在多元文化团队中求“和”，本文主要内容关键词为：中求论文,团队论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一家著名的国际软件开发商急需在短期内推出新产品，项目经理于是召集了印度和美国的员工，组建起一支团队。项目一开始，团队成员就在交货日期上产生了分歧。美国员工认为，两到三周足以完成任务；但印度员工则断言，没有两到三个月别想完工。随着项目的开展，印度员工开始对工作中的困难避而不谈，而美方员工只有等到工作移交到他们手中时，才发现其中有很多问题。当然，任何一支团队都可能会碰到这种冲突，而在该案例中，冲突源自成员间的文化差异。随着团队内部的气氛日益紧张，原先围绕交货日期和信息反馈产生的矛盾逐渐演化成为成员间的个人冲突，甚至干扰了日常工作的交流。项目经理不得不出面干预——结果是美国和印度双方的人员都对他产生了依赖，很多原本应由他们自己解决的工作细节也要等他来决定。到最后，这位项目经理琐事缠身，整个项目的完工变得遥遥无期，而这支团队也没能学到有效合作的方法。
多元文化团队常常会将管理者置于进退两难的困境。文化差异会极大地阻碍团队的有效合作——然而，在出现重大危害前，其表现微妙，难以被人察觉。上述案例中的项目经理就告诉我们，经理的介入非但不能解决问题，反而会带来更多的麻烦。要有效地管理多元文化团队，管理者面临的最大挑战就是如何识别团队内部冲突背后的文化诱因，并采取适当的解决方法，不仅让团队工作回归正轨，也要培养团队在未来独立应对挑战的能力。
我们曾采访过世界各地的多元文化团队，与团队管理者和成员进行过深入交谈，而且我们一直在对争议解决和团队合作进行着深入的研究，这让我们得出了一个结论：如若管理者的介入方式不当，则可能使原本应该参与问题解决的有价值成员受到排挤，甚至可能引发他们的抵触情绪，最终损害整个团队的绩效表现。本文无意讨论如何遵守各国业务标准的问题（如不同国家的会计准则），而主要关注如何解决团队成员之间的日常工作问题，以帮助多元文化团队实现既定目标，例如了解不同产品市场、提高客户服务中的文化敏感性，以及实施24小时轮班制等。
值得高兴的是，如果管理者和队员们能够选择正确的策略，避免在多元文化环境下强行采用基于单一文化的工作方法，就能有效应对多元文化带来的挑战。
人们经常认为，多元文化团队所面临的挑战主要源于不同的交流风格。但是我们的研究表明，交流风格的差异只是阻碍多元文化团队最终成功的四种障碍之一。这四类障碍分别为交流风格差异、口音和语言流利程度的问题、对层级和权威的不同态度，以及相互冲突的决策模式等。
交流风格差异 这里主要是指直接交流与间接交流之间的差异。西方文化主张直截了当的交流方式。听者无须了解特定的语境或说话者本人的情况，只需通过话语的字面意思就能理解说话者的真实想法。但在其他很多文化中，情况却并非如此，因为说话者常常把意义隐藏在信息的表达方式之中。例如，来自西方的谈判者如果要了解对方喜欢什么或者关心什么，一般会直接提问：“方案A和方案B相比，你更喜欢哪一个？”但在习惯于间接交流的文化中，谈判者必须关注对方提出的解决方案前后有无变化，从而体会他喜欢什么，关心什么。在跨文化谈判中，非西方的谈判者很容易理解西方谈判者的直接交流，但后者在理解前者的间接交流时，却会碰到很大的困难。
有一位在美日合作开发客户数据系统界面小组中担任负责人的美国人，她在解释所遇到的问题时，这样对我们说：“在日本，人们喜欢谈话和讨论。而在小组讨论后休息时，那些日本人还会回到自己的组织里继续交流。他们这样做的目的，就是要确保与组织内其他成员保持一种和谐融洽的关系。我在这里得到的最大教训，就是我以为他们在说‘是’时，实际上他们的意思只是‘我在听着呢’。”
当团队项目遇到问题时，这种直接与间接交流方式之间的冲突就会严重影响成员之间的关系。上文提到的那位美方经理在工作中发现，系统中存在很多错误，可能会在日后严重影响公司的正常运行，于是她就向美方老板和日方团队成员同时发送了一份电子邮件，指出了这一问题。她的美国老板非常赞赏她的坦诚警告，然而那些日本同事却感到很尴尬，因为她太直截了当了，与日本人在向别人指出问题和讨论问题时的常规做法大相径庭。于是，她的日方同事开始疏远她，导致她无法获取足够的人员和信息支持，难以监控工作进展。实际上，假使她当初能采用比较间接的方式指出问题，日方成员就不会做出这样消极的反应。比如说，她可以含蓄地询问日方成员，如果系统中的某一部分无法正常工作，可能会带来什么样的后果——尽管她完全明白系统的这一部分确实存在问题，而且也知道这个问题会产生什么影响。
交流的障碍可能会降低信息共享的程度，也可能会带来人际冲突，甚至导致两者同时发生，从而阻碍有效的团队合作。而且，我们发现这一现象屡见不鲜。在日本，打破本国人的交流惯例，直接指出问题所在的人往往会遭到孤立。那位美国经理不仅在人际关系上受到了孤立，而且她的办公地点也几乎被隔离起来。她对我们说：“他们直接把我的办公室挪到了一间储藏室里。那里堆满了办公桌，几乎从地板一直垒到天花板，而且整个房间里只有我一个人。所以，可以说他们是将我完全孤立起来。这向我传递了一个清晰的信号：我不是他们圈子内的人。他们只有在需要我的时候才会来找我。”
那位美国经理采用了直接交流的方式，原本是为了解决问题，而且也确实达到了目的，因为她的项目产品最终推出时没有出现任何问题。但是由于她背离了日本文化中的交际规范，损害了她与日方人员的合作关系，导致她无法发现更多日后可能影响系统正常工作的问题。
口音和语言流利程度的问题 尽管英语是国际商务中的通用语言，但是由于非母语使用者的口音、流畅性，或者翻译及用法问题，在具体交流中仍会产生诸多误解，甚至导致双方倍感挫折。除了影响交流效果以外，这些问题有时还会影响人们对说话者地位和能力的评判。
例如，在一支多元文化咨询团队中，一位拉美籍的成员就感叹道：“我时常感到语言差异所带来的困扰。我无法完全表达我想说的内容。我发现，如果我和团队中的美国同事一起去与客户交谈，整个过程就会被他控制。虽然这可以理解，但是却令人沮丧，因为我们本来水平相当，我也可以提出很好的问题，但是他却把握着谈话的方向。”
还有一位访谈对象是一个美国人，她来自一支由美国人和日本人共同组建的团队，这个团队是为了评估一家美国零售连锁店进入日本的可行性而成立的。这位美方成员对一位美国队友的行为做出了如下描述：“他对团队中日方咨询顾问的反馈毫无兴趣。在他看来，这些人英语说得没有他流利，也肯定不如他有头脑，不可能提供任何有价值的想法。”她提到的这个人负责对公司扩张可行性的一个方面进行评估。由于没有考虑日方顾问所提供的信息，他很可能高估了扩张带来的机会，低估其挑战，因而影响整个团队的评估质量。
多元文化团队中有些成员尽管外语不流畅，但仍不失为业务高手。然而，交流上的障碍使得团队很难认可并利用他们的专业技能。如果队员无法忍受语言不畅带来的麻烦，就有可能会导致人际冲突。非母语成员要么会丧失参与讨论的动力，要么会担忧自己的绩效评估结果，以及未来的职业前景。而整个组织就会因此付出沉重的代价：为建设多元文化团队进行了大量投资，但收效甚微。
不过，在调查中，我们也看到有些团队会利用语言差异来化解（而不是制造）紧张气氛。有一次，由美国和拉丁美洲采购商组建的团队与韩国供应商展开了一次谈判。谈判地点设在韩国，但用英语进行。在谈判桌上，韩国人经常使用韩语私下交谈。美国人和拉美人对此深感头痛。因此，他们也假装用西班牙语私下商量。但他们只谈了一些无关紧要的时事和体育消息，以防被韩国人窃取了商业机密（后者可能也有懂西班牙语的人）。他们当中那些不会说西班牙语的人也假装参与讨论，让其他成员窃笑不已。这一招果然有效：它以间接但有效的方式向韩方表明，后者用韩语进行讨论的方式令对方感到失望和不满。因此，最终双方都不再进行私下交谈了。
对层级和权威的不同态度 多元文化团队具有一种内在的挑战性。从设计上看，此类团队结构扁平，这会让有些成员感到无所适从，因为他们来自等级制度森严的组织文化。如果团队中的大部分成员都来自职位等级分明的文化，那么听命于地位较高的成员会被认为恰当得体。但是如果大多数成员都来自注重平等的文化，那么听命于某个人则会降低自己的身份和可信度，甚至会有受到羞辱的感觉。
一位就职于银行信用和承销部门的墨西哥裔经理人曾告诉我们：“在墨西哥文化中，你应该始终表现得很恭敬谦卑。因此，不管你对一个问题是懂还是不懂，都要用疑问句的形式提出自己的看法。为了表现对别人的尊重，你说话时一定要留有余地。但现在这种说话方式给我带来了很大的问题，因为美国人认为我根本不知道自己在说什么，而且这会让他们认为我的看法摇摆不定。”
如果由于文化习惯的不同，某些成员认为自己没有得到应有的尊重，那么整个项目都有可能毁于一旦。在另一场韩国人与美国人的谈判中，尽职调查小组的美方成员一直很难从韩方获取信息，他们深感不满，于是直接向韩方成员的上司投诉，结果险些导致整个交易功亏一篑。韩方上司极为恼火，因为在韩国，组织内部遵循严格的上下级汇报关系。如果工作中出了问题，那也应该是由韩方成员，而不是由美国人向上汇报。而对于韩方成员来说，由于他们还未向上级汇报，上司就已经介入进来，也令他们格外窝火。后来直到美方成员的上司专程赶到韩国，向韩方高管层表达歉意，这场危机才算平息下去。
相互冲突的决策模式 不同文化中的决策行为也有巨大差异，尤其是在决策速度以及决策前期的分析工作量上。如果你发现，与其他国家的人相比，美国经理人喜欢稍加分析之后就快速决策，那一点都不奇怪。
一位在美国公司担任经理的巴西人曾经参与了一场谈判，目的是采购韩国产品并运往拉丁美洲销售。他对我们说：“第一天，我们达成了三点共识。第二天，美国和西班牙代表希望开始讨论第四点。但是韩方却要求忘记已达成的共识，重新讨论前三点。我的老板差点没犯心脏病。”
美方人员通过类似的经历应该意识到，不能简单地把美国的行事方法强加到其他文化之上。例如，在完全了解项目之前，来自其他文化的管理者可能不愿意和其他成员分享信息，但他们也已经意识到了，对美方成员的快速决策习惯不能完全置之不理。怎么办呢？最佳的方案似乎就是在工作流程上做一些小小的让步——要学会适应另一种决策方式，甚至尊重这种决策方式。例如，美方管理人员已经学会让他们急性子的老板撤离谈判会议，然后不时地向他做一些简短的汇报。对于来自其他文化的管理者来说，他们则要学会明确表达自己的需求——比如“在讨论细节之前，我们需要了解全面的情况”。
四种策略
通过对最成功的团队和管理人员的采访，我们总结了应对上述挑战的四种策略：调整适应策略（公开承认文化差异的存在，绕过差异并解决问题）、组织结构干预策略（改变团队的结构）、管理干预策略（提前制定规范，或者让更高一级的管理者加入团队），以及退出策略（当其他办法无效时，让相关队员离开团队）。并非每种多元文化问题都只有一个相应的正确解决方法，因而确定问题类型仅仅是第一步，更为关键的一步是对团队的工作环境——或称“能动条件”——进行评估。比如说，这个项目是否有改变的余地？如果考虑到项目期限，是否还来得及做出改变？有没有其他可以利用的资源？项目团队是临时组建的还是永久性组织？团队负责人是否有权对团队进行某种改变？一旦完成了对能动条件的分析，团队管理者就可以确定合适的应对策略（参见副栏“确定正确的策略”）。
调整适应 有些团队能够设法应对或绕过他们面临的挑战，在不改变团队成员和目标的前提下，对团队的工作方法和工作态度进行调整。当团队成员能够主动承认并面对他们之间的文化差异，而且致力于思考如何在现状下完成工作的时候，调整适应策略就会发挥作用。该策略常常是解决问题的最佳策略，因为比起其他方法，它需要管理层花费的时间最少。不仅如此，由于团队成员都参与了问题的解决，因此大家都能从中学到一些经验。当团队成员持有这种心态时，就会集思广益，在保持各自差异的同时，配合其他成员的工作。
一名被派驻爱尔兰的美国软件工程师在与公司的一支以色列客户管理团队共事时，对以色列人那种针锋相对的风格感到非常吃惊。他对我们说：“我们看待问题和讨论问题的方式确实截然不同。以色列文化中有一个普遍特点，那就是喜欢争论。我常常设法尽量与他们配合，但这让自己倍感压力，最后我慢慢摸索出将不同文化融合起来的方法。”
这名软件工程师就是采取了调整适应的策略。他与以色列人“约法三章”，不仅使自己能够保持凡事认真准备的个人风格，还使他能够接受以色列人的工作风格。同时他还注意到，这支团队的成员并非只是与他针锋相对，他们内部也同样是冲突不断，而这并不妨碍他们之间的有效合作。他因此意识到，这些冲突并非针对个人，而是他们文化的一部分。
再举一个例子。在一支为一家法国公司提供合并后业务咨询的团队中，有一位美国人对法国公司中严格的等级制度感到非常不满。在他看来，和某些不直接参与合并项目的法国经理开会“对我或者对项目都没有任何价值”，但是他后来逐渐明白了一个道理，那就是，如果此次合并最后想获得成功，“让公司中所有人都参与进来是至关重要的”。
确定正确的策略
我们采访过很多成功的团队和它们的管理者，他们通常采用四种策略应对自己的面临的问题：调整适应策略、组织结构干预策略、管理干预策略，以及退出策略。调整适应策略是最为理想的策略，因为它要求团队有效合作，自己解决问题，因而需要的管理最少——最重要的是，团队还能够从中吸取经验。如果你已经明确了自己的问题以及本团队的“能动条件”，下面的表格可以帮助你找到正确的策略。
有一支由英美人组成的多元文化团队，试图在保持各自不同的决策方法的情况下做出一个高水平的决策。这种被称为“融合”的方法受到了政治家和政府官员的密切关注（两者在处理多元文化族群共处问题时，往往希望他们能保持各自的文化，而不是与其他文化整合或者被其他文化同化）。如果该团队完全采用美国式的“向前冲”策略，可能就会看不到前方的陷阱，最终被迫撤退，从头再来。与此同时，英国人可能会急得咬牙切齿，不断嚷嚷：“告诉你别跑得太快，你就是不听。”但如果这支团队完全采用英国式的“三思而行”策略，就可能会浪费大量时间查找每一个细节问题，包括那些极不可能发生的问题，而这样会让团队中的美国人在一边不耐烦地等待，抱怨过多的分析使工作陷入了瘫痪状态。这支团队的过人之处就在于有些成员愿意向前冲，有些成员则愿意排查陷阱。为了让所有人都感到适应，这支团队在行事风格上兼顾了双方的特点——工作进展既不像美国人那么仓促，也不像英国人那么磨蹭。
组织结构干预 组织结构干预策略，指的是对团队进行有意识的结构重组或任务重定，以减少人际冲突，或者消除一个小组内部，或多个小组之间的摩擦源。当一支团队内部因为出现明显的小圈子而面临分裂时（比如公司总部和全国各地的分公司之间出现矛盾），或者当团队成员表现出骄傲情绪、自卫心态、感觉受到了威胁，或者相互间持有偏见时，这一策略可以有效地解决问题。
有一支投资研究团队的成员来自欧洲大陆、英国和美国，其中的一名队员为我们描述了他的经理是如何化解团队内部“三个部落”之间由于地位悬殊和语言冲突而造成的矛盾。刚开始，这名经理要求团队成员每年碰头开两次会，讨论的内容不是日常工作中的问题（尽管这类问题数不胜数），而是要确立一套价值体系，用来指导和评估团队工作的进展。在第一次会议上，该经理意识到只要他一开口，所有人都“闭上了嘴”，洗耳恭听。于是他就请来一位咨询师，主持以后所有的会议。由于咨询师对与会者不具有职位层级上的压力，后者也就能放开参与讨论。
还有一种组织结构干预方式就是设法缩小团队规模，组建由不同文化背景或不同职务成员构成的小组，以获取在团队规模较大时无法获取的特定信息。上文提到的赴日本评估零售连锁扩张商机的那支团队中，管理者就采用了这一方法。她发现，如果人数太多或者有男性上司在场，日方女性咨询师的参与程度就会降低。为了解决这个问题，她把原先较大的团队分成若干个小组。后来她多次采用这一技巧，并且每次都有意改变小组的成员构成，这样一来，所有团队成员都有机会相互认识、相互尊重了。
但是这种分组的做法也有一定的风险。对于很难与人合作，或者由于某种原因不愿参加大组活动的人，采用分组法可以暂时解决他们的问题。但是整个团队迟早还是要把各个小组的独立意见重新集中起来。所以要实施这一方法还得依赖另一种组织干预，即必须有人来充当协调者的角色，将小组的工作无缝隙地整合起来。
管理干预 如果管理者俨然将自己当做仲裁者或法官，抛开团队，独自做出最后决定，那么不管是管理者，还是团队本身，都无法真正明白团队陷入困境的原因。而利用管理干预的方法则有利于团队成员有效解决这一问题。
一位美国炼油安全专家在东亚地区有非常丰富的工作经验。有一次，她在中国负责的一个项目出了问题，于是她就请本公司驻北京的高级别管理人员与炼油厂中方管理人员的上级进行沟通。在上文我们曾提到的负责尽职调查的团队中，美方成员违反韩方惯例，直接与韩方同事的上级联系，因而造成了大麻烦，而这位炼油安全专家却采取了不同的策略，对双方公司中的上下级关系都表现出应有的尊重。
后来这位专家对我们说：“为了解决项目中碰到的问题，炼油厂的上级管理人员首先会见了我们公司驻北京的高管人员，后来又和炼油厂内部的管理高层进行交流，终于明白了我们既不是要侮辱他们或者他们的文化，也不是要证明他们在某些方面水平欠缺，而只是想为他们提供帮助。最后，他们意识到了项目中确实存在重大的火灾和其他安全隐患。在实际工作中，为了完成好项目我确实需要费些周折，比如动用更高管理层的力量才能解决问题。”
管理干预策略能够让团队在创建初期就制定工作规范，所以确实可以帮助团队从一开始就有效地开展工作。在我们研究的一个案例中，一支多元文化软件开发团队以英语作为工作语言，有些成员的英语虽然没有语法错误，但是口音太重，听起来很吃力。在制定团队的工作准则时，团队管理者针对这一语言上的问题，向所有成员明确表示，他们之所以入选这支团队，是由于他们优秀的专业技能，而不是由于英语的流利程度；同时他还指出，所有成员可以避开这个问题推进工作。而当项目进入到客户服务的培训阶段时，这名管理者又指出，大家不应该回避自己的口音问题，并建议团队成员对客户说：“我知道自己说英语时口音很重。如果哪里没听懂，你随时可以打断我，问我问题。”
退出团队 也许由于我们研究的很多团队是围绕项目而组建的，我们发现，为了解决管理问题而采取退出团队策略的情况并不多见。在短期项目中，不受欢迎的队员一般只是等到项目结束后自然退出。即使在一支长期存在的团队，比如生产或服务团队中，一名或多名成员的退出也只是最后不得已的选择。当然，这种策略还是会被使用——不管是他们主动要求退出，还是被管理层要求退出。当团队中对立情绪激化，双方已颜面尽失，无法挽回局面时，管理者就可能会采用退出策略。
我们曾采访过一位多元文化咨询团队中的美国成员，他向我们描述了他目睹的两位高级咨询专家之间的冲突。这两人一位是希腊籍的女士，另一位是波兰籍的男士。两人对解决问题的看法完全不同。“那位希腊女士会说：‘我认为我们应该这样做。’并提出一套她自己专业范围内的方案。而那位波兰男士则说：‘我认为我们实际上应该这样做。’那位女士就会气得满脸通红，然后反唇相讥：‘我认为你那个方法根本就不对。’这样一来，原本专业上的分歧就演变为两个人之间的矛盾。”
“最后那位希腊女士离开了我们公司，这或许就是她和波兰籍顾问两人之间文化差异导致的直接后果。他俩确实存在种种不合。我发现，如果你是干咨询这行的，你显然就要去适应相应的文化，但同时，你还要努力去适应团队领导者的工作风格。”
* **
虽然多元文化团队面临的问题并不都直接源于文化差异，但是在我们研究的很多团队中，他们要解决的所有问题多少都与文化差异有关。另外，文化挑战虽然会给团队工作带来严重的负面影响，但是它同样也有助于揭示管理中隐藏的重大问题。那些尽早介入并设定规范的管理者，那些对成员互动方式以及工作关系进行调整、鼓励所有人参与的团队和它们的管理者，以及那些能够意识到问题的诱因是文化差异而非个性差异的团队，往往都能够以良好的心态创造性地解决问题。而对于那些直到团队陷入泥潭时才出面干预的管理者来说，他们或许这次能使团队工作继续下去，但是很少有机会让团队在下一次困境中具备自己解决问题的能力。
对于被各种问题困扰的团队成员来说，只要花费一点时间仔细考虑他们面临的问题，并自己找出解决方法，整个团队的工作局面将会大有改观。我们访谈过的某金融客服中心就有过这样的经历。在这支团队中，所有成员都能说一口流利的西班牙语，只不过有些人来自北美地区，另一些人来自拉美地区。如果用每小时接听的电话数来衡量团队业绩，这支团队的业绩并不佳。有一名来自拉美地区的成员，她接听一个电话所需的时间几乎是其他成员的两倍。她能很好地回答来电者的提问，但她喜欢在电话里聊一些无关紧要的事。在其他成员指责她占大家的便宜时（由于她的低效，她们不得不多接电话，并对此深感不满），她立刻承认自己有这个问题，并说这是因为她不知道该如何有礼貌地结束谈话——因为在她成长的文化中，人们常在打电话时聊一些不相关的事。在理解了她的困扰之后，大家就一起设法帮助她：每当她接听客户的电话超时，其他成员就会利用技术手段插进去，打断谈话并向客户表示歉意，然后说这名话务员需要去帮忙接听另一个电话，并表示自己很乐意继续为来电者效劳。这个方法很快奏效，不仅在短期内解决了问题，而且经过一段时间后，这名成员也能比较快地挂断电话了。
最后让我们再举一个例子。一支多元文化团队负责协调在全公司内开展的IT项目，其管理者是一位印度人。这位印度经理会同来自新加坡的同事，与团队中的两名日本同事开了一个会，希望日本方面按时完成承担的项目。虽然两名日方成员表示同意，但是这位印度管理者发现，他们的工作进展太慢，这让他感到非常无奈。经过仔细思考，他放弃了越级向日方老板投诉的想法，决定应该设法与日方IT团队的所有成员——而不是仅仅与自己团队中那两名日本人——达成共识。他和那名新加坡同事合作，筹备了一场电子商务的路演，并把它拿到日本展出，请日方IT项目组所有成员在午餐时前来观看。通过这场路演，他们向日本成员展示了公司其他地区的项目小组如何做出努力，紧扣公司的业务重点，并取得成功的事例。这位管理者对我们说，这种做法极其微妙，但是非常有效，它激发了日本IT团队的积极性，使他们也希望今后成为公司电子商务路演中的典范。最后，整个团队的合作极为顺利——而且是没有任何高一级管理层的介入就解决了问题。