以人为鉴：中美合资企业双方管理者相互的评论，本文主要内容关键词为：以人为鉴论文,中美论文,合资企业论文,管理者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国的改革开放给中国企业和外国企业都带来一个极好的机遇。中国企业可以引进外资和先进技术改造自己的企业，学习国外先进的经营管理经验；境外企业可以进占中国这个巨大的市场。自1978年以来至今，外商在中国境内的直接投资及投资项目数都急剧增加。而美国企业在中国的直接投资及投资项目数仅次于香港，居其他各国之首。
开办合资企业也许是外商进入中国市场的最快捷、成本最低的途径。合资企业可以直接利用中方合资伙伴已有的销售渠道进占中国市场，还可以利用中国廉价的劳动力和固定资产，使自己的产品更具有竞争性。合资经营企业迄今一直是外商首选的直接投资方式。
在中国开办中美合资企业，无论是对中方管理者还是对美方管理者，都是一种全新的经验。中美两国的学者对在中国开办合资企业都开展了许多研究。Pearson（1991）总结了在华开办合资企业的经验， 提出判断合资企业成功的标志。Pan等（1996 ）介绍了美国企业如何进入中国的经验。Tse等（1997），Adler等（1992），以及Eiteman（1990 ）分别介绍了如何与中国企业谈判的经验。Yan等（1994 ）分析了合资企业母公司双方的关系如何影响对合资企业的控制。Bjokman（1995 ）分析了合资企业董事会如何运作。Von Glinow等（1988）分析了合资企业中跨文化人力资源管理的问题及解决办法。Ting—Toomey等（1991）、 Child等（1993 ）比较了合资企业中双方管理风格的差异以及双方管理者之间及内部的冲突。范克强和沃姆（1998）论证了在华西方企业中中西方管理人员的价值观冲突与适应方式。孙学文（1997 ）， 王海涛（1997），徐文学（1997），陈新力等（1998）从中国对外经济合作政策的角度探讨了对合资企业的导向。林英（1996），陈筱芳（1996），邹昭唏（1997），李秀芬（1996）站在中国国家所有者的立场，提出国有企业与外资合资时其无形资产如何作价投入，揭露某些中外合资企业的外方母公司转移价格避税的问题。上述中国学者的研究，主要从宏观经济政策或企业经营角度研究合资企业，基本上没有涉及合资企业内部管理和中外方管理者之间的工作关系问题。陈镇雄（1997）指出中美合资企业中美国的“制度管理”占主导优势，但为适应中国环境也不得不接受某些中国的管理方式。莫安达（1997），丁榕芳等（1996），黄燕（1996）分析了三资企业中的劳资纠纷问题。
特别值得介绍的是Jim Mann（1989）的一本在美国很有影响的中美合资企业个案研究的著作，《北京吉普：美国企业在中国的短暂而不愉快的浪漫史》（Beijing Jeep:The Short, Unhappy Romance ofAmerican Business in China）。书中对中国政府、合资企业中方合作伙伴及管理者的消极评论随处可见。我们曾向该合资企业的中方管理者问及是否读过这本书以及对该书的评论。一位中方管理者回答说读过，而且同样也不愉快。他不否认该书中列举的许多事例都是真实的，但他完全不同意作者对这些事例的评论。他反唇相讥道，如果连中方管理者在办公室中放张床都要非议的话，那他还看不惯美方管理者把家人的照片摆在办公室里呢！他尤其反感作者在作这种评论时对中国企业和中国管理者的态度。
为什么不同的人对同样的事实会有不同的解释，而且对对方都带有强烈的否定态度？诚然，中美两国的社会制度、主流政治意识形态、以及经济发展水平存在巨大差异，中美双方管理风格也有很大差异。所有这些差异自然不可避免地影响到他们在合资企业中的管理活动。我们最感兴趣的是，这些差异对合资企业管理产生的影响，尤其是双方管理者如何看待这些差异，又如何处理这些差异带来的管理冲突。然而，以往的研究往往只着眼于合资企业的建立及经营过程，却没有涉及合资企业中双方管理者日常管理的工作关系。 作为一项先导性研究（ Pilot study），我们试图走近合资企业管理者的日常活动，通过双方管理者对对方的评论来了解他们之间的工作关系。
一、方法
我们决定通过访谈中美合资企业中双方的高级管理者——总经理们、副总经理们、总经理助理们、以及部门经理们，以了解他们相互间的评论。在这种访谈之前，我们首先访谈了中美两国政府主管对外经济贸易部门的官员们，企业咨询机构的专家们，以及专门从事企业管理研究的学者们，请他们介绍中美两国对在中国的合资企业的现行政策及问题，合资企业管理中存在的问题，以及他们对这些问题的个人见解。根据这些人士的意见，我们设计了半结构化访谈提纲。我们在访谈中向合资企业双方管理者提出的问题主要有：（1）中美双方管理者在合资企业经营管理中各自的优势和劣势；（2）中美双方管理者对合资企业的经营管理各自可以有哪些独特的贡献；（3）在合资企业经营管理中经历过哪些惊喜和困惑；（4）当接受他人打算在中国办合资企业的咨询时， 根据自己的经验会提出哪些建议。
此次研究的目标企业主要在北京地区。在选择时，我们特别注意各种产业的代表性。对合资企业双方管理者的访谈均个别进行，并采用被访谈者最便于理解和表达的语言。我们说服被访谈者允许录音。访谈后，录音资料整理成文字记录。中文记录再被翻译成英文。研究小组的一位有中美双文化背景、汉—英双语能力的学者负责翻译，以保证访谈记录的两种语言文本内容相同，意思不被歪曲。
此次访谈分两个阶段。第一阶段，在部分合资企业中向中美双方管理者提问上述问题，了解他们的见解。再对这些访谈记录作分析并得出初步结论。第二阶段，再在其余的合资企业中访谈双方管理者，提出同样问题，然后亮出我们的初步结论，请他们对此作出自己的判断和评论。
二、结果
对合资企业高级管理者的访谈自1995年5月开始，至1997年11 月结束，历时两年半。这主要是联系合资企业困难所致。有的合资企业，往往要先说服中美双方的母公司，才得以进入。此外，我们的其他研究和教学工作也常常迫使我们中断这项研究。
我们在第一阶段访谈了6家合资企业的高级管理者。 第二阶段又访谈了4家合资企业的高级管理者。这些合资企业涉及机械、化工、 食品、制药、咨询服务5个产业。两个阶段共访谈了17名中方管理者和14 名美方管理者。需要说明的是，美方经理并非全是美国公民，有些是香港人、台湾人、或新加坡人。但他们都有在西方接受专业技术和管理教育以及在西方企业从事管理工作经验的背景，均受雇于美方母公司，被派到合资企业中代表美方母公司的利益。
对全部访谈结果的总体印象，可以归纳为三点：（1 ）中美双方管理者对对方都持有某些偏见。例如，有的美方管理者认为，“中国语言不能精确地表达法律问题”；有的中方管理者认为，“美国人不讲人情”。这些很明显的偏见自然都是对对方的文化和社会背景不够了解所致。只要不是怀有敌意和固执的偏见，都可能随着相互间深入的了解而逐渐消除。因此，这些偏见并不是本文分析的重点。这里只是顺带提及。（2）美方管理者对中方管理者的评论更为消极、否定。（3）中方管理者对美方管理者的评论则更为积极、肯定，只有个别方面例外。此外，他们对己方往往有更多的自我批评。表1 为对中美双方管理者相互间评论的归纳。
表1 中美合资企业中双方管理者相互间的评论（频次统计）
中方管理者(17)
赞赏 批评
决策 5 5
人力资源管理 2 7
质量标准 1 0
沟通 0 0
长远眼光 0 1
计划 1 0
冒风险0 1
其他(创造性,开放性,备忘录,秘书等)11 2
人品 110
成熟性3 0
忠诚 1 1
信任 0 2
努力 1 0
人际关系 2 1
个人素质 2 0
美方管理者(14)
赞赏 批评
决策 0 9
人力资源管理 1 7
质量标准 0 4
沟通 2 3
长远眼光 2 1
计划 0 2
冒风险2 1
其他(创造性,开放性,备忘录,秘书等) 1 6
人品 0 0
成熟性1 7
忠诚 1 4
信任 2 4
努力 4 2
人际关系 1 2
个人素质 2 4
限于篇幅，本文不可能列举上述所有方面双方管理者的意见。这里仅例述美方管理者对中方管理者决策风格、中方管理者对美方管理者人品的评论。从表1中可以看出， 双方管理者对这两方面的评论倾向性最明显——所有美方管理者对中方管理者决策风格的评论都是消极的；而中方管理者对美方管理者的评论则褒贬参半。几乎所有中方管理者对美方管理者人品的评论都是消极的；相反，美方管理者在这方面对中方管理者却无任何评论。
（一）美方对中方管理者决策风格的评论
可以将美方管理者的这些评论归纳为3点。
1.不作决策
这是美方管理者对中方管理者最一致的批评。至少有6 名美方管理者明确表达了这种见解。一位美方总经理尖刻地评论道：
决策过程在这些中国经理脑子中是不存在的。他们等着指示。……你手下的人一辈子什么决策也不会作，只会被告知如何过日子——什么时候吃，在哪儿住，到哪儿工作，做什么。大多数中国人甚至不能作出现在是否去洗澡的决策。
另一位美方总经理的评论也基本相同：
在中国，雇员，或者工人，把经理看作上人，所以每件事都应由他来决策。……所有人，他们把大老板看作决策者。他们不作决策。……你只能替他们作主。你只有训练他们作决策。这些中国人的想法是：“噢，我可不要承担责任。你是头儿，你来承担责任。”
2.一致决策
至少有4名美方管理者明确表达了这种评论。 这里只列出两位美方总经理的评论：
他们绝不走极端。他们绝不会正确地作决策。他们以一致同意作决策。在他们作决策之前，他们确实考虑的是下级，不是为了企业，而是为了他们自己。
（与美方管理者相比）他们更倾向于达成一致。他们更倾向于分散决策的责任。换句话说，他们往往不愿意说，“这是我作的决定。我来负责。”你听不到哪个中国人这么说。
3.决策过程慢
至少有3名美方管理者持这种评论。一位美方总经理认为：
每件事都要开两三次会。因为他们不能马上决策。尽管我们绝对正确，百分之百正确。按照美国人的标准，他们的决策过程实在很慢。……外国人总是感到这种决策过程太慢了。但是我想，他们确实要考虑问题的所有方面，考虑对每个人的影响。我们不总是喜欢这种方式或这种结果。但我认为，美国管理者往往像个枪手，很快作出决策。我认为我们可以从他们那儿学到些什么。……如果你总等到取得一致，你常常作不到。你不能使每个人都高兴。
另一名美方副总经理感叹道：
这让美国的经营者非常沮丧。他们感到，太多的浪费时间，太多的兜圈子，太多的缺乏承诺。……有时令人非常、非常沮丧。当你决策时，第一步要收集事实，然后评价正面的和反面的作用，再选择往左还是往右。但是这时，你发现你占有的只是10%，20%，或50%的事实。你就这样作决策。你就试图去实现它。于是你就发现一会儿这儿出事了，一会儿那儿出问题了。怎么会有这么些事儿呢？他们以前为什么不提出来呢？但实际就是这样。你得学习。这就是中国的方式。
一些中方管理者对美方管理者的评论，不论是赞许还是批评，或许可以从另一个角度印证美方管理者的上述评论。一位中方副总经理谈到自己在合资企业的感受时说到：
我们在公司政策制定方面，我是管人事的。我提方案，不是总经理决策，也不是我决策。有一个管理委员会，有几个高级职员，是集体决定。大的事情由委员会决定，如工资和人员的任免。
一位中方副总经理也谈到自己对合资企业这方面的感受：
我们公司决策是个大事。作决策的时候要听到四个声音，即雇员的声音，客户的声音，本公司职工及各级领导的声音。四方面都比较满意的话，这个决策才是有效的。
一位中方部门经理在比较合资企业与原工作单位的管理风格时说到：
在决策方面，我认为美国方面很民主。有时比较大的事，都找几个部门经理商量一下。特别是福利方面，我们老板找我们商量，怎么才能使用好福利费问题，怎样用在每个人身上。比如涉及到采购方面的事，还是与我商量怎么做。涉及到财务方面，也要与财务部负责人商量，而不是他怎么说就怎么做。在中国，企业容易出现发号施令的情况。
一位中方副总经理从另一个方面谈到合资企业中的决策问题：
合同规定，公司重大的问题须经总经理、副总经理双方决定。在中国，因为是合资公司而不是独资公司，所以要共同决定。这方面的问题外方不懂，如公司要调动什么人，提拨某人当经理，按中国人的习惯总要先商量一下，打个招呼。美国人就不这样，自己就决定了，宣布了，也不同副总经理商量。类似的事发生过几次。我曾与他们谈过。他则认为平时沟通不够，容易发生误会。以后加强联系，尽量避免类似事件发生。
另外，至少有两位中方副总经理有类似感受：
在决策方面，我们原先是采用群体决策形式，由一帮人来决策；而现在基本上由总经理（美方）一个人决策，由他一个人说了算。现在还有新改变。根据我们国情，特别是近期《劳动法》的产生，基本上每星期六开一次高层领导会商讨一些问题，而在以前，很难得开高层经理会。什么都由他个人拍板。现在有些事若一时决定不下，下一次会继续讨论。当然有些事也还是他拍板。
按合同，决策主要是董事会。对于小的一般的决策，有两种情况。一种是在会议中大家讨论；一种是由总经理决策。这两种情况，由总经理个人决策更多一点。这就产生了一种情况，跟总经理比较亲近的，会说英语的，很容易让总经理签字。所以有时候该签字的他却不签。
只有一位中方部门经理的评论例外：
基本上讲呢，我们高层经理，他只是给你制定一个目标。然后，就是你达到这个目标，你应该达到什么样的结果。他是以成果来衡量这个标准。那么中间你用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，你可以在你的部门的范围之内来决定。你怎样把你的工作做好，只要你不违反公司的商业道德就可以。……举一个简单的例子。我们部门的每一个员工的招聘，每一个员工的升级，每一个员工的工资调整，在这里都是由部门经理来决定。……就是说，每一个部门，不管你是多么小的经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。
是什么造成中方管理者的如此决策风格？美方管理者的见解可以归纳为两点。一是不懂得授权。有4人明确表达了这种判断。一位美方总经理认为：
我们信奉授权。我们相信最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。可是这些中国人信奉的却是所有问题都该交给上司，由上司解决它们。
另一位美方总经理也持同样的见解：
（中国）国有企业的管理方式是不作授权。所有事都由上司决策。其他每个人只是耳目而已。他们无权作任何决策。每件事都要报告一把手。一把手得解决每个问题。这样效率很低。人们也得不到发展。这是一种个人享有权力的方式。他们不授权。他们不注意提高手下人的能力。
一位美方总经理希望这种情况能得到改变：
我认为大多数决策我们都是作为合作伙伴参与的。我们4 人共同作出大多数决策。我却不以为然。我认为可以更为个性化。有些人更激进；有些人可以为了什么争论。我们总是互相告知我们要作什么决策。你知道，你不能单方面作出决策，只有集体决策。
另一个是文化历史的原因。有3人明确表达了这种判断。 一位美方总经理认为：
我想我接触到问题的实质。这不光是马克思的教导，还有孔夫子的影响：出头不妙。任何一个人，当他出头时，就成为组织及他周围社区的一个大问题。你知道，“这个人有什么毛病？”是的，这就是他们的问题。如果你看到一件事应该完成却没有完成时，同样也是这个问题。这件事自然是别人的责任。如果一个中国人担任某个职务但没有做好，这个人第一件事就是抱怨别人。这种文化真是不可理解。
另一位美方总经理认为：
这显示出中国人的心态。他们不作决策。我想这是因为他们被教养成这样，像“文革”等。你只得替他们作主。你只能训练他们作决策。……你不知道他们能在多大程度上作决策，因为他们也不知道他们作为工程师或作为经理的权力。在日常工作中，当遇到这种情况时，你告诉他们，“哦，你得自己决策。”你只有告诉他们你要他们这么做。所以，你得告诉他们什么情况下作决策，而且很难确定一个水平，如5000元或10000元。
有些中方管理者对美方管理者的决策风格也提出了自己的批评。一位中方副总经理这样抱怨：
他们公司（外方母公司）大了以后，在决策上很慢，因为毕竟对我们这情况不太了解，所以有时我也不等他了，一直这样做。要等他的决策程序，那就跟中国的国营企业没有什么区别了。太慢了！
当我们把第一阶段访谈得到的初步结论亮给被访谈者时，至少有2名中方管理者提出了与美方管理者不同的见解。一位中方部门经理认为：
我认为问题是他们没有明确的期望。他们期望什么？他们不能决策是因为他们不知道他们的期望是什么。……另一个是，他们没有被要求决策或者没有处在作决策的位置上，没有权力或授权作决策。如果有人已处在这个位置上，你必须作决策，我想年轻人确实能作到。他们会毫不犹豫地承担起责任来，并考虑到后果。
这位经理还认为，这是由于中美管理者的决策系统不同：
我认为美国式的决策是完全以数据为根据的。推理，所有数据都不能有误。他们有数据，有支持文件及所有的逻辑解释，以及结果定向。他们看结果。……我认为本地公司，通常来说，决策主要是以经验为根据的。根据他们以往的经验。他们对一个变量混有的信息作出判断，说，我不必这样做，不会这样做。但是美国的方式是数据定向的。所以我认为中国人不是不愿意作决策。他们的决策系统是不同的。
另一位中方部门经理认为：
这取决于公司文化。如果任何人作决策出错会受惩罚的话，许多人就会不情愿作决策。如果上层鼓励他们去做事，去做什么新东西，他们会承担责任而不会担心受惩罚的。他们不会考虑到某些事。这是群体决策。没有人真地会为某些事承担责任的。因为，如果他们会被投入监狱，会被解雇，会受到大处分的话，我想没人要承担这样的责任。
（二）中方管理者对美方管理者人品的评论
这里所称的人品，仅限于表现在工作关系中的个性及行为风格。半数以上的中方管理者对美方管理者人品的评论使用了诸如优越感、不可一世、我行我素、高人一等、傲慢、专横、武断、固执等消极评价的形容词。稍有区别的是，有的批评更直率，有的则含蓄些。我们把这些评论归纳为两点：即反映在人际交往中的人品和反映在工作方式上的人品。
1.反映在人际交往中的人品
至少有6位中方管理者明确表示了这种评论。 一位中方副总经理认为：
我们这里合作得不很平等。有些公司，外方就觉得比中方高人一等似的。
一位中方部门经理举例评论道：
个别的美国人，他有时候总是不可一世、我行我素的。你比如说我们是合作经理制，就是总经理一正一副。一个美方，一个中方，大家轮流做。在美方做总经理时，我们中方副总经理是积极配合。但合作经理制总是一正一副。我们中方做副总经理时，我们×副总经理总是合作配合，确实体现了互谅互让的原则。但情况不太一样，换了个儿，美方任副经理，中方担任总经理，这个时候美方对合作经理制的认识就不太一样了。他认为我不需要听你的。
一位中方部门经理认为：
（坏的美方管理者）通常滥用权力——我是大老板，照我说的做。他不能倾听雇员的。他不信任、不尊重本地人。特别是那些香港人、新加坡人、台湾人。他们认为他们是头等华人，本地人是二等或更低等的。这种情况非常不好。如果本地人觉察到这点，他们永远不能成为朋友。我确实见过这种人。
一位中方副总经理根据自己经历的和听到的事例认为：
按美国的管理总经理负全部责任，副总经理是副手，在作重大决策以前，正副总经理应该在下面商量或在高级管理层商量，避免一些片面性，一些失误。（美方总经理）到中国来以后，合资公司美方占大股。那他宁愿与美方的母公司商量，也不与中方商量。那么有没有这种思想在这里面呢？这是很难推论的。例如，我们公司外方有一个总经理，一个生产部经理。有些事情他不一定跟（中方）副总经理说，也不一定跟生产部（中方）副经理说。这说明美国人的一种优越感还是什么？往往出问题也就在这里！引起中方经理的反感。我接触了一个合资企业。外方有5个人，有总经理。中方为副总经理。他们遇到的情况， 就是签支票时，如果总经理不在时，外方经理一个一个过，全部不在时才轮到中方经理签字。
一位中方部门经理通过对不同的外方管理者的比较认为：
有些外国人初来中国，可能看不起中国人。而我们总经理由于与中国人接触得较多了，就不会出现这种情况。因为看不起中国人，就不可能在中国进行管理。我们总部来的人，与他们交谈、接触，感觉得没有我们总经理容易沟通。他们对中国人的态度不一样，根本就不了解中国人。我们曾经来过一个厂长，没过几天就走了。因为他根本管理不了，对中国太缺乏了解，与工人无法相处。我们中国人就是这样。当感觉到领导看不起我，就会影响生产情绪与效率，产生不负责任的生产。
2.反映在工作方式中的人品
至少有4位中方管理者明确表示了这种评论。 一位中方部门经理认为：
（外方管理者的）弱项呵，你比如说，有时自以为是，无系统性，管理上粗线条，缺乏连续性。比如，第一任美方总经理，中方认为他太专横，向董事会反映辞退了他。结果呢，从现在的眼光看来，他还算是好的。以后几任美方总经理更专横。他们的共同缺点就是不爱听下级意见。
另一位中方副总经理认为：
而有的时候我们给他（美方总经理）提很好的建议，他却觉得没必要。……他对中国的国情还是很不了解，总是以他美国的国情来处理一些问题。
一位中方部门经理评论到：
（外方管理者让人困惑的）有一点就是非常武断，认为我说的就是这样，不可更改，就是正确的。
一位中方副总经理谈到具体事例时感叹到：
（对职工的工资福利问题）中方经理一直在努力，可是没有达到预期的效果，因为美方（总）经理的固执。他不管员工的利益，只要企业的利益。中方副总经理提出的建议美方（总）经理可以不采纳。我们也没有办法。
一位中方部门经理评论到与中国有相同文化背景的外方管理者：
第三个缺点是许多人（美方管理者）认为他们是专家，特别是来自新加坡、香港或台湾的华人。他们（同我们）说同一种语言，可他们的错误比那些美国人还大。因为对美国人来说，如果他们认为他们不知道，他们就会从零学起。可是那些新加坡人、台湾人、香港人认为他们了解中国文化，了解你所想所见的。这就造成许多错误。我认为许多在中国的外国公司雇佣香港人、台湾人和新加坡人，而他们做得并不比来自美国的外国人更强。
没有一个美方管理者对中方管理者的人品作过评论。当我们在第二阶段向双方管理者们亮出我们前一阶段工作的初步结论时，一位美方总经理深有感触地说：
我认为与其说是不信任美国人，不如说是美国人的傲慢。大多数美国人深信美国方式就是唯一的方式，是正确的方式，最先进的方式，最进步的方式。全世界必须向我们学习。实话实说，他们不相信或不理解也许还有另一种作生意的方式。这就是我的概括，也许说不上是概括。对我来说，日本人已显示出他们作生意的某些方式要比美国人好。但是大多数人还不承认这点。
三、讨论
（一）关于本研究的方法论问题
就我们这项先导性研究而言，它所发现的问题或许要比它所能解释的问题更有意义。因而首要的是能否确定，这项研究发现的问题是否真实。或者换句话说，我们不厌其详引述的双方管理者的评论是否可信。我们试图从方法论的角度作一探讨。
首先，我们应当指出，我们引述的都是双方管理者个人的体验。尽管本文优先引用那些有实例的评论而非泛泛之论。但仅凭这些评论，我们还无法确认它们所依据的事实。不过，有不同社会生活经验的人对同样的事实的理解和态度也往往不同。我们不在此裁决这些评论的正误。
其次，访谈所得的结果总是一种不完全归纳。人们可能找出各种例外来反驳我们引述的任何一个评论。读者可以根据自己的经验来判断每一个评论的代表性。
社会心理学知识告诉我们，不同特质群体的成员出于对异质群体的行为方式不理解、不习惯，倾向于以“群体立场”对异质群体持消极或否定的态度。我们不妨验证这样一个假设——中美双方管理者相互间的消极评论主要受各自的群体立场影响。但是，我们看到，无论是美方管理者对中方管理者决策风格的评论，还是中方管理者对美方管理者人品的评论，一方面，任何一方都不是所有管理者持同样的态度，可见这些评论主要是基于个人的经验而非狭隘的群体立场。另一方面，双方管理者中各自又有那么多的个人见解显示出很大的一致性，足见另一方管理者被评论的特质或行为风格的显著性。因此可以说，这些评论是超越了群体立场的以管理功利为判断标准的见解。
也许更为理想的作法，是更大范围地了解不同国别间的合资企业中更多国家的管理者对中方管理者和美方管理者的评论，来验证上述评论的广泛代表性。但是，这已超出一项先导性研究的能限了。
（二）以人为鉴，可以知得失
中国古代最有作为的皇帝李世民在悼念其诤臣魏征时说过这样一段话：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以见兴亡；以人为鉴，可以知得失。”（新唐书·魏征传）合资企业中的中美双方管理者如果能认真对照对方的评论反省自己，一定会获益匪浅。
长期以来，中国的国有企业处于国家高度集中控制之下，连产品定价、某个职务的工资标准变动等这样的内部经营管理决策都要由国家主管部门决定。 这就形成了一种企业管理文化——一切听由上级安排。 Koontz和Weihrich（1993）在比较中国、美国、日本企业的管理决策系统时指出，中国组织的决策权高度集中在上面，基层管理者很少决策权，决策成为高层管理者的特权。遗憾的是，我们没有看到中国学者有关中国管理者决策风格的研究。我们的访谈结果直观地反映了中方管理者的这种决策风格。我们不知道，中美双方管理者在决策风格方面的这种差异造成多大的管理冲突，但从双方的上述评论中不难感受到，双方管理者在涉及决策时大都很不愉快。美方管理者对中方管理者决策风格的评论，应当引起中国管理者和学者的足够重视。
明确的授权以及权责相称，是现代组织管理的重大进步。它有力地提高了组织管理成效。然而，这个在发达国家已成为管理常识的原则，在中国还没有充分贯彻到管理实际中。中国的中外合资企业的中方伙伴大都为国有企业。我们访谈过的中美合资企业的中方伙伴，全部是国有企业。有的中方伙伴甚至将整个企业投入到合资企业中。中方管理者也大都来自中国的国有企业。这就不可避免地将中国国有企业的管理风格带入合资企业中。从上述中方管理者的有关合资企业决策的评论中也可以推断出这一点。一些美方管理者还将中方管理者的这种决策风格与他们的成熟、风险认知等特征联系起来。我们希望，中方管理者在合资企业中尽快学会授权，勇于担当责任。
陈镇雄指出，中美合资企业的内部管理，美国式的制度管理占支配地位。如果从纯粹的管理功利的角度来看，这一现象倒是可喜的。美国是“科学管理”的故乡。合资企业可以是中国管理者学习国外先进的管理思想和管理方法的最好学校。不过，美国企业的管理优势如果表现为美方管理者个人的支配地位，那就很成问题了。合资企业办在中国，企业的外部社会环境与美国有很大差异，企业职工又以中国人为主。许多在中国环境中独特的问题，美方管理者并不熟悉，不可能包揽一切。合资企业的管理队伍是一个中外方管理者的混合体。每一方管理者都有各自独特的经验。这些经验应当是企业的宝贵财富。我们访谈到的双方管理者中，没有一个否认对方管理者对合资企业可作的独特贡献。当美方管理者面对不熟悉的环境、不明确的问题时，多听听中方管理者的意见有什么不好呢？
美方管理者在合资企业中的行为方式，还反映出双方在管理工作中的不平等关系。美方管理者更多看到的，也许是中方管理者某些不尽如人意的地方，也许是他们不理解的处理问题的方式。于是，这种消极的观点自然导致他们不尊重中方管理者意见的态度。Pearson 强调合资双方的诚意与配合对合资企业成功的重要性。我们认为，这两点对于建立双方管理者健康的工作关系同样至关重要。一只未装满水的瓶子，持消极观点的人只看到一半是空的；持积极观点的人就会看到至少盛了一半水。美方管理者如果能持更积极的观点看待中方管理者的作为，就找到了增进了解的途径，就有了相互信任和合作的基础。
改变中外双方管理者成问题的管理风格或行为方式，还有一个捷径，那就是培训。我们这项研究及其他有关合资企业研究的结果，可以成为培训中外双方管理者的有益教材。