论文,本土论文,机制论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题来源 作为生活在当代高度组织化社会的一员，作为学习、工作在各类学校这一特定组织的一员，作为长期接受管理知识专门训练，从事管理研究、教育，并具体介入到组织管理实践中的一员，我们深知任何组织(社会)都必须建构并维持某种“领导-下属”的合作机制，以应对广泛的不确定性，从而展现出某种必要的秩序感。这也是人类合作长期演化的优势策略。在以往的研究中，笔者曾尝试对中国本土领导的本质特征加以重新诠释，提出一种更加系统的本土领导分析框架，又结合本土情境对领导类型进行了新的划分。虽然早已意识到“领导-下属互动”的重要性，但似乎沿袭了领导研究的惯性思维，并未对其进行深入研究。组织(社会)的合作秩序仿佛只与领导有关而与下属无涉。 就我们近20年卷入组织(社会)的经验、观察和感受，今日中国既可谓成绩显著也问题丛生。在很多领域发生着规模化、系统化、荒谬化的蜕变。一方面，人们似乎已经习惯于从泰戈尔的箴言“雪崩的时候，没有哪一片雪花认为责任在己”中找到解脱；另一方面，理论家、实践家也似乎已经找到了“丧失信仰、风气败坏、制度缺位”等诸多理由，进而形成社会干预的重要依据。短时间看，在宏观层面可能会有重锤响鼓、立竿见影的功效。但微观上“荒谬”为何会在组织(社会)畅行无阻尚缺乏深入剖析。假如把广泛的组织(社会)现象抽象为一系列“领导-下属”的互动行为。我们非常好奇：当代中国组织的下属与领导到底是如何互动的？当领导做出错误决策的时候，下属为什么会服从？进一步地，当领导做出荒谬决策的时候，下属为什么还要服从？本文希望从领导-下属互动关系，尤其是下属视角的深入剖析中寻找答案，并对破解各种“荒谬”的组织(社会)行动有所启发。 二、领导-下属互动关系文献综述 早期的领导研究已经意识到不能孤立地看待领导，但忽视下属的状况直到最近才得以改善。领导作为“一个动态系统涉及领导者(领导)与下属(追随)在情境中的互动”也逐步成为共识。当然，领导与下属的关系并不对等，受益与努力之间也未必匹配。加之目标的不一致，产生矛盾也在所难免。 一方面，正如人们传统的看法，“低级别的个体只有服从于支配才能保护自己的利益”。下属在“互动”中有多种理由保持沉默，组织中也存在多重机制诱发并维系广泛的组织沉默。而违抗领导的一系列结果，比如“与领导的疏离，失去资源，破坏合作关系，失去升迁机会”等使得下属倾向把服从作为首要选择。下属偶尔的建言或针对领导错误的抱怨，往往也是预期成效与个人成本计算后的结果。 但另一方面，“转换透镜”(即将焦点从领导转向下属)后的研究表明，至少部分下属在“互动”中更强调建设性地“质疑及挑战领导”。下属可以借助“道德想象力”(即合作与批评而不是单纯的服从)提升领导与下属的合作关系；可以采取更积极的行动(比如建言、对组织制度施加影响)，甚至拒绝领导不道德的要求；下属不再是单纯的服从者，而成为领导的“合作伙伴”，甚至是“合作型领导者”。某种程度上，下属甚至希望主宰领导-下属的互动关系，从而展现出组织中下属作用的想象空间。 三、研究方法说明 中国管理学界长期受到实证研究范式的影响，缺乏对多元范式研究的了解和包容，已经对中国本土管理研究形成严重制约。笔者并不是宣扬费耶阿本德的“anything goes”，而是主张管理(社会)研究不要执迷于研究样式的规范性、科学性，更应该关注研究成果的启发性、适用性。 本研究采用了多种研究方法。在经验事实部分，主要是自我民族志、反身性/自反性启发下的“自我呈现与反思”，同时也包含我们对于“日常用语”参与社会化从而塑造人类认知-行为的敏感以及一般意义的社会观察；在理论建构部分，是典型的思辨研究。尽管笔者非常理解那些怀揣科学梦想并持强烈实证主义取向同行的忧虑，只不过我们早已抛弃了那种仅仅希望通过专注于“测量/反映”就试图建构人类组织(社会)实践权威知识的想法。我们认为，经验事实只是理论研究的线索、拼图，“经验素材(本质上)是一种语言现象”。没有人能借助“(维特根斯坦意义上)有限的语言”就完整地呈现事实本身。组织(社会)研究的真谛在于每一位研究者，即用阅历、经验、知识、智慧所形成的特定研究工具，要么“尽可能”完整地呈现经验事实，要么在直面经验事实的过程中提出洞见，从而使读者获得认知视野、深度，以及行动上的启发性。 本研究涉及的经验事实部分主要取材于两个“样本”，即研究者韩巍、席酉民(HW、XYM，下同)的成长经历、组织经验和社会观察，这既符合“个人历史、早期生活、重要生活事件”在社会化过程中对个体的塑造的一般认识，也是我们理解中国本土领导现象系统化思考的反映。我们选择样本的依据如下：(1)熟悉，尽管并非所有人都认可研究者自身更熟悉其生活经验的假定。但比较目前管理领域流行的经验研究方法(很遗憾，如果客观上存在对于我们几十年生活全天候的监控，我们也愿意相信大数据的分析结果)，比如问卷调查、深度访谈、实验方法，我们认为“自我呈现及反思”是一种值得信赖的方法，除非当事人自己诚恳地表达，传统的研究者很难走近其“真实世界”。(2)“极端”典型性，读者有充足的理由质疑任何建立在“极端个案”的研究成果。但我们并非对主流学术传统的漠视，而是一种积极的尝试。因为按照笔者的理解，特定时空条件下绝大多数个体的思想和行动一定首先是平均意义(变异较小)的，那是人类参与组织(社会)生活最基本的行动框架；其次，平均意义以外的特定个体，至少在某些方向上，其思想和行动一定突破了那个框架的约束，从而扩展了与多数身处同样(相似)境遇行动者潜在的选择空间。换言之，“极端”典型性非但没有削弱平均意义的稳定指向，反而凸现了因为“新奇性”使得平均意义的人类思想、行为之演化(更大的变异)成为可能，也就是说“极端”典型性扩展了人们认识人类行为的宽度和纵深，它不是统计学意义上的样本，而是启发洞见的样本。关于“极端性”，加括号的目的在于声明两个样本并不是“真正的极端”(最大变异性)。但无论是自我评价还是熟人判断，我们可以被认为是在认知和行动之特定维度上表现出平均值以外征候的个体。虽然我们无法套用一组指标以举证其直观性，但既然论文主要是写给管理学同行的，就请他们为本文呈现的事实做出鉴定。(3)反思性，本文是一次研究者自身与其成长经历、生活经验、社会观察的对话，尝试在细节与抽象、情境与理论的反复揣摩中建构一种“本土理论”，它不是对生活经验的简单反映，而是旨在重新诠释生活经验并给予意义的叙事。我们可能不无偏见，或失之笨拙。但是，本研究即使有选择性处理事实的策略却没有篡改事实的动因；即使有调整修辞方式以适应当下语境的策略却没有隐含真实意思表达的用意。这是我们对于“可靠性/可信性”的郑重承诺。 四、自我呈现与反思 “生活故事”既是理论研究的线索，也是理论建构的基础和参照。期待无论持哪种范式的读者都能一道来理解“我们”的共同经历，并反思“我们”每一个人的生活意义。 HW，男，生于1969年，陕西西安人；XYM，男，生于1957年，陕西长安(现归为西安)人，……。两人的家庭环境不同(HW：城市/干部，父母健全，由姥姥带大，有哥哥、姐姐；XYM：农村/农民，爸爸在城里工作，由母亲、伯父伯母照顾，放养式成长，但爸爸和伯父对青少年时期的成长有较大影响)。两人童年、少年期所处的年代不同而且敏感(1969-/1957-，或许有些巧合，按照传统的生肖划分，他们都属鸡)。无论那个时代多么波澜起伏、风云诡谲，学前的那段时光，对于没有上过一天幼儿园(XYM也如此)、整日流连于花草昆虫的HW，更多是自由自在的美好记忆。XYM的早期成长经历比较特殊，与“三年自然灾害”、“四清运动”(社教运动)，尤其是“文化大革命”(1966年XYM9岁)存在密切关联，听大人讲每当人民公社吃大锅饭的钟声响起，因常处于饥饿状态会有强烈的反应；他目睹“社教运动”中因受牵连伯父先是无奈地出走，后来居所被查收后，只能从窗户进出一间被麦草堵住房门的小屋艰难度日而倍感压抑；他现场观看文革武斗厮杀场面，不解那些浑身是伤、满脸带血的壮汉依然激情满怀、信誓旦旦。从小学到初中不知什么原因，他始终是一个好学上进的孩子，参加过学生上讲台等小教师活动等。他刚赶上文革后恢复高中，且抓住了不到10%学生有机会念高中的机会。邓小平的教育回潮使他度过了刻苦学习成绩名列前茅的两年高中，但在快毕业的1974年春，一场批判教育回潮的运动不但延迟了毕业时间而且使其更加困惑。四年充满了各种各样的政治运动、每月参加和组织大约25场(晚上)各类会议的农村生活，让其充分理解了社会最底层人们的生活方式和世事无常的政治社会状态，也使其踏着这种运动和历练的脚步以1977年高考为契机步入了青年时代和大学。HW的经历或许容易用“少不更事”加以解释。事实上，1975-1976年间，他的父亲曾在“反击右倾翻案风”中受到冲击，留下很深的印象。每个人都难逃脱大时代的影响，但对其解读和影响的方向或程度可能会因人而异，这也许正是“时代”凝结在叙事(一种建构)中的集体记忆和个体记忆关系的复杂性。 进入学校乃至少年时期，两人是家长眼里比较“听话”的孩子，也是老师眼里的“好学生”。无论是“五谷不分”的HW，还是“学工、学农、学军”的XYM，均没有太多“惹是生非”的男孩儿故事。青年时期，他们在大学求学、读研究生，直到在大学任教。在20世纪70年代末期至整个80年代，中国发生过很多重大事件：经济改革、平反冤假错案、对越自卫反击战、严打、反对资产阶级自由化等。历经小学、中学、大学的HW和历经大学、硕士、博士、参加工作的XYM，对社会整体变迁及微观生活的认知应该存在明显差异。但有趣的是，这两个保持了长达10多年合作关系、私下朋友般相处的“知识分子”，却很少在日常交流中分享那段“共同岁月”的感受。HW更倾向“文科生”的感性、冲动，XYM更倾向“工科生”的理性、谨慎，或许是他们保持“缄默”的部分原因。当然，“师生关系”(HW在1997-2001年间跟随XYM攻读博士)也会阻碍他们走进彼此更深层次的内心世界。比较明确的是，这些“重大事件”所串联的历史片段与他们主要在学校中(HW在小学、中学，而XYM在一所非常务实的工科名校)的成长经历相距甚远，也从来没有成为他们彼此理解上的障碍。 20世纪80年代末期，在读大二的HW和已经在高校工作的XYM不可避免地遭遇到那场风波。坦率地讲，他们做过那段时间绝大多数高校在校生、(青年)老师做过的事情，但绝不激进。XYM在整个过程中保持理性，但依然被一件重要事件影响其学术和事业数年。尽管他们在此不便分享各自对那段人生经历的感受，但无论事后直至今天，这场风波并没有给他们个人造成难以磨灭的困扰或伤害。其后的人生道路，HW读完硕士后于1994年开始在高校任教，从事过6-7年的咨询、策划工作(半下海)。1999年短暂出国访学后彻底回归大学。2002年调到另一所大学，始终是一名普通的大学教师；而XYM则从一所知名大学的年轻教授(两次破格)，做到研究所所长、管理学院院长、重点大学副校长，直到成为一所中英合作办学高校的实际掌舵人。 回望他们平凡的人生经历(XYM的人生轨迹或许并不符合“平凡”的通常理解，HW注)，无论对于家庭还是单位(学校)，无论是大时代还是小环境，在绝大多数情况下，他们都称得上“顺民”。作为“好孩子”、“好学生”、“好教师”，无论是父母的叮嘱，师长的期待，包括单位(组织)的要求，称得上中规中矩、尽职尽责。 HW一路成长，娶妻生子，为父母养老送终。尽管从小就背负“盲目骄傲自满”的名声，常常被调侃为“愤青、愤中”。但除了在公司兼职那几年曾数次毅然抛弃领导(组织)。自从成为一名大学教师，前后在两个学校，20年来除了教书、研究之外，几乎没有干过一件让组织犯难或是领导难堪的事情。面对大学(学院)20多年来出人意料且难以逆转的蜕变，所谓的“愤怒”只不过是朋友、同事间私下的牢骚，学术范畴公开发表的批评文字。 但是，在HW即将真正步入成人世界，尤其是20世纪80年代末期的那场风波以后，即使一直宽容且内心骄傲的父亲也开始不断提醒他“言多必失”、“祸从口出”(今天的HW当然明白那一代从《人民日报》就能洞见政治气候的知识分子曾经承受过多大的精神压力)。奇妙的是，伴随HW的成长，诸如“枪打出头鸟”、“别多管闲事”、“胳膊拧不过大腿”类用语总是萦绕耳畔，母亲“上有老下有小”的叮咛更是如影随形，乃至成为他应对外部世界最习惯的参照框架。更为神奇地，在这种语言的熏陶下，HW在学校偶尔萌发出一丝“犯上作乱”的冲动，又会被另一组诸如“为集体(大家)着想”、小心“众叛亲离”的暗示将冲动的情绪化为无形。直到有一天，HW发现曾经困扰过自己的很多“荒诞事”，已经越来越容易被“人在江湖，身不由己”、“常在河边走，哪有不湿鞋”所理解和包容。 不过，HW也有固执的一面。尽管朋友经常规劝他不要写那些冒犯同行/批评学界的文字，他还是发表了批评某学者、某群学者的文章。自2009年以来，从对主流实证研究范式的批评，对多数主流研究的非议，乃至对管理学院学术评价制度的质疑。HW无法确定这一系列表达的实际价值以及可能引发的结果，但却非常肯定一个事实，因为只有当表达了这些“内心”最真实的想法，他才会找到自我的存在感。否则，其生命或许会在一种残酷的自我审视后彻底丧失原本就卑微的那点儿意义。 XYM的人生经历既丰富多彩，也常在风口浪尖。尽管长期保留下属的身份，却在不同岗位担任领导。作为始自20世纪90年代某管理学院制度创新的探索者、主导者，中国大学长期变迁的参与人、见证人，想借助“自我呈现与反思”去“还原”其中太多重要时间、地点及决策中人与事的是非曲直并不现实。但直到他在“50岁感言”一篇短文中对院士评审表达异议，直到2008年他决意执掌一所前途未卜的大学，才真正反映出他的信念、抱负，姿态与力度。其实这种爆发并非一时冲动，而是长期累积的结果。源自他从小就有的(内心)批判精神、从陕西机械学院物理高材生到西交大系统工程(管理)硕士生转型过程中的自信心的提升、在国家科委做三峡等大工程研究经历获得的国家层面的“全局”观念、在国务院与一批忧国忧民老科学家的合作而在人生价值和意义上的重塑、在体制内包括交大管院、大学后勤社会化等系列的体制改革实践，为这种别人看来很难理解的决策埋下了伏笔。 作为朋友，至少在XYM赴任之前，HW没有想象过中国大陆会出现一所多么与众不同的高等院校。但几年来，经由XYM及其管理团队、教师、学生、学生家长、合作单位，媒体包括政府部门的共同努力，一所新型的中国大学已赫然屹立。今日中国，有几所大学不是忙于“课题-获奖-论文等级、数量-博硕士点-研究基地-重点实验室-江河湖海学者-院士”的“指标运作”；有几所大学真正着力构建“视野-责任-教学为重-科研与实践结合”的全新文化。我们无法断言更无法预言一场微观组织变革在中国情境之大系统中的意义和未来。但很显然，无论作为一名管理学者还是高校领导，投身于社会实践的身体力行而不是一味抱怨的铿锵有力，才是符合XYM之“理工科生”特质的必然选择，才是其自我意义之所在。回望历史，两位研究者或许对于某一段共同经历(管理学院的制度变迁)存在不同的解读。但HW推测，XYM今天的努力，某种程度上，是对自己过往的一种“背叛”，是对一种虚妄的控制系统的抵抗。我们非常确定：中国高校、中国高等教育、中国教育乃至整个中国社会，需要的是“方向感”而非简单的“事业成败”。 把原本丰富的人生经历压缩在上述文字中势必存在风险。然而，正是反复回味自己生命的重要片断，我们才有机会找到建构理论的线索。显然，一方面，他们是普通的。一如绝大多数中国人在大时代潮流中所表现出的习惯性的“平凡、平庸和怯懦”，他们是服从的、沉默的大多数；另一方面，他们又是“独特”的，即在相对封闭的大学、学院、学术共同体，比绝大多数人表现出了有些突兀的“激情、勇气和坚持”：他们又是发声的、抗争的少数人。“与众不同”或许存在某种狭隘的“个人动机”，也可以玩笑般地归于属相(鸡，好斗的象征)。但我们非常确定，在这个时代，尽管环境逼仄，我们所做的，既谈不上大逆不道，也谈不上破釜沉舟。每个人即使处在非常狭窄的行动空间(所谓体制内)也依然还有选择，如XYM的管院改革、后勤改革、放弃“高升”到副部级的机会等。如果说一直伴随个体的成长经历且承载了重大事件记忆的“语言”切实塑造着每个人的心智和行为方式。那么，我们不过是在因循“螳臂当车”-“位卑言轻”-“明哲保身”的人间道路上，在“难得糊涂”直至“得过且过”前产生了迟疑。 五、关键概念定义及本土领导-下属互动模型 至此，有必要聚焦领导-下属的互动关系。我们曾经提出过一个更为宏观的领导模型，现在要用放大镜观察领导与下属互动界面上的细节。而且，我们认为“下属视角”的研究不能简单翻版既往的领导研究，不然就会被无数“形容词+下属(追随)”的“新概念”所掩埋。 (一)习惯性支配与服从 演化心理学研究表明，“领导(支配)-下属(追随)结构”具有竞争优势。一方面，人类文化中存在将“英雄概念化”的倾向，在位的领导容易出现更高的自我评价。在建构主义者看来，领导容易通过叙事、建构事实、生成意义以影响下属。另一方面，在组织里，“规律/纪律不仅是强加于他人的支配的结构，也是自我控制的模式，为平等参与社会行动奠定了基础”。 聚焦中国历史、文化传统、当代社会化过程及组织情境特征，结合自身的成长经历和生活经验，我们认为“中国领导”具有习惯性支配倾向，即自然而然的支配倾向，表现为乐于发号施令；而“中国下属”则具有习惯性服从倾向，即自然而然的服从倾向，表现为乐于唯命是从。支配与服从，作为人际交往结构的一体两面，在历史、文化、社会研究中存在广泛的佐证。尽管西方有学者并不认同“领导”与“支配”存在密切关联，认为领导与支配分属不同的演化路径。但我们认为这正是文化预设带来的认知差异。在我们看来，中国本土领导的本质特征就是支配。而且，西方研究者经常纠结于所谓“权力来源/合法性”，我们的经验要简单得多：领导那个“位置/头衔”就是最直接、最强大的理由。 对于“领导、下属”的不同角色，整个社会在“主体缺位”的状况下进行了十分系统的“培育”。从家长开始的驯化，学校对驯化的强化，以及职场、社会环境(舆论、参考群体)对驯化的再强化。不知不觉间早已开始，正在或已经完成。绝大多数孩子、学生、职员学会了服从，而少部分学生、家长、老师、领导学会了支配。场域不断转换，“家庭、教室、会议室、运动场、主席台”等，剧本却高度雷同，“家长、老师训话，领导指示，领导视察，接受领导检阅，让领导先走，前呼后拥，掌声雷动”等。经过“演员”们的反复演练，一方面，容易观察到某些从小就有“领导经历”的少年，就会习得“领导式”的语言风格和行为做派(颐指气使，飞扬跋扈)；另一方面，则是“有眼色”，在老师、领导面前尽可能地低调、谦恭、噤若寒蝉。 更为有趣地，对于组织、社会的具体管理，原本主要应当靠制度“自动”调节的场域：有红绿灯不行，警察在场才行；有规章条例甚至法律不行，领导发话才行。而社会舆论也在强化这种荒谬感，动辄以领导“亲自过问，亲临现场，亲自批示”来削弱制度本身的权威性。领导的这种“在场性”使得制度本身变得形同虚设，而其作用也需要领导的“再度诠释”才得以发挥。近来披露的很多腐败案例、冤假错案，无不显现“领导在场”对制度、程序的破坏。正是由于领导的习惯性支配与下属的习惯性服从，即使有再完备的制度，也难以避免大量常识不及的决策和行为。 由此，我们认为习惯性支配和服从是中国本土领导-下属互动的基本预设。 (二)领导-下属行动域 大量研究试图将领导行为加以“风格化”的区分，这也意味着领导在不同情境，针对不同事项、不同下属的“支配”存在多种选择。研究者将之简化为“引导、支持、训练、打压”，不是企图覆盖所有的领导行为，而是强调领导行为的选择性。比如，虽然我们更强调支配性，但不难发现管理者“除了会‘领导’也会‘顺从’下属”。同时，下属在如何应对领导方面也存在多种选择，可以将其简化为“盲从、服从、屈从、抵抗”。尤其在“抵抗”方面，不仅人类学在多种社会发现了人们具有强烈的通过结盟抵抗领导支配的倾向，也会利用谣言、嘲弄、选举和其他公共监督手段控制领导。下属则通过“有勇气、够坚持”的抵抗以展现“尊严”。 为此，我们给出以下定义：领导(下属)行动域是指在特定情境中，领导与下属互动存在选择不同的“支配”和“服从”方式的可能性。我们认为，无论“支配”还是“服从”(尤其是抵抗)均受到“社会情境”的显著影响。从前述领导-下属预设，容易推测在我们熟悉的组织(社会)环境里，双方的选择空间有窄化的倾向。在领导的“支配权”一端，强制性更强；而在下属的“服从”一端，盲目性、迎合性更强。 (三)惩罚-激励想象 领导对下属的支配，本质上无外乎激励和惩罚，关键是下属会如何反应；多数下属会如何反应？少数人的反应为什么可能不同？ 在一个高度组织化的社会，绝大多数处在下属位置的人们倾向于服从，是演化的结果，是自我建构的必要条件，最终成为一种习惯。但是，在具体的组织(社会)场景，鉴于领导与下属难以避免的矛盾，不假思索地听命于领导不可能是唯一选择。假定领导做出了错误甚至荒谬的决策，至少有人会心存疑虑，有人会产生抵触和排斥。但两位研究者有限的人生经历和观察却显示，几乎在绝大多数情况下，“我们”最终还是选择了服从。不难推测，除了各种“利益”的计算，“怯懦”是其中最重要的原因。此处的“怯懦”与习惯不同，因为习惯是自动地、无需权衡的反应。而怯懦是经过“算计”以后，下属预见到某种比“自身焦虑”更可怕的危害从而主动放弃“抵抗”。而且，在我们所熟悉的组织(社会)环境中还会为怯懦找到一种自圆其说的解释：“识时务者为俊杰”，否则就是“螳臂当车，自取灭亡”。我们当然可以简单地援引“趋利避害”的人类特质，但关键是下属仅仅是预见到可能的危害，或许就联想起历史上无数“臣子”直谏而“粉身碎骨”的故事(个人记忆也是社会记忆)，因此产生了某种“感同身受”。我们将这种现象称作“惩罚想象”，是指人们只经由思考而非亲身经历，就对自己的言行可能对权力的冒犯和带来的危害形成比较确定的判断。与之相应，人们也可以产生“激励想象”，即虚构一种场景，认为自己对权力的逢迎会带来回报。经验事实虽然未必每一次都支持这样的判断，但相反的现象则可能更为罕见。因而，“惩罚-激励想象”就成为人们在习惯性服从以外，应对“质疑-焦虑/猜测-期待”的另一套准则，也可以说，成为人们应对支配权的另一种行动预设。 对于一个组织，如果领导的决策失误，下属的“惩罚想象”越强，越不会产生对错误、荒谬的抵抗；而“激励想象”越强，则越会加剧错误、荒谬的泛滥。有趣的是，这一机制的发现，并不完全源自研究者个人组织经验的反思。在HW与XYM长达20年的交往中，可以说在大多数情况下，HW与XYM的互动并不符合“惩罚想象”原理，部分地，也不适用于“激励想象”。相反，早已离开师门的HW之所以跟XYM保持长期合作，一定程度上恰恰跟HW的“放肆”与XYM的“纵容”有关。但直到有一天，当HW在和同门师弟、师妹吃饭抱怨团队缺乏生气，听不到不同声音的时候，一位师弟的说法，让他找到了“惩罚想象”的现实对应物：“您敢讲，我们不敢讲，因为您在席老师那儿拥有特权”。换言之，除非拥有特权，即使在最该讲究平等的学术讨论中，惩罚想象作为预设也会为很多人的内心建立起一道牢固的篱笆。我们同样好奇领导会不会有“惩罚-激励想象”。简单地说，在语言所建构的领导意识里，总体上，会有“顺我者昌，逆我者亡”，其激励面向是“重赏之下必有勇夫”，其惩罚面向则是“山里的核桃砸着吃”，甚至叫“给脸不要脸”。 (四)命运共同体错觉 从众是人类的重要特质，近当代中国人更有浓郁的“单位”情结，即组织化情结。人们属于家庭-村落-乡县-城市，很多人终其一生在一两个地方、一两个单位里工作。父母如此，周遭的很多朋友、同学如此，甚至下一代也因循着父辈、祖父辈的轨迹(“接班”、相互关照，银行业父母关照电信业朋友的子女，同时得到回馈)。我们被期望要把单位当成家，最终被一切组织化的力量所统辖。户籍(与之配套的一系列涉及个人和家庭生活的制度安排)、城乡差别，地域差别，北上广，省会城市，大城市、小城市的差别，极大程度上强化了一种普遍的接受固定位置的组织化趋势。而长期生活、工作在少数几个单位，在建构社会关系时，也习惯于带入亲疏有别、兄弟姐妹、关系铁(硬)、“没关系”等文化资源。仅以我们自身的组织经验(HW在一个单位待了8年，另一个单位待了12年；XYM在一个单位待了26年，另一个单位(与前一个单位也有密切的关联)待了6年)作为参照，无论作为普通员工还是部门、单位的领导，其实都嵌入在一种结构致密且缺乏动态性的关系网络中。 作为下属的HW，尽管历经中国大学20年来的变迁，产生过种种质疑、抱怨。但那些具体的领导个人，却很少成为他直接诟病、挑战的对象。因为是熟人，甚至是朋友，因为“抬头不见低头见”。而XYM作为领导，也作为下属，虽自认为有原则底线，不会因关系突破原则，也面临着来自师友、同学、同行、同事关系的约束，未必能在无论作为领导还是下属的关系结构中充分的自主行事。我们都经历过中国高校几个阶段的“折腾”，内心也产生过强烈的抵触，甚至厌恶，在争取到的空间力所能及地做过努力，但行动上基本上是“尽职尽责”，尽量配合领导的要求。不是“惩罚-激励想象”中的“怯懦”，自身信念、原则以及行为方式“独特性”的发挥也会限制在一定的尺度之内，我们会自觉到一种利益共同体的“患难感”，不愿意“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。 我们把这种现象定义为命运共同体错觉，即组织成员把自身命运捆绑于特定组织/群体，并听命于组织(领导)决策从而维系一种群体身份的心理倾向。当然，我们承认这种心理机制并不适用于“此处不留爷，自有留爷处”(不介入的权力)。但在多数情况下，绝大多数被高度组织化(尤其是体制内)的人们会倾向于调用这种机制解决自身偶然产生的冲动。比如在HW工作过的前一个单位，曾经发生过一场学院级别的群体性抵抗领导的事件。但大家那种来自命运共同体的“分寸感”还是让人印象深刻。放眼社会场景，一个医生曝光医院的秘密(红包、小金库)甚至可能遭到大多数医院成员的排斥；而大量行业、单位的群体性犯罪(窝案)尤其凸现了这种不问是非，只问组织利益的“命运共同体错觉”。当然，我们并不认为这种认知只有负面的影响，它本身同样可以发挥积极的抵御组织外部“环境压力”的作用。设想一个文革风暴中的单位，完全可能因为强烈的命运共同体意识从而保全某些“问题人士”。比之下属，领导可能更容易从“命运共同体错觉”中获得奖励，如果组织变成“家”，“家长”会更便利地把“组织资产、人力资源”纳入组织成员“命运共同体错觉”的许可范围。经验上，如果有机会为领导的家里办事，下属多半会乐此不疲。 (五)个体自我意识效应 管理学界已有关于领导“虐辱管理”的研究，涉及下属的激烈反应。但以我们有限的组织经验，未必会常常感受到那种来自领导的“公开敌意”。当个人对领导支配存在质疑并产生焦虑后，尽管会同时受到习惯性服从、惩罚想象、命运共同体错觉的制约，但伴随焦虑的加剧，还是会产生各种类型的“抵抗”。比如小范围的抱怨，“公开”表达不满，正式场合的冒犯，行动上的抗争等。比如，HW因为长期对管理学界主流研究取向的质疑，对单位学术评价政策的质疑，除了私下表达不满外，撰文公开质疑实证研究，质疑管理学院的学术评价制度、绩效考核制度。XYM作为管理专家，长期作为一所知名大学的主要领导成员，却由于教育环境及学校体制、治理结构等方面的约束，无法实践其教育理念。在接手一所中英合作办学的学校后，面对跨文化挑战(国际师资占比大，不同的思维、行为方式)、组织短期发展目标压力(生源、社会各界的惯性期待)、资金紧张等多重困扰，“固执己见”地推行以“和谐管理理论”为支撑的扁平、高效的网络化管理机制并着力培养全新的大学文化。事实上也是对高等教育传统观念及管理方式的一种“颠覆”。但是，无论是HW的“发声”，还是XYM的“反叛”，在当下的组织(社会)情境中却并非其可行域中的“唯一选择”，更不要说是最佳策略。只不过对于他们而言，这近乎“唯一的选择”。我们认为，这是一种基于个人强烈的“自我意识”(自我认同)的表现。换言之，就是对于多数人“退一步海阔天空”的事情，对于少数人则可能变成了“是可忍孰不可忍”。诚如伯基特所言，“在试图找寻我们是谁时，常常会诉诸某种社会活动，以揭示那个‘隐藏的’自我”。我们将这种现象命名为“个体自我意识效应”，即组织参与者，下属(领导)个人因为难以忍受领导决策(或下属行动)对其自我意识(自我认同)的严重威胁(或者说，过度压迫)而产生的抵抗行为。 我们认为在中国的现实情境中，除非存在某种群体意识的唤醒运作，这种抵抗行为缺乏群体响应。它常常表现为个体的、冲动的，异质的、孤独的，甚至必须是具有某种“破坏性”。而多数人往往保持一种自我防卫的心理，即使偶尔萌发抵抗的冲动，最好还是不要由自己来承担责任。做沉默、安全的旁观者，等待一个个“壮士、烈士”的出现。换言之，个体自我意识效应存在不同的阈值。一般情况下，尤其在组织环境中，因为冲突并非十分激烈，比如达到所谓“辱虐”的程度，多数人会出现自我意识效应抑制，甚至丧失的现象。 我们并不十分确定“抵抗”行为是否符合吉登斯的“因为在每一个体身上都存在一种对立，一方面是自我中心的冲动，另一方面是具备某种‘道德’意涵的那些冲动”。所谓自我意识可能是符合良知的、建设性的；也可能是不道德的、破坏性的。我们也很怀疑西方学者在某种积极的价值观预设下对于“自我”在道德取向的先验性判断。但是我们非常认同桑内斯的论断，“要拯救品格，有一种策略就是采取某种‘生涯’叙事，在这个特别的社会世界里，创造出某种统合感、能动感、责任感”。而且，当“遭到那些声音的质疑和挑战，被抛进困惑和危机的时期，我们能够从中重新构建出一种蕴含意义的感觉：置身他人当中的自我认同”。或者，即使我们无法在工作中找到自我，不得不采取一种中立的姿态，那至少还有一种不在场的自我值得追寻。 当然，在中国情境下找寻“自我”，或许更接近伯基特的“社会性自我”，即“想成为具备自身独有特性/身份/认同的个体自我，首先必须参与和他人共在的由历史和文化塑造而成的世界”。“我们”是属于关系取向的个体，关系是中国人生活的出发点，我们缺乏甚至没有过“selfness”意义上的“自我”。因为我们每个人都不过是一张“网”中的节点。福柯对于驯化的分析固然很有启发，但我们的“驯化”版本，可能远为系统化、细节化尤其是直观化。因此，如果说“现代主体有能力通过与自身之间的反思性关系来认知自身，正是这种能力，形成了现代自我的历史性构成的‘本质’，构筑起我们的能动作用的基础”。那么或许不得不承认，我们近乎从来没有成为过所谓“现代主体”的生命体验。 另外，“self-awareness(自我意识)包括self-regulation(自我规制)”是西方“可靠性领导”(authentic leadership)、“可靠性下属”(authentic followership)研究中被“重新”发现的主题。自我意识被认为是可靠性领导的核心要素。或许可靠性下属也类似，意味着人们“能够觉察、确信其动机、感受、愿望和自我相关的状况”。包括“对其优点和缺点的了解及自我多重面向的觉察”。西方学者虽然也在关注领导的“黑暗面”，但总体而言，他们对于领导研究的一般“预设”却是积极和乐观的。本文所采用的“自我意识”显然缺乏上述积极意义，它反而更接近一种“底线意识”，我们认为这正是文化差异的关键所在，在本土管理研究中学者不应该不加审视地接受来自西方语境中的“术语”。 (六)群体意识 按照我们对个体自我意识效应的定义，其作用机制事实上受到“组织情境、社会化过程、历史文化”的严重制约。“三思而行”、“小不忍则乱大谋”、“吃亏是福”、“关系”、“面子”、“人情”类似语言所建构的认知习惯会让人们形成较高的个体自我意识效应阈值。仅以近30年来中国人的演变，从早期对“走后门”的普遍愤慨，到对各行各业“潜规则”的习以为常，直至对“英雄不问出处”的不择手段的“成功”向往。事实上个体自我意识的阈值不断提高，表现出了极大的包容性。假定某些个体自我意识还包含着某些“是非对错”的常识性记忆，在当下，其生存的逼仄性反而会更加凸显。如果我们把那种基于平均意义的自我意识效应阈值转换为一种“群体意识”的话，个体自我意识效应阈值较低的主体在与这种群体意识的较量中注定困难重重。当然，可以想象做出抵抗的主体一定会寻求某种同盟者，一定会通过融入更大的群体中以寻求“合法性”。如果从领导与下属的角色考虑，领导从个体自我意识效应消解既有“群体意识”并建构新型群体意识的可能性显然更大。或者，某种具有“意见领袖”角色的下属也比较容易建构新型的群体意识。 六、领导-下属互动机制本土模型及应用 结合我们自身的个人经历、组织经验和社会观察，根据上述关键概念的定义，我们“重新”提出一个诠释中国领导-下属互动机制的本土模型。笔者之所以强调“重新”，是因为我们曾经提出过一个简化的“互动结构”，但当长时间凝视并反思自己的表达时，我们意识到其中还存在更深层次的机制。 本研究提出一个阐释中国领导-下属互动机制的本土模型(见图1)。假定领导与下属具有特定的信念、认知和行为，在合作中不可避免地存在分歧和冲突。该模型的基本内容可以概述如下：(1)无论从历史文化资源，还是社会化过程，作为一名(普通的)中国人，领导一般会表现出较为强烈的支配欲，下属则倾向于强烈地服从于领导的支配，构成“习惯性支配与习惯性服从”的互动关系预设；(2)在领导-下属的互动中，无论是领导的支配还是下属的服从都存在选择空间。领导的支配可以具体化为引导、支持、训练及打压；下属的服从可以具体化为盲从、服从、屈从及抵抗；(3)除了习惯性支配与服从以外，领导和下属在互动中还会动用“命运共同体错觉”和“惩罚-激励想象”以强化(弱化)支配或服从，因为支配与服从的具体策略存在冲突性；(4)伴随领导-下属互动中对立性的加剧，领导和下属还会动用“个体自我意识效应”强化(弱化)支配和服从，个体自我意识效应可以简化(区分)为起效和抑制两种，且取决于个体自我意识阈值的高低；(5)个体自我意识效应是基于个体的较为强烈的心理及行为反应，是个体“抵抗”行为的主要成因；(6)个体自我意识效应与群体意识相互影响，个体自我意识效应需要经过恰当的运作才有可能激发某种群体行为，比如显著增加抵抗的强度；(7)习惯性支配与服从、命运共同体错觉、惩罚-激励想象、个体自我意识效应、群体意识及领导(下属)的信念、认知和行为方式都嵌入在历史文化及社会化过程。可以推测，假定领导做出了错误甚至荒谬的决策，无论是组织还是社会层面，首先需要个体的自我意识效应发挥作用，需要个体自我意识效应的群体化；其次，必须冀望历史文化的必要转型及社会化过程重塑，以弱化领导过分强烈的支配欲，下属过分强烈的服从倾向(换言之，必须修正领导-下属互动的基本预设)，尽量消弭领导与下属在信念-认知-行为上的隔阂，从而使领导和下属能够各担其责，良性互动，以创建一种全新的领导-下属合作关系。
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