当前房地产行业合作项目管理模式探讨
徐俊
光明房地产集团股份有限公司 上海 200000
摘要 作者首先陈述了当前情势下房地产行业出现了越来越多的合作项目，并分析了这一新模式产生的原因，然后以自己亲身经历过的合作项目管控模式举例，描述这些合作项目在运营过程中涌现出的亮点以及出现的问题，通过分析这些问题来提出解决方案。最后作者给出结论，合作项目的各方应保持高效沟通，遇到问题合力解决，通过取长补短来实现合作共赢，达成各方的利益最大化。
关键词 合作项目；管控模式；优势互补；合作共赢
作者身处一家国企房地产公司从事成本管理工作，企业倚靠上海开放、包容的海派文化，同时项目也遍布全国十几个省市。近两年公司在拓展自营项目的同时也吸纳了越来越多的合作项目，而合作项目在整个企业的营收占比正逐步上升，已经成为企业做大做强中十分关键的一个版块。同时，作为房地产行业一员在与合作方的业内精英们相扶相持、相互碰撞的过程中也受益良多。
看着女孩的窘态，青辰突然觉得很开心，他憋不住地笑出了声，肆无忌惮。笑声牵动了肩膀处的伤口，鲜血又淌了出来，他用手按住伤口，痛得龇牙咧嘴。
1 房地产行业合作项目管理
为什么越来越多的房地产企业选择合作？我想既有大势影响，也有内因推动。宏观来看，当前世界各国相互联系、相互依存的程度空前加深，生活在同一个地球村里，企业的成长和战略也要顺应中国乃至世界的经济形势。在世界经济总体复苏向好的背景下，中国经济结构调整、优化升级正在加快进行，提质增效的阶段性变化特征越来越明显，这给一大批企业的发展提供良好的大环境，在撸起袖子加油干的同时也要勇于合作、善于共享，只有处理好开放与收缩的关系，才能在大势中赢得先机。从现状说，中国的房地产行业受到国家政策性调控影响较大，十九大报告重申了“房住不炒”这一基本立足点，房地产单独作为国民经济支柱产业的经济功能在不断弱化，整个行业将面临又一次重大变革。而各地近阶段频出“限购”、“限贷”、“限售”等政策，保障楼市稳定的同时也让房企感受到了生存的压力和改变的动力。现在的地产行业已不再是开发商随便拿一块地就能稳赚钱，需要在产品设计上符合客户需求且有新意，有完备的管控制度和出色的运营水平，有强大的融资和财务能力作为保障，最好还有品牌号召力作为营销优势，才有机会获得合理的回报。这些环节贯穿于项目的全生命周期，每家房企能在行业内生存都有各自的优势，也不可避免存在短板，而合作项目孕育之初就是取各家之所长，扬长避短，同时减少各家的资金投入来降低风险[1]。
房地产项目的管控主要有设计、开发、运营、工程、成本、招采、营销及财务这八大模块，再细分还能加上行政、人事等环节。合作项目的管控模式也是根据以上职能来划分，通常由各方负责其擅长的领域，比如我们都知道碧桂园在工程进度方面是业内顶尖的，新城的成本管控系统及水平是有口碑的，中骏在招标采购方面是一把好手，而华润、金茂的品牌营销力和融资能力是公认的。合作项目的流程一般是各合作方先订立合作协议，根据协议约定的份额出资成立新公司，并在董事会上约定具体操作流程，比如董事会的人员组成、项目开发计划、审批流程、新公司制度等，也会涉及项目的具体内容，比如项目的各项具体指标、户型产品配置建议、目标成本等。合作方的数量少则2家，多则5、6家，大家怀着不同的目的走到一起，或为了开疆拓土进驻一座新城，抑或为了财务并表来提升营业额，也有纯粹的投资项目增加收益，但都是为了共同的目标来协同合作。
合作项目产生的初衷是集众家之所长，且一定程度上分摊了各家的投资风险，大家都在各自擅长的领域做擅长的工作，体现合作的优势，实际过程中我们也看到了不少亮点：比如有的合作方在设计上有其独到之处，同样的面积能设计出市场上更受欢迎的户型，小面积的示范区也能打造的极富创意。也有的合作方在招采价格上很有优势，通过其战略合作供应商库集中采购来压缩成本，同样价格的装修标准能使用更上档次的品牌。还有的合作方优势体现在现场管理上，通过人材机的合理安排及高强度管理来压缩工期，框架结构的主体施工时间能达到四天一层，甚至一周两层，减少了工期就是降低了项目的财务成本[2]。
（4）各方在体现自身优势的同时缺少大局意识。如有的合作方以往定位大都为高端房产项目，而在这个普通住宅项目负责设计条线时还保持固有思维，延用高端产品的方案，这就没有考虑到合作方的利益；也有的合作方以高速率，快周转闻名，但现场缺少对规范的遵守，对安全的重视，一旦出现事故将对项目产生不可估量的损失；
（6）合作各方的沟通顺畅是基础。不同的企业背景，不再是熟悉的工作方式，大家在一个项目上共事确实不易。合作项目必须是建立在大家充分信任的基础之上，同自营项目本无异。各方应在公司成立之初增进交流，可以通过拜访对方的公司、参观对方的住宅产品来了解同行的企业文化和产品体系，包括新公司的人事部门可以组织一些户外拓展活动增强新团队凝聚力[4]。
（7）合作方的专业条线应相辅相成。简单说合作方不能仅仅局限于自己的条线工作，分管设计一方既要考虑到产品是否会造成成本的突破，也要保证设计中有创意成为营销的亮点，分管招采一方既要保证中标价格是合理的，同时也要对中标方的资信、施工水平进行考察，避免引入恶意低价的单位，造成分管工程一方的难度。
（2）合作方的沟通不畅。由于各合作方按管理条线进行分工管理，如果缺少团队意识就会形成各自为战的局面，甚至在收集资料时也会存在问题，负责成本或者招采的一方就不太愿意把视作核心内容的价格成本分享；
（1）审批流程的滞后。各合作方在共同确定一个事项前需走各自公司的审批流程，而企业性质决定了审批的关注点不同，审批效率的差异，往往国企的内部流程会比民企耗时更多，影响了审批时效，最终可能会影响到项目整体运营速率；
（5）合作协议中缺少兜底责任条款。在集采招标时往往采用各家推荐单位的方式，但缺少对推荐单位的考察制度，一旦定标后如中标企业出现问题甩手不干，推荐的一方也不承担任何责任，甚至不出面解决争议，这对其他各方就很不公平，违背了合作共赢的精神。
以上列举了合作项目的优点，但在合作过程中也不乏一些未预料的情况，给项目运营造成了一定影响。我归纳了以下问题：
（3）管理团队人员很难固化，业务水平参差不一。有些开发企业本身并不太重视合作项目，将有经验的管理人员放在自营项目上，而派一些缺乏经验的娃娃兵放到合作项目，且流动性大，造成管理团队不能固化，对项目的延续推进不利[3]；
以上问题或多或少存在于合作项目，涉及了合作项目全周期的投资管理、财务管理、营销管理、运营管理、招采管理、成本管理以及日常流程管理，成为问题爆发的隐患。为了有效解决这些问题，让合作项目回到各方原本的初衷，我总结了以下几点对策：
针对上述实战需求本文提出了一种基于机器学习的在押人员可穿戴多传感器融合的生命体征监测系统设计方案。在该系统中具体的产品形式包括智能指环、智能手环和智能胸带。其中嵌有血氧采集传感器、体温传感器、血压传感器、心率传感器等，可以实时监测被监管人员的生命体征数据。所采集的生命体征数据通过无线传感网络传输，可以使远程监控中心应用服务能够在快速的与生命体征监测设备进行数据交互，同时具有与PC、手机和PAD 等不同的终端进行交互数据的能力，进而能够将数据通过无线的方式传输至网络云端进行分析处理、可视化展示以及通过机器学习算法和模型对健康状况进行研判。
一茬又一茬，到了95后，青春的标的物可能是夺冠的iG。有个70后问iG登顶是什么意思，有人回答，“相当于我们那会儿跳皮筋大赛拿了世界冠军。”
烟台大学药学院最大的办学特色是校企联合，该院由烟台大学与山东绿叶制药有限公司联合创办，学院多数教师在绿叶制药兼职，这就给学生提供大量去企业学习的机会，了解企业发展以及所需员工的基本要求，能够通过实践，增强其自身的实验动手能力，增加学生的实习经验，为学生毕业后就业打下坚实基础。
（8）合作方应顾全各方利益。当一个问题出现的时候，各方都应当作自己的问题，不能已不是自己管控条线为由置之不理，特别是出现各方意见暂时不统一的情况，是坚守底线不退让，还是少数服从多数，抑或是采取适当的妥协，这既是管理者的智慧，又是合作中必不可少的艺术。
（9）合作方应成立联合审批机制。各方应在新公司成立伊始就在合作协议中明确各自单位的项目总负责以及涉及的权限，比如合同审批，哪些类别可以由各方项目总现场确认后先执行后补流程，又比如付款，多少金额内可以由各方项目总确认后支付后补流程，这些细则的约定可以大大提高办事效率，同时也能增强各方的信任度。
（10）合作方在合作协议中明确兜底责任。各方利益因其中一方自身原因受到侵害的时候，如果没有事前约定好权责义务，那将影响到整个项目的收益。所以在合作协议中就约定兜底责任，既是对各方利益的保护，也是为一旦出现问题时提供了应对机制，该由谁来协调与解决，如何承担相应损失，从而避免了互相扯皮推诿的情况。
（11）选择门当户对的合作方。只有适合自己的才是最好的，这句话同样适用于合作项目。虽然不能一口咬定两家风格大相径庭的企业走不到一起，但当合作方有着相似的企业背景，企业文化，流程制度，成本系统，集采模式，这确实能拉近沟通的距离，提升办事的效率。大家在面对问题时都身处同一个频率，能用常规的思维方式来解决问题，就省去了大量解释和沟通的成本[5]。
2.对怀孕母猪的管理应注意做好保胎，防止流产，减少胚胎死亡。不要追赶、鞭打、惊吓母猪而造成机械性流产。同时，供给充足的清洁饮水，猪舍要保持通风、干燥，冬季注意防寒保暖，夏季防暑降温，搞好清洁卫生，防止疾病流行。
2 结束语
合作项目是当前房地产行业中的新形态，其意义不仅仅在于土地资源的获取，报表数字的增加，风险责任的分摊，更大的意义在于建立起行业内一线企业合作的基础与合作共赢的新模式。大家能在合作中能看到对方的开发、设计、运营、成本、营销等各环节模式中的亮点，总结自身的经验与不足，在今后项目的推进进度和方式方法上得以改进，在新一轮地产改革的市场化进程中找到更合适自己，更科学的管理模式，把握好企业发展的主动权。
参考文献
[1] 詹超.房地产项目管理的风险控制[J] .产业与科技论坛，2016，(17):259-260.
[2] 曹年苾.浅谈房地产项目管理[J] .建材与装饰(中旬刊)，2008，(06):409-410.
[3] 张荣.现代化房地产项目管理的系统分析[J] .低碳世界，2016，(22):183-184.
[4] 梁天赐.浅析建筑房地产项目管理优化[J] .中国房地产业，2015，(09):74.
[5] 许慧鑫.我国房地产项目管理问题研究[J] .现代经济信息，2018，(01):111.
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