制造竞争优先权的角色研究，本文主要内容关键词为：优先权论文,角色论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、制造竞争优先权文献回顾
制造竞争优先权是制造战略的一种手段，因而理论上对制造竞争优先权的研究至少可以追溯到对制造战略的研究。制造战略理论可以说是创始于Selznick（1957）。他给出了独特竞争力（distincitive competence）的解释，并用美国Gar Wood Boat公司的案例说明了制造企业从生产高质量产品转向生产低成本（大规模生产）产品是如何的困难。Selznick强调了转变独特竞争力的困难，但他没有强调战略分析的重要性。对制造战略的研究真正引起人们注意的是1969年Skinner在《哈佛商业评论》上发表的《制造—公司战略缺失的一环》。该文反映了当时美国制造业高层管理中将重要的制造决策委派给下属的管理趋势。Skinner认为“产品系统总是不可避免地涉及到交换和妥协，因而产品系统必须被设计成履行有限的任务，而这种任务是被公司的战略界定的”。他在所提出的模型中将战略的观点应用于制造作业上，强调通过分析竞争情况与公司的优势和劣势，并配合公司战略来界定生产及作业任务，制定出一套可衡量的作业目标，以此作为作业体系与管理体制决策的指导。
后来的学者进一步发展了制造战略的概念，但他们的理解有些细微的差别。Hofer ＆ Schendel（1978）认为，制造战略是战略层次中的一个部分，强调的是资源生产力的最大化。这种观点表明了对高水平层次的战略而言制造战略是反应性的。尽管Hofer ＆ Schendel也指出过，制造战略能通过协调业务活动来发展独特的能力和协调作用以帮助提供竞争优势，明茨伯格（1978）明确地表示反对这种“制造战略是被形成的”的观点。另外，按照Miller ＆ Hayslip（1989）的解释，制造战略是制造选择的一种计划模式，是为了提高基本的制造能力，以便支持业务战略和公司战略。
Skinner（1969）的制造任务（manufacturing task）的概念后来被描述为竞争标准（competitive criteria）、竞争优先权（competitive priorities）、订单赢得者（order-winners）等，但占主流的是Leong（1990）提出的作为制造战略手段的竞争优先权的概念。
制造竞争优先权的范围还没有一个统一的说法，Pires（1995）认为主要包括四个方面：成本、质量、履行交货和柔性。成本，是指通过规模制造及其它手段的配合来追求低的制造成本；质量，指提供合格的产品和超值的服务给顾客；履行交货，指有保证的按期交货；柔性，指通过多品种、小批量的生产以及不断开展产品和服务的创新来满足顾客变化的需要。近些年来，一种趋势是将顾客满意、创新等其它一些内容独立地作为制造竞争优先权的要素。
竞争优先权的概念已被很多学者用来分析涉及制造领域中的很多关键问题。有些学者从竞争优先权的相关领域（如制造战略）进行过角色评判，如Hayes，R.H.＆ Wheelwright，S.C.（1984）认为，界定制造战略必须满足一致性评判。这种一致性包括内在的一致性和外在的一致性，即制造选择的内在一致性以及它们与外部环境、公司的竞争优势和其他功能领域的选择的一致性；Fernando C.A.Santos（2000）认为，当制造管理的升级要求它整合到战略管理时，它的次领域（加工和产品工程，质量和后勤）的重要水平变得与其它功能领域（人力资源、市场营销和财务管理等）一样重要。但这些学者没有从竞争优先权的角度，特别是没有强调资源和技术对竞争优先权的影响。下面我们从资源基础观出发提出一个界定制造竞争优先权角色的分析框架，并应用这个框架对一家热水器制造公司的竞争优先权安排进行分析。
二、制造竞争优先权的角色分析
通过上述文献回顾，我们把焦点关注于竞争优先权，并从资源基础观出发，提出一个关于制造竞争优先权角色的分析框架（见图1）。简单地说，资源和技术是选择竞争优先权的决定力量①，制造竞争优先权不仅要在它们内部间匹配，还应与其它功能领域一致②，由于各种匹配的唯一性和难以模仿性，使得竞争优先权为企业创造竞争优势③，当企业在长期的业务实践中不断成功地选择竞争优先权的组合与匹配并有路径依赖时，竞争优先权真正内化为企业的核心资源④，最终为企业不断地创造持续竞争优势⑤。在这个框架中，我们整合了竞争优先权的三种角色：一是与资源及技术相匹配的竞争优先权；二是与其它功能领域相协调的竞争优先权；三是内外部持续一致从而内化为核心资源并创造持续竞争优势的竞争优先权。
图1 制造竞争优先权的角色
1.决定制造竞争优先权的力量
制造竞争优先权的第一种重要角色是它与决定它的力量的关系。影响制造竞争优先权的力量是多方面的，一般而言，既包括企业的内部资源，也包括技术的变化、外部市场环境等多方面因素。我们认为决定制造竞争优先权的力量主要是两方面，即资源（尤其是核心资源）和技术。资源应被当作竞争优先权的支撑，这已被Watts，Kim，＆Hahn（1992）在他们联系战略性资源和公司目标的框架中所强调。由于考虑到发生在竞争性市场环境的四个基本的变化（技术变化，更高的风险水平，经济全球一体化的增强以及更大的用户压力）中技术变化对制造领域影响的首要性，我们将技术与资源并列作为制造竞争优先权的决定力量。
（1）资源
资源（尤其是核心资源）作为竞争优先权的决定力量是它在获得竞争优势中的作用。这一点被很多学者强调为主要是获得差异化优势。竞争优先权从表象上看是制造战略的手段，然而战略不是获得持续业绩的充分条件，战略对持续竞争优势的影响是通过内部资源或竞争作用力的变化发生综合作用的。虽然资源或竞争作用力是获得持续业绩的充分条件，然而，当迈克尔·波特的五种竞争力模型注重于外在力量时，资源基础观则认为起决定作用的力量来自于企业内部。
制造企业的战略性资源能主动地获得竞争优势，在很大方面是通过供应商的产品工程介入、供应商技术分享和供应商在产品方面的发展和工艺提高。这使得战略性资源在很少或没有资本投资的情况下成为获得制造能力的一种途径。
当面临供应、竞争和需求的不确定性时，战略性资源的主要目标并不是一定要提高或降低某种制造优先权。但战略性资源（如：供应基础）却对竞争优先权发生最深刻的影响。这种影响是通过对制造能力（如：公司的供应商能力）的影响间接起作用的。实际上，核心资源为公司的持续竞争优势作贡献，但由于资本、设备等资源因为模仿而难以成为获得持续竞争优势的资源，这使得供应商能力更被关注。在这方面，对供应商责任预期的提高导致人们开始注重于外部资源，供应链管理的兴起便是一个很好的佐证。在最终的分析上，公司以一定的成本生产高质量的产品并及时地交到顾客手中的能力在很大方面受供应商能力的影响。换句话说，供应基础能力影响了制造竞争优先权。
另外，高水平的技术、产品的复杂性以及全球化的竞争加剧了制造竞争优先权对战略性资源的依赖。
有研究显示（Outsourcing Institute，1996），厂商利用资源的趋势是提高竞争力而不是控制成本，可见，资源对制造竞争优先权的影响往往不是某一个方面（如成本）而是总体上的影响。
（2）技术
与战略性资源一样，技术也对制造竞争优先权的各个方面起作用。技术能最大化产品质量并降低产品成本。因而技术总是被界定为制造过程决策制定中最重要的领域，而后才是质量保证和控制。实际上，制造技术对竞争优先权的影响往往是总体上的，它能给组织提供相当大的操作上和竞争上的优势。这些优势包括质量提高、更合理的存货控制、缩短交货时间、提高机器使用效率、提高员工工作效率和士气以及树立良好的企业形象等。
迅速的技术变化要求公司对技术的变化反应敏捷。技术变化使得技术对制造竞争优先权的影响常常伴随着其他变化的共同作用。增加的投资数量和高风险水平要求公司在市场进出上更加快速和灵活；缩短了的产品生命周期要求产品和服务不断地创新，这要求公司在反应上更加敏捷、灵活和主动；经济全球化强化了技术变化、投资风险，这要求延伸的供应链的迅速组合和重组；产品增值的压力给制造企业带来了挑战，要求他们在提高质量和及时交货的压力下竞争，并要满足客户不断增加的个性化设计的需求。这些变化导致了以柔性为基础的制造战略的出现。
制造发展的驱动力要么来自内部的组织兴趣（如降低制造成本的压力），要么来自外部的市场（如满足顾客需求的压力）。由于第一种驱动力发展的技术，会使得业务在同样水平的顾客满意度下达到低成本，这往往使得在制造竞争优先权选择上偏重于成本和质量；第二种驱动力由于可能直接来自顾客，会使得业务能达到较高的顾客满意水平，这时的制造竞争优先权选择往往偏重于以信息技术为基础的柔性制造。
2.制造竞争优先权与其他功能领域的整合
制造竞争优先权从横向来看需要与其他功能领域配合，以便支持业务战略和公司战略，这是它的另一种重要角色。这里主要分析制造竞争优先权与人力资源实践、市场策略和财务策略的匹配。
（1）制造竞争优先权与人力资源实践
作为制造战略的手段，制造竞争优先权的执行以及选择制定都需要人力资源实践的支持。并且不同的制造竞争优先权要求不同的人力资源实践来配合。与低成本竞争优先权相联系的人力资源实践应该包括：相对固定的工作描述；工作设计和职业生涯设计鼓励专门化和效率；业绩评估注重短期效果；薪酬计划中主要考虑市场层面；训练和发展限定在低水平层次。集中于质量竞争优先权的人力资源管理实践主要包括：相对固定和清晰的工作描述；员工经常参与高层决策；业绩评估注重短期效果并且采用个人和团队混合的评判标准；有持续的员工训练计划。与柔性竞争优先权有关的人力资源管理实践可以包括：工作设计要考虑各工作小组中个人间的整合和协调；业绩评估注重长期效果并要尽可能地反映团队的成就；薪酬体系设计在市场为基础的前提下强调内部平等而不是外部平等；强调广泛技能发展的职业生涯设计。
我们认为，制造竞争优先权与人力资源管理实践的协调要分析两种情况：一种情况是企业采用以某一种竞争优先权为主的制造战略；另一种情况是企业采用整合过多种主要竞争优先权的制造战略。在前一种情况，当制造战略的次级领域被严格界定后，选择一种与它匹配的人力资源规划总体上说应该较容易。在后一种情况，不同的人力资源政策和计划必须以不同的方式混合以支持公司的不同的业务单元。显然，这要困难得多。因为不同的制造竞争优先权要求不同的某种人力资源管理实践，这可能会在人力资源管理中引起冲突。当制造计划和员工聘用从它们各自任务的多个功能领域出发时，很难有普遍的协调制造竞争优先权与人力资源管理实践方式。然而，一旦这种匹配很成功的话，制造竞争优先权很容易成为持续业绩获得的一种手段。
如果从人力资源实践本身出发，按照人力资源实践对公司绩效影响的结构影响模式理论，我们不能单独考虑人力资源管理系统或战略导向，而是应把两者的配合的各个组合当作一个个子系统。我们在进行国家自然科学基金委员会资助的课题“人力资源实践系统与制造战略的配合对公司绩效影响研究”的研究时，就是将人力资源实践分成三种模式：内部、市场和混合，将制造战略（按优先权尺度）分成三种战略：成本、质量和柔性，它们之间的每一种匹配都是一种子系统。每个子系统对公司绩效和员工对公司承诺均有特定的影响。如柔性战略与人力资源实践内部模式结合一般会使员工对公司保持高度承诺，但对公司绩效影响不大。关于人力资源实践系统与制造战略的配合及其实证研究，我们将另文讨论。
（2）制造竞争优先权与市场策略
由于不断增加的满足用户需求的压力，进入后工业化时代的公司倾向于在无缝的“市场—制造”界面下将战略划分以适应顾客需求的变化，它能够整合市场和制造竞争优先权，以便更精确地满足顾客需求。这种整合主要是通过利用市场需求建立一系列组织变量，如人力物力资源上的决策、产品计划，甚至研发。
制造竞争优先权与市场策略的匹配深深地受技术的影响。传统的“制造规模—市场范围”两维战略平台正转变为基于后工业化制造的“制造规模—市场范围—技术”三维战略平台。这种第三维的增加使得企业规模和市场范围基本上不相关。这表明对于某一给定的市场规模，由于制造业的进步，会有比过去更广的市场范围。这样，业务战略选择不仅仅是在多样性和低成本之间选择，更可能是选择加大研发投入以增强技术能力，进而能提供更加多样化和低成本的产品。换句话说，由于技术进步，企业不再依靠某一种制造竞争优先权，而是更加可能拥有多种制造竞争优先权以支持业务战略和公司战略。这会使得企业可能保持持续的市场领先。
传统的市场战略形成于以成本为基础的平台。公司的产品和交货的成本结构通常是影响市场战略形成的主要因素。产品总成本的最小化导致产品品种的减少和产品使用周期的延长。这是一种产品驱动型市场战略。市场战略正明显地从“以产品为基础的”向“顾客为中心的”转变。市场战略不能再“向后”看那些制造业中被强加的限制因素，而应该“向前”看顾客的期望。实际上，分析和满足顾客的期望已成为公司成功的关键。这只有通过市场战略和制造竞争优先权的整合才能达到。进一步地，市场战略正从产品驱动的规模市场战略向市场驱动的客户关系市场战略转变，这将使得制造竞争优先权的选择偏重于注重顾客关系塑造的质量、交货等制造竞争优先权。技术投入正从成本驱动的规模制造技术向市场驱动的顾客制造技术转变。这也使得竞争优先权的选择中柔性制造的比重有增强的趋势。
（3）制造竞争优先权与财务策略
与人力资源实践的情况类似，不同的制造竞争优先权需要不同的财务策略与之匹配。古典的制造技术倾向规模制造，在选择制造优先权时偏重于成本，一般与成本基础定价法相一致。后工业化制造，受技术灵活性推动，更强调柔性，在选择制造竞争优先权时偏重于质量、及时交货和柔性，在逻辑上与价格驱动的成本计算法相一致。
财务策略对制造竞争优先权的影响往往是间接的。短期的财务运作会缩短产品生命周期。缩短的产品生命周期是威胁也是机会。缩短了产品生命周期的制造技术给市场开发者提供了这些能力：比以前在更高的水平上满足顾客的需要；使得模仿更有风险从而提高了竞争能力。在竞争优先权的选择上反映为更加注重及时交货和柔性制造。
3.维持持续竞争优势的制造竞争优先权
制造竞争优先权的最重要的角色是它能否最终成为获得持续竞争优势的一种力量。创造持续竞争优势的资源必须是有价值的、异质的、难于模仿的资源。当组织能力作为一种资源时，在制造生产中首先体现在低成本、精益制造，其次体现在高质量生产，近些年体现在新产品的快速开发中。当成本、质量和柔性等竞争优先权与市场相联系时，它们可能会内化为获取持续竞争优势的资源。这是因为当制造战略是以某一种制造竞争优先权为主时，可能会存在模仿，但当制造战略是整合了各种竞争优先权而形成的，竞争优先权就不再仅仅是制造战略的一种手段，而是升华为一种独持的资源。这不仅是由于制造战略的次级领域（竞争优先权）的组合是唯一的，更是由于与这种组合相协调的人力资源实践、市场战略、财务战略等匹配存在异质性。
维持持续竞争优势的制造竞争优先权是一个各种力量均起作用的系统。如技术对竞争优先权的影响不是单一起作用的，它可能与迅速变化的产品市场、人力市场、顾客需要等共同对竞争优先权发生作用并进而对公司业绩发生影响。
从战略本身角度来看，制造竞争优先权是制造战略的一种手段。由于有制造战略的公司比没有制造战略的公司更强调质量计划和其他一些预防性行为；有正式制造战略的企业（安排在业务战略中）比没有这样的战略能达到更高的业务绩效，因而当制造竞争优先权被整合在公司的计划和目标中时，它能更好地为公司的持续业绩作贡献。
三、案例分析
艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，是美国A.O.SMITH公司在中国南京设立的热水器制造生产基地。从1998年注册成立至今，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司主要专注于市场拓展和基础建设。其生产的产品热水器主要在中国国内销售。
美国A.O.SMITH公司已有一百二十多年的历史，技术力量和资源都很雄厚。但是，这些技术和资源移植至中国都有一个本地化的过程（尤其是与供应商关系、顾客关系的培养需要时间）。美国A.O.SMITH公司的全自动化规模式生产不适合在南京的艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，在南京的公司短期内只能采用半自动化生产方式。这样，规模化的低成本制造不能作为制造竞争优先权的主要选择。同时，由于在南京的公司的中期目标之一是专注于市场拓展；追求的核心目标是追求美誉度，为支持公司战略和业务战略，公司将及时交货、柔性尤其是质量作为制造竞争优先权的主要选择。
公司采用分两步走的培养质量竞争优先权策略。首先，全面贯彻“杜绝一切浪费”理念，要求“持续改善”。其次是对质量管理工作尽可能量化，形成了比较完善的质量指标体系。在培养质量竞争优先权中，人力资源实践起了重要的支持作用。公司注重员工培训；鼓励全员参与、互相合作和多渠道交流。
在及时交货方面，公司重视与代理商之间的关系培养，保证交货时间和交货速度。公司致力于提高内部客户满意度，采用A-star量化方法，主要指标有：关注（Attention）；速度（Speed）；可靠（Trustworthiness）；准确（Accuracy）；能力（Resourcefulness）。这种组织上的协调不仅支持了交货竞争优先权，也支持了其它竞争优先权。
公司不懈追求柔性制造。根据市场变化，公司及时调整燃气热水器和电热水器的产量。公司的多数业务采用即时生产方式，在制造能力允许时还接纳一些临时加工业务。与柔性制造相对应的是，组织设计和人力资源实践会结合公司的成长状况，及时提供组织柔性支持，如焊接、冲压车间的生产经理就曾由原来的三个变为现在的一个；组装线的生产经理也曾由原来的五个变为现在的一个。这种组织上的柔性使得真正意义上的柔性制造成为可能。
公司将研发、质量视为公司的生命。在研发方面，公司重视供应商的参与。由于供应商的参与，公司在本身的技术薄弱环节（如吸塑、发泡和注塑等技术）方面有了很大的改进。研发的重视使得技术提升，这进一步使得整合了各种竞争优先权而形成的制造战略成为可能。当独特的人力资源实践与它匹配，并且，当公司的市场战略首要目标是提高“美誉度”而不是市场占有率时，近年来公司在质量方面获得了持续的业绩。按照美国A.O.SMITH公司总部的标准，2001年艾欧史密斯（中国）热水器有限公司的内胆一次合格率是95％，在各子公司中排名第三；2002年内胆一次合格率是97％（总部是92％），在各子公司中排名第一。通过短短的四年发展，目前，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司在中国众多的电热水器厂家中其销售额排名第三，市场占有率达7％。
从近期来看，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司的制造优先权的内部定位（重要次序为按质量、交货、柔性、成本）是符合公司的实际的。并且，由于公司重视技术开发、人力资源实践、市场战略等与制造优先权的匹配，公司获得了一定的成功。然而，就目前的情况来看，说艾欧史密斯（中国）热水器有限公司的制造优先权的角色作用已经出发发挥为时尚早。这要看公司在未来一段时间内是否能不断调整制造优先权配置（如高度制造管理信息化是柔性制造的基础，而柔性制造是后工业化时代制造竞争优先权选择的趋势）与资源和技术等决定力量相吻合；与人力资源实践、市场策略和财务策略等功能领域相匹配。公司只有通过不断学习、不断成功的动态调整，将制造优先权的选择内化为公司的一种核心资源，制造竞争优先权的角色力量才得以真正展现，公司才能真正获得持续业绩。
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