基于供应链集成的网络式新产品开发研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,新产品开发论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
更快、更好、更廉价——代表着新产品开发所面临的巨大挑战。近10年来，高速发展的技术革新、更短的产品生命周期和日益加剧的全球市场竞争，使世界上所有的制造公司都意识到：只有实现更快的新产品开发和更短的上市时间，才能在未来的市场上有立足之地。
美国密歇根州立大学供应链课题组组长Robert Monczka教授认为，在未来的5年里，新产品研发时间将平均缩短40%～60%，研发成本将每年递减5%～8%[1]。美国麦肯锡公司估计，如果一个新产品推迟面市时间6个月，此产品总市场利润将减少33%，面市时间越晚，市场利润将越会被其他替代产品所占有[2]。因此，一个新产品不仅要有很高的技术含量，同时更重要的是能以最快速度推向市场。随着市场竞争越来越激烈，传统的开发方式已经不能适应新的形势要求，具体反映在产品和技术两个方面：从产品层面上说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期和越来越大的价格和成本压力；从技术层面上说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需的技术开发资源的不断增长以及新技术的生命周期的不断缩短。推动这个趋势的基本驱动因素固然首先来自于消费者越来越个性化的需求而导致新技术的层出不穷等，这既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。伴随着这些变化带来的直接影响便是居高不下的产品研发成本，以汽车研发为例，德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的 A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元[3]。然而，企业在研发方面所面临的挑战还不仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误都会造成数以亿计美元的损失。目前，以汽车行业为例平均水平已由过去的36个月缩短到24个月左右，而在这方面一向领先的丰田公司更在其新推出的花冠(Co-rolla)车型上实现了12个月的开发周期目标[4-5]。
面对挑战，众多跨国公司一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。这就要求新产品开发必须摒弃旧有的一些传统模式和思维方法，运用全新的思维方式，结合时代特点，充分运用现代技术，将一切有利于新产品开发的手段融于新产品开发活动中。在现今时代，一个最有效和最有力的手段就是将供应商集成到新产品开发中，实现新产品开发与供应链管理相结合，形成一个新产品开发的世界范围的供应链平台。
一、基于供应链集成的网络式新产品开发内涵
供应链管理是当今国际上最流行的管理理念，其核心思想是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来开发和生产产品，并把准确数量的商品在准确的时间配送到准确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，管理的目标不是追求单个企业的效益最大，而是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统总成本达到最小。因此，基于供应链管理模式下的网络式新产品开发从其出发点到最终目标都与传统管理模式有着巨大区别。
首先，传统的管理模式下，新产品开发活动是在一个企业或是一个集团范围内进行，在一个统一的体制下运作，基本上都是由企业产品研发部门独自进行，制造商与供应商只是一种纯粹的买卖关系，供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，制造商在进行产品的市场调研、产品的设想与概念形成、产品的功能与技术定位以及产品的元器件、零部件选择等工作时，都是根据本企业现有的产品情况和技术水平加以进行，没有将供应商最新技术成果和思维理念集成到新产品中，不能有效利用供应商的产品、信息、技术、人力资源，供应商只是被动地接受来自制造商的信息。这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动地关心制造商的产品开发。而供应链管理模式下的网络式新产品开发是将供应商、经销商以及用户全部参与到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式展开全面合作。在这种环境下合作企业成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且影响供应商及经销商。因此，整个供应链上的企业都会关心产品的开发工作，使得整个链上的产品、信息技术、人力资源得到最佳结合和最好利用。
其次，从过去单纯的中心厂与其供应商之间的辐射状模型（如图1）到供应链集成下的各厂商间的网状模型（如图2），可以很清楚地看出，辐射状的企业互动，主要以大型企业为运作中心，一般来说，除了与中心厂的互动外，和其他厂商的信息并不会有任何的流通，而网状企业的互动，显然破除了单一厂商的障碍，中心厂商的观念逐渐消失，互动的重心更倾向于上中下游的整合，并联结出更大的网路，企业的竞争对手或合作伙伴不再局限于区域内同一产业，而是来自全球大小厂商，任何相同产业甚至不同产业的厂商，都可能在很短时间内成为强劲的竞争对手或关系密切的合作伙伴，这样的网状关系，不仅增进了每一个企业流动的机会，更提升了整个产业供应链的管理。
图1 传统型企业互动模式
图2 网络型企业互动模式
图3 传统式新产品开发创意示意图
再次，传统开发模式和网络式开发模式创意的演化方式不同，在网络式的新产品开发系统中会有大量创意的产生，在传统式的新产品开发系统中，创新的演化是收敛式的（如图3），新产品创意透过企业内部一层层的筛选机制，淘汰不合理想的创意，渐次缩小创意数目，以找到最佳的发展创意。相反的，网络式新产品开发系统中，创意的演化是发散式的（如图4），新产品的创意经过一层层的企业外互动，加上同业者竞争以及追求产品的差异化，使得创意数量越来越多。另外，在传统的研发体系中，创意活动主要在单一企业或集团内运作，且企业文化的单一性，限制了思考模式的多样性的发展，加上在寻求最佳方案的思维方式下，要得到多元化创意效果比较困难，但在网络式新产品开发模式下，由于众多企业的参与，开放了创意设计的思考空间，创意思考多元性，加上同业者的竞争和追求差异化，使得产品多样化有了相当好的保障。
图4 网络式新产品开发创意示意图
二、网络式新产品开发程序
以中国台湾自行车新产品开发为例
（一）中国台湾自行车产业发展概况
自20世纪80年代中国台湾取代日本成为全球最大自行车出口地区之后，外销量于1986年达到最高峰，然后小幅衰退，并于1989年起趋于稳定（见图5，图6）。
图5 中国台湾自行车出口量/值趋势图
资料来源：http//www.tbnet.org.tw
图6 中国台湾自行车出口单值趋势图
资料来源：http://www.tbnet.org.tw
从图5～6中可以看出，在国外同业者激烈的市场竞争下，中国台湾自行车的出品量不仅仍然能维持稳定，而且在出口量维持稳定的状况下，出口值却呈上升的趋势，换言之，就是产品单价的持续提高。据业内专家分析其根本原因在于新产品的不断涌现，而新产品的不断涌现主要在于其网络式的新产品开发模式。在新产品的研发主体上，中国台湾自行车产业内任何一家从业者不管是整车组装厂或是零部件厂都很重视研发和新产品的开发，有积极的创新意识，虽然每一家的做法并不完全相同，但每家都自我发展出一套研发机制，以维持产品的竞争力，并且每位从业者都积极地想将创新的意识溉输到每一位员工的心中。中国台湾自行车行业的网络式新产品开发模式，最大的特色是产品的开发并不是在一个统一的运作机制下实现，而是由数个产业内上下游企业，或者是整个产业的同业者在开发上，共同扮演着参与及运作的角色，由于产业内存在着积极的互动机制，创意经过互动、激发，不断衍生及变化，因此新产品不断地出现，相对地，产品的生命周期缩短了，最重要的是新产品开发的速度加快了，而且新产品的品种增加了，最后结果是新产品不断地涌现，增加了其在国际市场的竞争力，因此，中国台湾又被称为“自行车的王国”。
（二）供应链相关参与者的互动
据中国台湾同业工会统计，1998年中国台湾的整车组装厂有52家，零部件厂约有252家，就地区分布看，以中国台湾的台中及彰化县市最为密集，约占会员总厂数的68.9%，其次为台北县地区，约占会员总厂数的13.9%，这种产业集聚的现象，有利于同业者之间的互动①。
自行车整车的基本结构包含车架系统、传动系统、车轮系统、制动系统及其他配件等五大部分，由下游整车组装厂向中游购买所需各相关零部件，通过装配线组装生产与销售，在中国台湾自行车的生产上，因所需零部件可细分成2000多种，而一家整车组装厂的零部件供应商多达200多家，因此，整车组装厂的大多数的零部件都由零部件厂商来提供，只有少数整车厂将部分零部件内部生产，比较特殊的是车架方面，多为整车厂自行制造，只有少部分整车组装厂将车架全部或部分交由专业的车架零部件厂来制造。以自行车整车开发为目标，实际上参与新产品开发活动的单位包括：核心零部件厂商、品牌厂商、整车组装厂、零部件厂以及外部研发资源等5种不同类型的参与者（见图7）。
图7 供应链相关参与者互动图
从图7中可以看出，中国台湾自行车产业已经打破阶层式结构方式，形成网络式的结构，其次，图中比较特殊的是核心零部件厂商的互动方式，那是因为核心零部件厂商由于开发的独立性，所以，其与品牌厂商及整车组装厂的互动是单向的，且与其他零部件厂商的互动只存在于相关零部件生产商之间。总之，由于互动网络的存在，使得网络式新产品开发(NNPD)的互动障碍降低了，也使得互动需求得到了更快速的解决。各个不同参与者在网络式新产品开发中扮演着不同的角色，主要表现在具备的条件、发展的方向、采取的策略以及最终的结果等方面，汇总如表1所示。
虽然在各层面各类从业者有着差异存在，但并不影响整个系统的运作效率，首先，在心态上，各企业本着在商言商以及合则两利的共识，尽力配合整个系统的运作，以取得共同的利益；其次，网络式的效果除了让从业者更具弹性之外，也使得各参与者在相互间的谈判力量和地位更为均衡，在相互竞争的压力之下，各参与者必须表现出自己最佳的效率，才能获得合作共赢的机会，因此使得整个系统更加有效率。
（三）新产品开发程序
网络式新产品开发表现出的产品开发可分成“概念创意快速”和“研发生产快速”2个层面，前者是就新型产品的不断快速推出而言，在台湾自行车的新产品表现出的现象，最重要的就是“变”，不但每年都在变，甚至随时都可能变，只要有新的创意产生，经过评估可行，马上在下一批产品中就完成修正，因此，新产品的产生已成常态。在网络式新产品开发(NNPD)系统运作下，过去在营销上，以如何消减竞争对手推出新产品的做法已不合时宜。更积极的做法是如何让自己推出更有竞争力的产品。
而后者是指概念设计完成后，快速开发新概念产品的作业，作业范畴包括：技术发展及生产程序发展，在网络式新产品开发(NNPD)的系统中，开发工作是分散的，成车厂专注在车架及组装上，零部件厂负责各该专业化的零部件的研发，在相关信息快速传递之后，各研发工作是并行地进行，因此，可以在概念设计完成并确定后，快速完成新产品的研发。为了简化说明，假定自行车零件只有车架系统（简称车架）、传动系统（简称传动）、车轮系统（简称车轮）、制动系统（简称制动）及其他配件（简称配件）加上车型整体性开发（含组装简称整车）应有6个开发的分系统，每个分系统基本上都有创意酝酿（简称创意）、技术发展（简称技术）以及生产程序发展（简称生产）等3个阶段，假设每一阶段需一单位时间，可从图8中清楚地看出，传统的开发系统是属于“线性”的流程，因此，拉长了开发时间，共需用18个工作单位时间，而网络式的系统是属于并行式的流程，各厂商专注在自己的领域，同时进行开发，因此，新开发速度加快了，开发时间可缩短到只需7个工作单位。见图9所示。
图8 传统式新产品开发流程图
图9 网络式新产品开发流程图
三、结束语
我国企业在新产品开发方面远落后于国际先进水平，研发投入的资金远少于国际竞争对手。如果依然沿用传统新产品开发模式来全方位地建立我国企业的自主开发能力以赶超国际竞争对手，既不现实，也不可能。基于供应链集成的网络式新产品开发模式提供了一条可行之路，基于供应链集成的网络式新产品开发不是从一个企业或企业集团层面看，而是从整个产业层面看，那就是新产品开发是由产业内价值链相关各企业及企业外部研发资源，利用企业间的互动机制，相互创意激发及技术交流而产生新产品的一种模式，这种模式的最大优势是全体参与者的共同参与，发挥全体参与者团体作用的优势，强调产品开发流程，以产出为衡量基准，强调“产出成本效率”的业绩评估体系以及通过对外部资源的充分利用，强调“资源优化和无缝对接”和有效配套管理[6]。运用这套新思路构建的新产品开发体系，通过流程的标准化来有效地控制生产的节奏，以提高资源的利用率，通过对供应链的集成来最大地优化资源配置并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成最终的产品。这种新产品开发模式的出现既是为了应对产品开发方面不断增加的成本、时间和资源三方面的压力，也是中小企业在资源有限的情况下，如何整合各种资源以发展研发体系的最佳选择。
注释：
①数据来自中国台湾中山大学企业管理所张建清硕士论文：中国台湾自行车产业新产品开发发展之研究，1992,89-95.
标签：市场营销论文; 供应商关系管理论文; 产品研发论文; 供应链系统论文; 台企论文; 新产品开发计划论文; 创意产品论文;