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如果有一天，您看到一位同事穿着红衣服兴高采烈地到公司来，您问他今天有何喜事？他回答说“我到朋友家去参加他父亲的丧礼”。虽然法律没有规定，但文化具有比法律更强的约束力。
企业在现今极度竞争的环境里要有效发展，必须将有限的资源予以极大化地应用，这需要依赖员工的有效行动———朝向共同目标的行动。通常企业主管会采取制订规章制度以及运用奖惩措施配合，或采取各项检查与监督的手段以要求员工去做或避免做某些事情，这些方法是可行的；但也是有限的，原因有几，其一，当组织人数增加到超过管理者能直接掌控的程度时，管理者的心力便无法应付层出不穷的各种情况，其二，员工的工作时间与地点所覆盖的范围远超过管理者可控制范围，其三，知识工作者或服务提供者的工作型态具有相当的隐讳性，无法直接从外表看出情况，例如计算机工程师到底在发呆还是想事情？服务员是热情工作还是应付应付？其四，最为重要的是管理效率，管理效率＝让部属产生有效行动主管所需付出的心力，采取高度监督的方式，主管需要付出极多的心血，而且部属也会更为被动。
如果不采取高度监督，如何让部属更为主动自觉的遵守公司的政策、原则与规章制度呢？又如何调动员工的积极性呢？而部属的自觉行动是否朝向公司期望的方向，或是各自运用自己习惯的做事方式而导致组织的不一致呢？要彻底解决这问题，企业文化是最佳的工具。
塑造文化要由企业高层开始，北欧航空改造时，总裁拆掉豪华办公室的隔间，并拎着公文包到各个航班亲自体验客户的感受，公司在极短的时间内便从老态龙钟的官僚气氛转变为行动至上的服务精神。除了这些精彩戏剧化的片段外该如何系统地建立企业文化呢？首先要了解构成企业文化四个层面的要素，其次要了解建立企业文化的步骤。
企业文化的四个层面依序为———理念层面：包含企业愿景、理念、价值观、标语口号等；制度层面：包含会议、活动、典礼仪式、规章制度、奖惩办法；行为层面：包含领导风格、领导者行为、行为规范、习惯、语言；物质层面：包含ＶＩ、办公室厂房外观、颜色、服装、车辆等。
企业文化的改造或重塑分成几个阶段，首先是诊断，藉由问卷、访谈、资料分析、现场观察了解企业的现况，其次是规划，藉由诊断结果，结合企业的愿景、战略、创办人的期望、外部竞争环境，目标客户群体的特性以及组织过去的特性，进行整体的设计，以使企业文化四个层面的要素得到统一与整合，并且去除不一致与矛盾，第三是导入推广，藉由一系列简单有效的活动将设计后的文化要素逐一植入组织当中，这时要掌握许多心理学与团队运作的技巧，以便能让员工欣然接受，第四是巩固，藉由长期的监测与调整，逐步将文化深入在所有人心中，这个阶段要注意新进人员的整合，以及外部环境变迁的影响，保持文化的活力与竞争性。
在快速变动的环境与复杂的客户需求中，组织的硬性规章制度很容易过时，也无法因应环境的变动，所以新世纪的企业家们，更应该为组织创造一种长期的竞争力，一种无形的看不见的竞争力，企业文化是当今企业家必修的核心课题。
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