莫让人为因素改了绩效考核的味儿，本文主要内容关键词为：改了论文,味儿论文,绩效考核论文,人为因素论文,莫让论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考核为什么会是这样的结果？
“我们公司绩效考核出事了：公司负责绩效考核的部门共有四个人，年度绩效考核中，三个人考核结果是C，只有一个人考核结果是B，可是这个考核结果为B的人，平时工作态度方面没有其他三个人好。绩效考核结果得C的三个人就不服气，跑去跟领导说，‘为什么我们是C？我们哪里做得不好？’但是领导也讲不出什么道理来。现在这三个人打算拒绝参加年会，请假回去休息……”
“年终考核这件事也波及到我们招聘组，招聘组三个人和一个经理。据透露，经理要给我们三个人的考核结果是‘A、B、C’三个等级。我们三个人中，招聘工作大家都是一样的。有一个同事，在完成招聘工作的同时，还承担了招聘工作之外的不少事情，结果考核却得了C，因为领导把自己的错误弄到他的头上，所以他就得了C；另外一个工作能力方面不如我们的人，可领导却给他争取A。我们招聘组的三个人私下关系还可以，但是这个绩效考核结果和年终奖有关，所以大家心里面多少都有点不舒服了……”
“为什么会是这样的结果”，这就是一位企业人力资源工作者在某网站的HR论坛上发表的不满和困惑。看完之后，相信每个人，尤其是负责绩效管理的HR，都会从自己的角度对这个问题有各自的理解和答案。所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。下面笔者谈谈自己对这个问题的看法。
不存在完全客观的绩效考核
绩效考核无论是定量指标还是定性指标，都避免不了主观的判断，完全客观的绩效考核根本不存在。所以，绩效考核要想做到相对公平，就需要想法设法尽可能地规避人为因素的干扰。
从某种意义上说，我们必须得承认这个事实——不做考核，也许结果都是真的，但一考核，就会出现很多假象。从这点来说，员工不满意是可以理解的。
大家通常都认为量化指标很好，比如销售额、利润率、产量、质量达标率等，都很客观。但是我想说的是这些指标和员工满意度、客户关系、沟通等主观性指标其实是一样的，都不客观。量化指标看起来很客观，实际上是因为这些指标可计量程度比较高，在考核的时候不需要注意考虑主观因素而已。
例如：销售员A、B两人，2011年，A完成了1600万元的销售额，B完成了1000万元。那么，谁的销售业绩好呢？可能有人会说当然是A不错。但如果加上一个条件：B卖掉的产品比A卖掉的产品的利润更高，这时候销售业绩谁好呢？可能有人会说B的业绩好，其实也未必，因为这与A和B各自销售的产品以及市场有很大关系。假设A销售的是常规的成熟产品，而B销售的是新产品或偏门产品，那么B可能销售业绩比A要好；假设A在一个成熟市场且竞争很小，而B则在一个新市场且竞争很大，那么B的销售业绩显然比A更好。所以，简单的量化数据，没有多大意义。从这点上来说：评价是主观的，做事是客观的。
另外，很多人都说采用定量指标是为了让考核保持客观，毕竟数据可以验证；殊不知，客观和定量是两码事——客观是指尽量排除偏见和干扰去观察和测量，让大家感到没有异议，合情合理。所以，定量指标和定性指标差异仅在于可以计量的程度不同，都是需要进行主观评估的，根本就不存在完全客观的考核。
结合这个案例，笔者认为，如果考核结果要和年终奖挂钩，以此激励员工的话，那么量化数据应成为年终奖的主要决定因素；但如果不和年终奖挂钩，则非量化的、非财务类的指标应占考核表上的大部分。
三招改变考核者的人为行为
既然无论是定量考核还是定性考核，都避免不了主观因素，那么绩效考核要想做到相对公平，就需要尽可能地规避人为因素的干扰。正如案例中所说：“可是这个考核结果为B的人，平时工作态度方面没其他三个人好”，“领导把自己的错误弄到了他的头上，所以他就得了C；另外一个工作能力方面不如我们的人，可领导却给他争取A”，这说明考核中考核人的恣意人为行为很严重，更能说明的是：考核标准没有统一或严格执行，责任担当界定不严格。笔者认为，要想解决这个问题，需要关注以下三大方面。
实践中，很多企业都做到了责任担当界定清晰、统一衡量标准，但若衡量标准不适用，在考核之前没有和员工进行充分沟通，就会导致员工不满，考核失败。
1.严格按照衡量标准考核，并在考核前进行沟通
实践中，很多企业都做到了责任担当界定清晰、统一衡量标准，但若衡量标准不适用，在考核之前没有和员工进行充分沟通，就会导致员工不满，考核失败。案例中说：“……但是领导讲不出什么道理来”就是这样的情况，可能源自于考核人平时不注意数据收集、事件收集，也源自于考核前没有和员工充分沟通。这里，提供一个有关绩效沟通的五种模式。这个是基础管理训练内容，考核人可以用来思考如何发展有效的员工关系和如何避免无效沟通进行有意义对话。
第一种沟通：建立关系
这种沟通模式是为了建立并强化上司和员工之间的辅导关系、发展关系。关键步骤是：
■建立角色职责：谁应该负责关系中的哪些方面？各方如何展现共识？
■讨论关系目的：这种关系的目的是什么，如何才能达成这些目标？
■检查频率达成一致：上司和员工应该多久沟通一次？在什么情况下沟通？
■识别关系中的潜在调整，并找到相应的解决办法。
第二种沟通：建立期望
这种沟通模式是为了根据角色、发展和公司要求，澄清绩效的预期并达成一致共识。关键步骤如下：
■澄清公司目标、部门目标、个人目标和责任，考虑如何与其做到有效衔接。
■回顾员工现在的工作职责，看看是否能支持预期目标，如何与预期目标保持一致。
■讨论想要获得的年度目标，看看如何和目标及预期有效连接起来。
■讨论达成预期目标所需要的资源和衡量标准，看看需要哪些资源，以及在什么情况下双方就知道他们已经达成了目标要求。
第三种沟通：提升绩效和职业发展的辅导
目的是有效地交换绩效和职业发展信息，共同确认行动步骤，通过步骤，员工在上级的帮助下能够提升当前职位的绩效，确定合适的、彼此认同的职业发展计划。可采用“预期—观察—评估—结果”反馈框架让辅导对话变得有效。关键步骤是：
■预期：重新回顾期望。
■观察：描述观察到的实际事件。
■评估：对于观察到的事实进行评估、解释和考核。
■结果：讨论员工一直不能提升绩效会产生的后果和结果。
第四种沟通：危机干预
当员工不能达到预期的绩效时，上司要主动出击，进行危机干预。其关键步骤是：
■从员工和相关人员的角度来理解当时的情境。
■讨论对于质量、绩效、顾客、团队有效性和可能对个人带来的威胁。
■制订行动计划，确定什么时候，从谁那里，获得什么样的帮助，达成什么样的结果。
第五种沟通：发现潜能
目的是平衡员工的职业规划和公司的需求，规划更有效的职业生涯。关键步骤是：
■理解员工的兴趣和目标。
■讨论可能会影响职业决策的环境因素。
■对员工专业发展和可能获得的支持做出决定。
2.充分利用绩效管理中的“校准”技术
通常人们都认为，绩效考核和奖金、职位变动等是直接上司与员工之间的事情，此时有关绩效考核的信息除了员工、上司和主管绩效的HR之外，其他人多数都不知晓。但是，如果我们假设一个人的绩效考核和奖金、晋升等由多人决定，那么除了直接上司外，其他适合的人就可以看到直接上司是如何对员工进行绩效管理的，这样一来，绩效考核就会在开放、真诚的环境中进行评估。实际操作中，可以把部门对员工的评估结果公布给大家，让大家看看考核是不是公平，当然，也可以看出绩效结果在哪些方面上升或者倾斜，这就相当于对绩效结果进行校准。这个校准技术不但可以使公司的经理、主管理解所使用的绩效标准，还能围绕公司所期望的结果而努力，形成良好的绩效氛围，更能让基层员工感受到管理层对自己的关注，让管理更为人性化。
在实践中，笔者对“校准”这个技术进行了扩展。比如，利用IT系统控制考核结果，强化对管理软件中的考核结果分析，对每个考核人所作的考核结果进行统计，用其方差的离散程度判断他的考核是不是客观的，然后在软件中增加后台功能加以判断。假如考核中人为因素或主观因素达到一定程度，则软件会自动限制其打分的权限，同时提醒上级主管和相关的同级主管关注。再比如，充分利用办公环境，制作一个LED大屏，将所有员工的绩效情况，及时在大屏上详细地公布出来，做到人人看见彼此的绩效情况，人人皆知过去的绩效怎样、目前做得怎样。这样做的主要目的，一是提醒员工回顾自己的绩效；二是暗示员工目前要做哪些努力；三是通过这些方式使考核人与被考核人之间保持频繁的沟通；四是避免考核中的人为行为，营造良好的绩效文化环境。
校准技术不但可以使公司的经理、主管理解所使用的绩效标准，还能围绕公司所期望的结果而努力，形成良好的绩效氛围，更能让基层员工感受到管理层对自己的关注，让管理更为人性化。
3.管理者要从自身做起提升管理水平
案例中说：“现在这三个人打算拒绝参加年会，请假回去休息……”、“所以大家心里面多少都有点不舒服了”，这些话表明：在利益面前，人人都是自私的；更说明绩效考核没有起到激励作用，走偏了。从员工角度来说，你给我不公平的待遇，我的利益受到损失，肯定会表现出不满，严重的会辞职，这让公司又会陷入人才高流失中。
在实践中，很多中高层管理者，因为自己的原因，导致员工流失率很高。可是这些管理者还在抱怨：“现在的‘85后’、‘90后’是怎么了？”甚至就像案例中的考核人那样，把自己的错误、责任和问题都推卸给员工，让员工当“替死鬼”。于是就造成了“上司有病，下级吃药，公司买单”的怪现象。
笔者认为，公司中之所以出现一些问题，其背后的真相往往是，管理者自身有问题，把公司搞得满目疮痍，比如很多公司的员工流失多数情况下是因为上司的管理不当，比如高管自己不遵守考勤制度，却拿考勤来卡员工。所以，在这点上，一定要想办法解决管理层的问题，从制度上入手，下力气纠正这些管理者的管理方式或不良行为。
总而言之，我们不能单纯地认为绩效考核只不过是为发奖金服务的，否则它就会变成考核人控制团队和员工的手段，考核人就不会真诚地考核，要么就是在实事求是和慷慨大方之间纠结。所以，绩效考核不但考问着上司的良心与职业素养，还考验着其管理水平，更衡量着公司发展水平是否在市场上具有竞争水平。
标签：绩效考核论文; 绩效考核管理论文; 绩效考核系统论文; 绩效反馈论文; 绩效沟通论文; 绩效目标论文; 沟通管理论文; 绩效奖金论文;