组织中分权的若干问题研究，本文主要内容关键词为：若干问题论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在一个组织中，分权常常是让领导者深感头痛的一件事。头痛的原因固然与分权的艰难有关，但我们深信这也与人们对分权的一系列问题的认识尚未明晰有关。对于工商管理界人士来说，他们常常希望获得最简明的可以用于指导其商业实践的理论。作为对这种需求的回应，本文试图就组织中分权的若干问题进行讨论。
一、决策权分配的本质
组织中的权力大致可分为两类：决策权和执行权。决策权包括决策制定权和决策控制权；执行权是实施某项行动或履行某项职责的权力，这实际上是一种责任和义务。所谓分权，无一不是针对决策权而言的。从本质上说，企业是一份合约，或者是一系列合约的连接。企业内的各种关系也可以看作是合约关系，这种合约关系可以是显性的（明文的制度），也可以是隐性的（心灵的默契）。但是，由于完全合约的交易费用高得令人无法接受，因此合约都是不完全的(Hart,1995)。在合约不完全的时候，谁享有对合约剩余的控制权就非常重要。简单地说，合同的剩余控制权就是对合同没有界定的方面，谁享有决策的权力。分权，实际上就是界定谁有对合同中的未明事项进行决策的权力，有多大的权力。可以说，如果没有未明事项，也就无需分解权力。
二、分权的收益与成本
1.分权的收益
(1)对具体知识的利用。生产经营过程中存在两种知识：一般知识和具体知识。一般知识是（几乎）不需要付出成本就可以获得的信息；具体知识是具有较高传递成本的信息。一般来说，下属直接面对工作，将拥有更多的具体知识。分权决策可以将决策权力与具体知识结合起来，减少信息传递与加工的成本。在集权状态下，既容易导致决策权力与具体知识分离，又可能因烦琐的批准程序而延误市场机会，而且下属的具体知识也可能会被上司忽略。分权刚好与集权相反，分权系统下下属将更为积极和及时地根据具体知识调整有关的生产经营活动。
(2)节省上司的时间。在集权状态下，所有需要决策事项都集中在上司案头，一方面上司将疲于决策，另一方面每一个决策时间仓促难免导致决策的质量下降。而分权则刚好相反，它有助于上司将精力集中在一些有重要影响的战略性决策方面，而一般性的决策就留给员工自己。
(3)可以激励和锻炼员工，培养人才。企业培养后备人才，在适当的时候将他们晋升到领导岗位，是非常重要的。但是，如果从来不让员工自己有任何的决策权利，怎么能锻炼他们呢？在另一方面，被授权的员工通常会把授权当作将来晋升的一个信号，这将有助于留住优秀的员工并激励他们努力工作。
2.分权的成本（或代价）
(1)代理问题。当上司把决策权下放给下级，而一旦下级的行为难以观察和控制，就可能存在代理问题，即下属因为考虑自己的私利而做出有损上司的决策。比如，销售部将产品定价的权利下放给销售员，那么销售员就可能故意以非常低的价格把产品卖给自己的亲戚朋友。通常，在一个组织中权力分配的层次越低，代理问题就越大。
(2)可能会面临一些需要协调的问题，这些协调不一定能成功。比如销售部把价格决定权下放给销售员，而销售员的报酬与销售业绩有关，那么两个销售员为了增加自己的业绩可能会存在潜在的竞争，都降低自己推销的产品报价。或者，两个销售员都对市场进行调查然后确定报价，这当中就存在浪费，因为如果集权管理的话只需要一个销售员调查而另一个销售员可以共享信息。
(3)如果分权系统设计得不合理，那么就可能出现种种对企业不利的问题。在一家建筑公司曾经有一种失败的授权：公司授予质量工程师有质量否决权，质量工程师有权对不合格的工程勒令停工、返工，但由于只规定了质量有问题时质量工程师负连带责任，没有规定质量工程师不当的错误判断所负的责任。结果，质量工程师一旦怀疑可能存在质量问题就勒令停工，造成许多不必要的停工损失。
(4)在某些情况下分权并不能带来什么好处。比如，一个市场很稳定、竞争也不太激烈的企业，也许销售部做一次市场调查就可以合理定出产品的价格，并且长期维持这一价格。此时，若采取分权管理，将产品定价权力下放到各地区销售经理，一方面可能造成浪费（重复调查），另一方面各地区定出的价格可能没有由总部制定的价格合理。因为地区经理在考虑定价时只考虑了自己的具体知识，而没有考虑整个公司的信息。事实上，在市场稳定、竞争有限的行业中，企业通常很少采取分权管理。
三、分权的动力
分权管理的动力可以来自很多方面，比如它可以来自管理层的偏好、员工的推动等等。但最为根本的影响来自经营环境和经营战略，具体包括技术、市场条件和政府干预三个方面(Brieckley etal,2001)。
1.在技术变迁迅速的年代，分权管理的价值越来越高
一方面，快速的技术变迁使得技术更新的知识分散在组织内部，或者积累在各个专家手中。分权管理将比集权管理更能有效地利用这些分散的关于技术更新的知识。另一方面，由于信息技术的发展，企业的生产和经营因更好的记录而降低了实施控制的成本；公司上下级、各部门、各地区的信息传递和沟通障碍也因为传真、移动电话、网络、卫星和光纤等技术的运用而大大降低，促进了分权决策之协调问题的解决；计算机的应用导致了生产成本的降低，以及更精确的业绩标准被开发，从而企业可以采取更有效的考核方式和更具激励性的报酬合同。上述这些变化，都导致了分权收益和分权成本之间的差距进一步拉大，直接促进了分权程度的提高。
但是，技术并非必然带来分权收益的提高。我们始终应坚持具体事件具体分析。在某些公司，先进技术的应用反而要求某些权力向上集中以获取更大的好处。比如像沃尔玛(Wal-Mart)这样的大企业，运用了卫星传输系统，可以集中各地的产品需求，从而进行集中采购以降低采购成本。各分店的经理对存货和采购没有什么决策权。相反，如果没有这些先进的技术，那么信息集中困难，集中信息可能并没有特别的好处。
2.市场条件的变化促进分权管理
全球化浪潮和国际化的竞争加剧，成为了推动企业实施分权管理的主要动力。市场本来就是企业相互竞技的场所。竞争越激烈，企业之间的互动影响就越大，从而产生的需要进行决策的未明事项和随机冲击就越多。竞争激烈也需要企业对这些决策进行快速反应，就好像“兵贵神速”。如果有关的决策权未能充分下放，结果就可能导致延误商机。
3.政府干预影响企业的分权
存在政府管制的行业，通常更偏向于集权管理以谋求与政府的配合。但是，近几十年的潮流是各国政府经济的管制和控制都在削弱，自由化的程度越来越高，这也是近10多年来分权管理浪潮的推动力之一。
4.经营战略影响分权管理
从公司战略来看，如果一个公司进入的市场越多、涉及的产品范围越广、业务分散化程度越高，那么高级经理就越不可能对每个领域的决策做出及时反应或做出高质量的决策，分权的价值就会上升。从业务层面来看，实施差异化战略往往需要在决策中掌握更多的具体知识（比如顾客偏好、需求、竞争者状态等），此时分权的价值就会相对较高；而实施成本领先战略，往往是通过标准化生产降低成本，这种情况下来自下属的具体知识不太重要，因此将更倾向于集权管理。
四、管理层面的权力分解
企业管理中在分派任务的同时，需要给予承担任务的人以相应的权力。但是，应当把哪些权力分配给员工呢？
1.人事权的分解
人事权一般包括人员的任用、考核、奖惩、薪酬制定、培训与发展等。人事权的授予一般集中在高级管理人员或人力资源部门。用人权一般集中在总经理、高级经理或人力资源部经理手中；考核权一般由人事部门和员工的直接经理共同分享；奖惩、辞退等，对于直接经理来说往往有建议的权利，但没有决定权。基层人员没有下属员工，是不需要授予人事权的。一般来说，人事权在高层向中层的授权中比较清晰，而中层向基层的授权则模糊得多。这种混乱的状态，通常可以由工作分析和岗位说明书来加以改进。
2.财务权的分解
财务权一般可以分做三类：预算权、费用支出权和与业务有关的财务权。只要员工受过良好的培训而且公司有完善的预算控制制度，预算权的授予几乎不会存在什么问题。费用支出的权力，一般在企业中都会通过制度将各级权限规定下来。比如，允许中层经理审批手机等通讯费、交通费、交际费等。但是，这种授权应以一定的责任对权力加以约束。比如，将管理费用高低纳入经理的业绩考核，这就将增强中层经理在审批签字时的责任心。与业务有关的财务权，常见的表现方式包括折扣权、返点权、价格和付款方式的决定、付款延长期的决定等权力。一般来说，许多公司惯常于将折扣权授予到一线员工，公司保留折扣底线，而对于付款方式、返点政策通常会制定相关的制度和决策程序。
3.业务权的分解
业务权一般可以分为如下六项权力：(1)做什么？(2)达成什么目标？(3)考核达到目标的标准是什么？(4)工作起止时间？(5)用什么方式做？(6)在什么地点做？这六项权力中，“做什么”是工作职责所规定的，通常不由员工自己做主，是不能授权的；“达成的目标”是高层批准后设定的，一般也不适宜授权；达到标准的考核更不能授权，如果员工可以自己设定标准，他就会设定一个很容易达到的标准，甚至根据自己的成绩来设定标准，因此此项权力也不能授予。工作方式可适当授权，因为每个人有不同的工作习惯和经验，对问题的解决也会采取不同方式，但只要能达到目标，员工选择什么方式是应当有一定的自由度的。时间和地点通常会受到工作任务完成期限的约束，上司可以提出最终的时间限制和地点限制，至于在任务执行中途，应允许员工有一定的自动安排时间和进度的权力。
总结对管理中人事权、财务权、业务权的分解，可以发现关于授权存在四种状态：有些工作不应当授权、有些工作应该授权、有些工作可以授权、有些工作必须授权。这四种状态对应于一些工作特征，如表1所示。
表1 授权的四种状态
授权状态工作特征
必须授权 授权风险低、重复性高、下属会做得更好、下属能够做好、有监控制度
应当授权 对上司和下属都有挑战性，但风险不大；有监控制度
可以授权 具有一定难度和挑战性、中层无精力顾及、锻炼下属
不应授权 需要身份和地位的、设定工作目标和标准的、重大决策、录用新员工、信
息披露受限制的、财务签字和采购审批
五、决策制定权与决策控制权的配置
分权有一个重要的条件就是必须形成相应的监督机制，对权力量实施监督和约束，防止权力的滥用。为了得到一个简明分析框架，有必要进一步将决策权力分为决策制定权和决策控制权。制定权主要是授予在不明事项或随机冲击下进行决策的权力，决策控制权则是对这种决策制定权力本身进行约束、监督和控制的权力。一个享有决策制定权的员工，他将有权对未明事项和随机冲击做出处理决定。如果他的行动目标跟委托人（授权人，通常为上司）完全一致，那么就不会出现代理问题。但是，通常代理人（获得授权的员工）在制定决策时不仅会考虑委托人的利益，同时也会考虑自己的私人利益，从而做出的决策有可能跟委托人的利益发生偏离，甚至发生根本的冲突。基于这样一个逻辑，E.Fama和M.Jensen(1983)指出：只要决策者不是所有者，决策管理（决策制定权）与决策控制（决策控制权）就应当分开。因为所有者是不会产生代理问题的。只有当决策者同样是净收益的受益人——即享有企业剩余索取权（企业扣除所有其他索取权，如债券、员工工资、税收等之后，对剩余利润的索取权）——同时授予决策制定权和决策控制权才是有意义的。
在企业的科层体系中，通常下放的都是决策制定权，而决策控制权往往把持在上级手中，有关个人的决策通常是由上司来审定和监督的。当然，这不是说一个经理或一个部门不能同时拥有决策制定权或决策控制权，实际上很多经理和部门是同时拥有对本部门的决策制定权和对下级部门或员工的决策控制权。但是，一个经理或一个部门的确不应当同时拥有本部门的决策制定权和对本部门的决策控制权。即：任何一级员工可以同时拥有本级的决策制定权或对下级的决策控制权，却不应同时拥有本级的决策制定权和本级的决策控制权。
将决策权力分解为决策制定权和决策控制权有利于清晰地理解授权。这个原则表明，得到授权的员工，通常并没有得到全部的决策权，而只是得到了决策制定权。决策控制权（审定和监督）仍保留在上司手中。审定权保留在上司手中并不等于下属每一个决策都需要得到批准，通常上司要求在一定范围内进行事先的审定。在实践中，一个恰当的办法是上司与下属就授权进行沟通，确定究竟哪些权力可以下放给员工，并明确授权的责任，则有关授权的冲突就可能得到减少或避免。
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