给绩效管理一个宽容的环境，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,宽容论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。
尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着。总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。
绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？还是绩效管理没有被广泛地认识和接受？还是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致绩效管理不能取得成功的原因。但在这些原因之外，另外一个通常被忽视的原因，那就是企业与相关部门对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，对绩效管理的认可度不够高，主要表现在：
1、往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现。
2、直线经理缺乏绩效管理意识或企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了。
3、企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担。
4、企业通常只是对绩效考核表的设计与结果提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关注。
由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业各个部门的态度宽容与否将起到很重要的作用。
为什么要对绩效管理持宽容的态度
需要明确的是，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以，不是的，相反，企业更应该比以往投入更多的时间和精力，与人力资源部一起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业与相关部门在绩效管理上多投入，多配合，绩效管理才能做得更好。
那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，我们先看两个案例。
A公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。
2002年的时候，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效管理工作的主要内容包括：制定绩效考核制度，设计绩效考核表，每年组织一次员工绩效考核，年底举行，考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干个工作日内把表格填好，准时送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件内。当这些工作做完之后，人力资源经理会这样向总经理汇报：“总经理，您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句：“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了。”人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上，拉开差距。”总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里，要问一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。去年，再一次了解该企业的绩效管理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后，发现，三年时间过去了，绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。
那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善公司的绩效管理状况？实际了解的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好，但为什么三年过去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。
R说：“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进一步精确，这是我做的职位分析方案，您看看。”
Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了，经理们那么忙，哪有那么多的时间，我看职位调查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”
R说：“我最近参加了一个绩效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”
Z说：“嗯，方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起省事，这样才不会流于形式。”
Z：“……”。
我们再来看看B公司是怎么做的。
B公司2005年在总经理的大力支持下，设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，设计者与管理层做了不下10次的正式沟通（非常正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。
HR点评：台湾优力美食人力资源部经理 王稣
在与同行们进行交流的时候，就算是做了7-8年的“内行人”提起绩效考核也总是大摆其头。绩效，其实说白了就是“在职有作为”，可怎样才算是有作为呢？那就难说了，我个人认为不可奉行“不教而羁”的原则，人力资源部总体的工作是一个很准确而复杂的流程：招聘是选，培训是育，绩效是用，员工福利是留，人力资源必须全程的贯彻始终，“选、育、留”的动作归根结底只是一个基础性的辅助，真正的重点就在于绩效考核，而绩效考核的真正目的就是让员工知道自己“该做什么？做到什么程度？好的标准是什么？差距在哪里？”，让绩效考核作为员工进步的自我推动力，将是企业领导者以及作为战略合作伙伴的人力资源部门慎重考虑的问题。
人力资源部门本身就是一个很难体现工作绩效的部门，就在我刚刚接手人力资源部的时候，我的老总就语重心长地告诉我：“你如果想看到你的工作成绩，我给你3年的时间。”人力资源不像销售部门或生产型部门，有具体的数据指标配合公司整体营运计划的实施，举例说明，培训效果如何评估？仅仅依靠学员结业所需要的一份考核试卷吗？那是远远不够的，一次培训的效果往往具备长期性与不显著性，而所学与所用的不均衡更是造成培训效果不显著的原因之一，这样绩效考核的综合评价作用就开始凸现了。绩效考核，与其说是人力资源部考核别的部门，倒不如说是考核自己来得直接了。
但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。
表现一：“你告诉我怎么做？”
最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰丁。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！
表现二：“我真的很忙！”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！
北京动力源科技股份有限公司人力资源部部长 姜学鸿
绩效是指工作成绩和经营成果。企业作为一个经济单位，其存在的目的就是为了盈利。衡量一个企业经营成果的最直接的方法就是看这个企业的利润，绩效管理也是从这里展开的。人、财、物、时间、信息等资源的输入，通过企业经营管理这个黑匣子产生了产品和服务的输出，并因向社会提供这些产品和服务而获得收入，进而产生可能的利润。一个企业的绩效管理大体可分为三个层次：组织绩效管理、部门及流程绩效管理、员工绩效管理。
当我们了解了企业的绩效管理体系的三个层次后，就不难发现，更多的企业（或许就包括了A公司）在实施绩效管理工作中，没有很好的把三个层次有机结合，甚至干脆仅仅突出员工的绩效管理工作而忽视了更应看重的其他层面，似乎员工绩效管理工作就是企业绩效管理工作的全部了，如果是基于这样的一种对绩效管理工作的认识，要求“给绩效管理一个宽容的环境”也就不足为奇了。
可是啊，无论是对绩效管理有无了解、了解多少的老板们，是要对整个企业的绩效负责，十个亿的销售额、六千万的利润等指标是硬邦邦的。他势必要分解到部门、到个人，监督、考核、评价。得到老板的宽容，实在不易啊。
因此，第一，当我们向老板推荐书的时候，别忘给自己也买几本。要能够从企业全局的角度理解认识绩效管理工作，应该具有在绩效管理方面与老板基本对位的沟通对话基础。第二、“发现当前的绩效考核存在弊病”者中，最好能有人力资源部的人。第三、“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”这话没错。如果把时间改为一年，岂不更好，效率是绩效管理工作里面很重要的指标。第四、“在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而针对性地改正它，比一直坐在那里想要强得多”。这句话我很赞成，因为，谈论总是简单，实施太难。
如果一定要在绩效管理工作中加些宽容色彩的话，我想，那也应该是相互的宽容！
表现三：“我终于完成了！”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！
通过以上的两个案例，我们可以发现企业老总与相关人员在对绩效管理不够宽容所带来的后果，以至于企业的绩效管理工作停滞不前，很长的时间在低水平徘徊。鉴于此，必须给予绩效管理足够宽容的态度，惟有如此，企业的绩效管理工作才能在实践当中不断获取成功，真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。
如何宽容绩效管理
1、开放的心态
所谓开放的心态，就是说企业老总与相关部门要对绩效管理有足够的信心，认可并通过学习接受它，不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。之所以一些企业的老总与相关人员不能很好地宽容绩效管理，与他们对绩效管理的不了解有很大的关系。毕竟，绩效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要学习，仅仅几千字的方案是不足以打动他们的。所以，建议人力资源经理向他们推荐几个好的课程和几本好书，请求老总们与相关人员牺牲一些宝贵的时间学习一下，这也是绩效管理开始走向成功的最好的开端，没准到时候老总要催人力资源经理去做呢！当企业老总通过学习，对绩效管理有了深刻的认识之后，他们才不会把绩效管理当成额外的工作负担，才会对绩效管理有一个开放的心态，有了开放的心态之后，后面的绩效沟通工作才更好做。
2、宽容的时间表
通常的情形是，当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候，就命令人力资源部尽快地改正，最好在下个月就能用上，而在这么短的时间里，人力资源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修补补的工作，不可能有什么大的改观，当然，企业往往也只是要求他们修改绩效考核表。这实际上是一种很严重的急功近利的思想在作怪，企业总是希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定，试想，如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性呢？
所以，建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点，“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候，往往会遭到对方强烈的反击，“三年？企业能给你三个月的时间就不错了，别妄想了！”是的，在这个快速反映的时代，三年已经是太长了。但我要反问一句，如果你用了三年的时间只是为企业制造了一些毫无意义的让人摸不着头脑的表格，如果你用了三年的时间，仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么，到底该怎么运作，那你的贡献又在哪里呢？给绩效管理一个宽容的时间表吧，哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到员工的头脑中，也总比只是围着考核表做文章强得多吧。
3、宽容绩效管理的不完美
只有宽容了绩效管理的不完美，你才能使绩效管理日臻完美！很多企业对绩效管理的追求近乎完美，如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然得不到批准的，不可能被实施的。这直接导致了很多原本很优秀的方案却躺在微机里睡大觉，不能不说是一件遗憾的事情。
有完美的绩效管理吗？能做到从一开始就非常完美吗？不可能。没有任何一家企业的绩效管理是非常完美，不需要改进的，没有。追求完美没有错，但过于追求，就不对了。我想只要涉及绩效管理的基本要素企业都做到了，就“让步放行”吧，给绩效管理一个机会，也给企业一个机会，企业在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而针对性地改正它，比一直坐在那里想要强得多。
绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建议企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！