人力资源管理真的这么难吗，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源管理为什么这么难 最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。两年前，他招聘了一位颇有经验的人力资源总监，这位总监来了之后，做了许多公司期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准以及制度建设方面取得了很大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，但是结果却正好相反。问题出在哪里？ 先让我们看看这位总监两年来做了些什么—— 第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行绩效考核。为此，各个部门和员工都有关键管理指标，并需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，如果不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错得多罚得多；而无所事事的人却优哉游哉拿奖金。总监想到了采用“岗位职责描述”对管理者和员工的工作进行细化。 很快，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职责描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职责描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务？ 接下来，他们开始尝试找专家做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足和责任心不强，许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。 本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升，到底出了什么问题？ 最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上，并提出了一个更高大上的解决办法，即采用国外最新研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位老板恼了，坚决阻止了这次活动，而且严厉训斥了这位人力资源总监。 人力资源总监感觉很无辜，自己兢兢业业，把前些年学到的人力资源管理套路引了进来，到头来还得不到公司信任。 这不是杜撰，相信许多企业还在重复或将要重复以上的故事！ 对人力资源管理的批判性思考 针对人力资源管理越做越复杂，但是依然不能解决绩效提升的问题，我们提出以下几个批判性思考。 第一，是企业高层对人力资源管理的期望错位。笔者曾经调查过许多企业高管，贵公司做绩效管理吗？多数企业家回答是肯定的。是如何做绩效管理的？回答是通过人力资源部搞绩效考核来做的。在这些经营者眼里，绩效管理等于绩效考核，这是十分错误的。原因是，绩效管理的主体内容应该包括高层自上而下强力推动的绩效经营和员工自下而上积极参与的绩效改善，而绩效考核只是服务于绩效经营和绩效改善的辅助性方法和手段。也就是说，企业经营绩效提升有赖于绩效经营和绩效改善的推动，绩效考核的作用仅仅在于评价团队成员在绩效经营和绩效改善中的贡献。所以，从根本上讲绩效考核是一种事后管理，企业家期望通过人力资源部的绩效考核等制度来提升经营绩效，注定是没有结果的。 第二，在国内有一个特别有趣的现象，一大批学者教授成了人力资源专家，到处讲学并教导企业做人力资源管理。他们的思想源于书本，方法源于研究，大量的人力资源管理套路被开发出来，被包装成企业管理的法宝兜售给企业。也因为他们的努力，培养出了一批又一批崇尚人力资源复杂方法论的人力资源“人才”。由于他们没有经营过企业，缺乏简单做管理的智慧，仅仅依照书本和基本逻辑关系推导出的各种管理系统不仅复杂，而且低效。 第三，企业人力资源管理出现了迷信和依赖制度的现象。制度迷信大行其道，是有渊源的。没有规矩，不成方圆，这话没有错。但是，错就错在人们通常把“规矩”简单等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多更广泛的内涵（法律、道德、伦理、规范、机制等）。因此，专家教授在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》《用制度管事》也颇受青睐。在这些制度中尤以“绩效考核制度”得到了广泛的关注。人们期望通过绩效考核制度来解决绩效提升的问题，人们还期望事无巨细地采用制度对各种各样的人和事（问题）进行管控。殊不知，现实中太多的事情是没法用制度管好的。 第四，管理者们对人力资源管理的基本职能缺乏正确的认识。记得某知名企业对人力资源部门的基本职能是这样定义的：“在公司经营战略的指引下，为经营活动提供必要的和满足条件的各类人才；持续提升员工的意识和能力，促进员工成长；打造积极向上的企业文化。”看上去简单的一句话，其对人力资源的工作目标进行了准确的定位。有了这样的定位，人力资源部门的工作范围和工作内容也就清晰了。这样的定义要比学者教授关于人力资源六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）的定义更有针对性和导向性。 如何简单做好人力资源管理 企业领导必须对经营绩效提升负起直接责任，积极推动绩效经营和绩效改善活动，而不是把绩效提升的希望寄托在人力资源部门或绩效考核之上。一方面，核心经营层必须学习掌握战略经营手法，自上而下做好绩效经营工作。具体办法是，从定义企业经营理念、目标和战略开始，通过把战略展开为年度重点课题或关键举措，制定和跟进落实公司年度经营计划和部门年度实施计划，积极谋求企业在绩效经营上获得突破。另一方面，企业领导还要授权专职经营革新部门，负责推动自下而上全员参与的绩效改善活动。 在企业经营绩效提升有了保障之后，才有可能简单做好人力资源。 首先，明晰人力资源工作的根本目的，具体定义关键管理目标和指标。人力资源工作的根本目的，是打造一种“进出有序，人才辈出”的良好人才生态或企业文化氛围，即新员工想进来，留得住；老员工有能力，走得了。也就是说，人力资源要在企业里造就这样一种环境，公司在社会上有良好口碑，应聘者众；新员工处处受公司上下深切关爱，能够很快融入到团队中去；随着员工在职时间越来越长，他们的意识和能力也随之快速提升；当企业内晋升机会不足，不能获得升级机会的情况下，老员工敢于离开公司，并可能获得更好的职业机会（受外部欢迎）。 其次，让绩效考核工作回归原点。要清楚地认识到，绩效考核的目的不在于提升企业经营绩效，而在于对员工过去的个体表现进行实事求是的总结和面向未来的回馈，主要着眼于员工的个体成长。具体地说，通过绩效考核，确定每一个员工的工作表现在团队中的位置，然后在精神、物质和职务职级上给予回馈的同时，还要帮助员工认识自己存在的不足和未来努力的方向。当然有人会说，通过绩效考核和年终奖励等的引导，可以激励员工努力工作，提高经营绩效。但笔者始终以为，放下提高经营绩效的期望，才可以走出唯绩效考核的绩效主义怪圈，发挥绩效考核在帮助员工成长等方面的重要作用。 第三，简化甚至消除那些不产生价值的人力资源工作。至今为止，由于一些学院派专家的研究和推波助澜，人力资源做了许多力所不及或基本是多余的工作。比如，性格测试也许对航天员、飞行员等特殊工种有用之外，对一般企业员工来说，基本上是多余的，这项工作不做也罢。又比如，那种不接地气的能力模型（领导能力、沟通能力、执行力等描述）设计不做也罢，而以简单的岗位技能需求取而代之更为有效。再比如，由人力资源部门员工或外聘专家对全公司进行岗位职责定义或职务描述也是低效甚至是多余的。即便需要，也应该由公司领导要求，由广大员工对自己负责的工作进行标准化，做成一目了然的指导书。还有就是员工培训，需要以员工成长为导向进行内容简化和优化，构筑适合企业需要的教育（员工人格培养）训练（员工技能训练）体系。 总之，简单做好人力资源管理既可以提高工作效率，又可以达成既定的人力资源管理目标。标签：绩效考核论文; 人力资源管理论文; 绩效考核管理论文; 企业经营绩效论文; 人力资源计划论文; 人力资源配置论文; 工作绩效论文; 人力资源开发论文; 绩效目标论文; 绩效沟通论文; 人力资源战略论文; 企业经营论文; 绩效奖金论文; 工作管理论文;