商业银行的内部治理与组织结构，本文主要内容关键词为：商业银行论文,组织结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
关于中国商业银行(尤其是国有商业银行)公司治理改革的问题，至今已经有很多的研究文献。但是，现有的研究文献主要关注于银行产权结构安排，并且不同文献的研究结论并不一致。
许多研究文献认为产权改革是提高商业银行绩效的充分条件。这部分研究结论目前占据了主流地位。其在实践上体现为国有商业银行进行股份制改造，引入战略投资者并公开上市，将原来国家一元持股的产权结构变为多元持股的产权结构，希望以此建立良好的公司治理，提高银行经营业绩。
但是，另一些研究却得出了不同的结论，认为企业绩效改善的关键并不在于产权而在于竞争。杨小凯认为，产权重组并非是一味包治百病的灵丹妙药，它可以改进效率，但对配置效率无能为力，因为那是自由价格、自由进入、资本市场等因素所决定的。Stiglitz也指出，“某些自由市场主义者认为，迈向成功的第一步是国有企业的私有化。我可以肯定他们的结论没有科学依据。我认为，竞争比私有化重要得多”。张杰认为，尽管国有银行的产权结构重组可以独立进行，但最终还是要由市场来选择最后的金融产权结构，而不是由金融产权结构去选择市场。或者说，是金融产权结构适应信贷市场，而不是信贷市场迁就金融产权结构。郎咸平提出“银行绩效与产权无关论”，认为银行的绩效与其所采取的产权安排无关。萧松华和刘月明也认为，现有研究对银行产权结构是否影响和怎样影响绩效这一问题并未达成一致结论。
笔者认为，现有的关于商业银行公司治理的研究文献，关注的是银行产权结构的安排及其所直接体现的银行股东和银行经理层之间的委托代理安排，并往往在分析中将银行经理层视为一个整体。但实际上，委托代理问题不仅仅存在于银行的股东与管理层的关系之中，而且也广泛存在于银行管理层的内部。银行最高管理层的权力来自于股东或者董事会，但在经营管理的过程中，它必须逐级将权力转授予下一级的管理者，这就产生了银行经理层内部的委托代理问题。银行经理层内部的委托代理问题，可以看做是银行公司治理问题的一部分，可以称之为银行的内部治理问题。
商业银行作为一种组织庞大、层级复杂的金融机构，其经理层内部的委托代理关系是非常复杂的，也是直接影响银行绩效的关键因素：经理层内部不同的委托代理形式和行为，将产生不同的银行内部治理成本，从而对银行的绩效产生影响，而这是银行的股东与最高经理层之间的委托代理安排所不能解决的。这就是在相同的股东和最高经理层委托代理安排的制度之下，银行的绩效会产生很大差异的根本原因。
因此，笔者认为，研究商业银行的公司治理，必须在研究股东与最高经理层关系的基础上，进一步研究商业银行经理层内部的委托代理问题，即银行的内部治理问题。
二、经理人内部代理的关键问题
在企业内部的委托代理关系中，关键的两个问题是权利的安排问题(即确定什么人应当行使决策权)和控制问题(如何保证自利的决策代理人按照给定的组织目的来行使他们的决策权)。
詹森和麦克林(Michael Jensen and William Meckling)对组织内部的委托代理问题建立了一个分析框架。对于决策权利的安排问题，他们认为，决策是需要知识的，在理想的情况下，决策责任要和可利用的知识相匹配。钱颖一也认为，企业的基础是多方的契约，而决定契约形式的核心是信息的分配。他们将知识分为专门知识和一般知识，将前者定义为在代理人中传递(转换)成本很高的知识，将后者定义为传递成本低廉的知识。由于专门知识的传递成本较高，因此决策权需要分散化。由于决策权与所对应的专门知识不匹配而产生的成本称之为信息成本。詹森和麦克林认为，由于专门知识具有累积性，将知识转移给具有决策权的人是很困难的，可行的办法是将决策权转移给拥有专门知识的人。
对于控制问题，詹森和麦克林认为，控制是指用来度量个人行为的绩效并相应给予奖励或惩罚的程序与规则。代理人从根本上来说是自利的，代理人的利益与他所被赋予的目标是存在冲突的。这种冲突引起的成本就是代理成本。
图1为詹森和麦克林就优化组织分权建立的一个启发性的分析框架，詹森和麦克林认为，确定组织中分权的最优程度，取决于组织内部的信息成本和代理成本。
关于组织内部的权力安排，詹森和麦克林指出，在一个组织中，决策权的非转让性意味着，分割决策权并配置给拥有相关知识和技能的代理人的交易机制是不起作用的。而且，组织中权利的非转让性还意味着，控制问题必须要由其他方面来解决。组织通过建立内部博弈规则来解决这些问题，包括：(1)在组织中将决策权分配给代理人的制度；(2)所提供的控制制度：①绩效度量和评价制度，②奖励和惩罚制度。
詹森和麦克林的上述分析，从理论上指出了企业内部组织的设计必须在信息成本和代理成本之间进行权衡。这为研究商业银行的内部委托代理问题提供了一个基础的视角。
图1 组织的信息成本与代理成本
三、商业银行不同组织结构下的权力体系
在任何一个企业组织内部，经理层内部的委托代理必须基于其所采取的组织结构。换句话说，组织结构决定了银行经理层内部的权利体系，即决策权安排(授予)的方式和程度(被授予的权力大小)，以及委托人(上一级经理)对代理人(下一级经理)监督的有效程度。因此，分析商业银行内部治理问题，就必须分析在不同银行组织结构下的权力体系，以及其所产生的治理成本。
从国际银行业的发展轨迹来看，商业银行的组织结构经历了以地域为中心、以产品为中心和以客户为中心的三种不同的组织结构。以地域为中心的组织结构是分/支行结构，其中单一银行制是其极端形式；以产品为中心的组织结构是按照银行产品线划分的战略业务单位(Strategic Business Unit，SBU)结构，部分银行采取的是以产品SBU为基础的矩阵式管理；以客户为中心的组织结构是按照银行的客户划分的SBU。由于后两者的组织结构都是基于战略业务单位架构的，运作本质也相同，只是在进行资源配置时所关注的核心不同，因此，本文仅就分/支行结构和SBU结构进行对比分析。
在分/支行结构和SBU结构下，商业银行内部的授权路线是截然不同的，这就导致了其内部的权力体系的不同。在分/支行结构下，商业银行内部的授权是以地域为中心进行的，因此其权力体系是以地域为基础的；而在SBU结构下，商业银行内部的授权是以产品线为中心进行的，因此其权力体系是以产品线为基础的(见图2、图3)。
在分/支行结构下的权力体系，其决策权是平均按照地域逐级转授(个别非主要的业务授权虽然可能不再授予级别比较低的机构，但是主要的业务权力及内部管理权力基本上是逐级转授的)，即全部经营决策权由上一级机构授予下一级机构，然后在每一级机构的内部再按照专业进行分割。上一级专业部门对下一级专业部门仅仅具有业务指导方面的权力。风险管理、稽核等职能分属各级分/支行，受各级行行长的领导。
在SBU结构下的权力体系，其决策权则是在最高层就先按照产品专业进行分割，然后再在专业内部进行逐级授权。风险管理、稽核等职能部分别作为独立的部门进行垂直授权。
图2 分/支行结构下的授权体系(以中国国有商业银行为例)
四、商业银行知识体系结构的变化与权力体系的变化
商业银行内部授权体系的变化，与其所面临的外部和内部知识结构的变化是密切相关的
首先看银行外部的知识结构。在20世纪80年代以前，由于比较严格的金融管制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的经营范围；同时，由于利率管制使利差空间相对固定，银行之间的竞争程度并不激烈，市场环境的变化很小。在这种情况下，银行外部的知识结构是相对稳定的。但是，从20世纪80年代开始，随着利率逐渐市场化、金融工程的运用和银行信息技术应用水平的逐步提高，金融创新产品不断出现，银行因此所面临的经营领域也不断增多。另外，由于金融管制逐步放松，各类金融机构的经营领域开始出现交叉，因此无论是在传统的银行业务领域还是在新的金融创新领域，银行都必须面对新的市场竞争者。在这种情况下，银行所面临的外部知识结构不再是稳定的，而是在不断扩展和加速更新。
再看银行内部的知识结构。在20世纪70年代的大规模金融创新开始之前，银行内部所经营的产品非常有限，主要是存款、贷款和结算三大类产品，并且各种类型的产品之间的交叉程度很低。因此，银行内部管理的复杂程度比较低，知识结构也相对简单。但从20世纪70年代开始，不断加速的金融创新使银行所经营的产品的数量迅猛上升，并且这些新产品大量地运用了金融工程和复杂的计算技术，与传统产品相比具有特殊的知识要求。因此，现代商业银行虽然总体上朝着全能银行的方向发展。但是随着科技的应用与竞争的激烈，其内部的经营管理却越来越专业化，不同的产品线、不同的业务所要求的专业知识截然不同。另一方面，随着金融全球化的发展，不同地域之间的金融产品需求的差异逐渐减少，并且，随着各国金融市场开发程度的不断提高和各国金融监管理念和政策的日渐趋同，这种差异降低的趋势还在不断加强。
银行外部和内部知识结构的巨大变化，迫使银行必须调整内部的决策权力体系来适应这种变化。对于规模庞大的大银行而言，分/支行结构下的逐级全面授权的权力体系已经很难适应银行内、外部知识体系的变化，需要逐步转向以SBU结构为基础进行专业授权的权力体系。因为在分/支行结构的权力体系下，决策(在每一级机构中)是集中的，但是决策者并不能够同时具备各种不同的专业知识，因此决策往往不是最佳的；但是在SBU结构下，决策是分散在每一个SBU之中的，决策者具备必需的专业知识，因此决策是有效率的。
五、不同组织结构下商业银行信息成本和代理成本的比较
(一)信息成本的比较
在分/支行的委托代理结构下，决策权的分配与专门知识和专有信息的配置是不匹配的，决策需要的是专门知识和专门信息。但是各级拥有决策权的代理人并没有(也不可能拥有)全面的专业知识，充其量只能拥有一种或几种专业知识。虽然代理人在其负责的机构内部进行了转授权，将权力分解到各个职能部门，但其作为该级机构的最高领导，仍然必须对所有方面的重大问题做出决策，即使是需要报上一级机构的问题，也需要其先作出决策，然后再决定是否上报。这必然导致决策权和专业知识的错配，使上一级代理人的政策要求，往往不能够被正确地执行。这主要源于以下几方面的原因：
1.分/支行结构下的信息在传递中的漏损率高于SBU结构。在分/支行结构下，信息从上到下的传递路径为：CEO—总行专业部门负责人—分行行长—分行专业部门负责人—支行行长—支行专业部门负责人。而在SBU结构下，信息传递的路径为：CEO—产品SBU最高负责人—产品SBU区域负责人—产品SBU基层负责人。在分/支行结构下，信息从最高层传达到基层产品部门负责人经过了5个环节；而在SBU结构下，只需要经过3个环节。更为关键的是，在分/支行结构下的信息传递路径中，有两个环节是分/支行的行长，如果这些行长不熟悉信息所包含的专业内容，信息漏损或者被曲解的可能性就会大大增加；而在SBU结构下，信息基本上是在具有专业知识的人员之间传递，漏损和曲解的可能性就降低了。
2.在分/支行结构下，传递后信息的真实性和准确性降低了。与SBU结构相比，由于在分/支行结构下，信息的上报并不是按照专业部门传递的，而是集中到下一级机构的负责人后再往上报送的，因而信息被过滤的可能性增加了，上一级代理人对下一级代理人信息了解的真实性和准确性会随之降低，尤其是重大的关键的信息。同样，在信息向下传递的过程中也会被过滤，下一级代理人不执行或者错误地执行上一级代理人的有关政策和指令的可能性也会随之上升。
3.在分/支行结构下，上一级代理人对下一级代理人的业绩考核的准确性低于SBU结构。这是专门信息的分布与决策权的配置不匹配所产生的问题之一。因为在分/支行结构下，上一级机构考核的是下一级机构的全面效益，很难区分具体的各个产品效益的情况，导致在考核下一级机构内部不同业务和产品之间“交叉补贴”状况的存在。
(二)代理成本的比较
从代理成本来看，分/支行结构下的代理成本也高于SBU结构下的代理成本。因为在分/支行结构下，每一级机构之间都是全面代理，每一级机构的负责人拥有本级机构的全部权力，机构内设部门的权力则全部来源于负责人的转授权。因此，对每一级机构的负责人均缺乏来自机构内部的有效监督和制约。而作为委托人的上一级机构，也会由于信息成本的原因，很难从外部了解到被委托人的实际行为和情况，这必然导致监督和制约的低效率。但是，在SBU结构下情况则有很大不同。
1.在SBU结构下，监督和制约的有效性大大提高。在SBU结构下，授权是按照产品线(或者客户群)来进行的，每一产品线的负责人是向上一级机构的负责人负责，而对于所在机构的负责人只是做虚线汇报。在这种授权结构下，既有来自具备专业知识的上一级产品部门的监督和制约，也有来自基于当地信息的本级机构内部的监督，因而其监督和制约的有效性要强于在分/支行结构下的监督和制约。
2.SBU结构下前、中、后台的分离降低了发生道德风险的可能性。与分/支行结构下上下级机构之间的全面授权不同，SBU结构下的前、中、后台分别由不同的部门负责，并且分属于不同的汇报途径。由于一笔业务的各个主要处理环节分别由相互独立的部门进行，整个业务的处理流程可以得到有效的监督和制约，从而降低了各个业务环节上的道德风险。
3.在SBU结构下，可以实现内部监管的独立性。SBU结构下，银行的风险管理体系和稽核体系是垂直的和独立的，从而使银行对业务的事中和事后的监督真正实现了作为“第二双眼睛”的独立性；而在分/支行结构的全面授权下，风险管理和稽核部门置于各级分支机构的一把手之下，不可能做到真正的独立评审和独立稽核。
综合上述分析，笔者认为，在商业银行经理层内部委托代理方面，分/支行结构的信息成本和代理成本均要高于SBU结构。
六、不同组织结构下的内部治理成本分析模型
商业银行的内部治理成本包括信息成本和代理成本。我们假定，信息成本只与相对独立的产品线有关，而与机构层次无关；代理成本只与机构层次有关，而与产品线无关。我们以x和y分别表示银行内部的机构层次和相对独立的产品系列的数量，以I(y)表示存在y个相对独立的产品系列时的信息成本，以A(x)表示存在x个层次机构时的代理成本，以C表示内部治理的成本。
在SBU结构下，信息成本只发生在最高层，在其下的各个层次中由于是纵向授权和管理，可以近似地认为在每一个SBU内部不再发生信息成本；但是在分/支行结构下，从最高层到最低层，每一层都存在信息成本。为分析的方便，我们假定每一个相对独立的产品线所产生的信息成本都是一样的。
从代理成本的角度来看，在分/支行结构下，每一级机构和上一级机构之间都存在委托代理关系，都产生代理成本(至于每一级机构内部，我们假定其只存在信息成本，而不再有代理成本，因为由于在一级机构中，负责人对机构有着相当强大的控制和决策权力，很多实质性的决策必须经过负责人的同意，其下各部门只是执行的问题)；而在SBU结构下，每个SBU中的每个层次也都存在委托代理关系并产生代理成本。为分析的方便，我们假定每一层次的机构之间所产生的代理成本都是一样的。
根据上述分析，在分/支行结构下的内部治理成本为：
图4-1
图4-2
图4 银行内部治理成本分析
资料来源：作者整理。
七、结论和建议
我们认为，商业银行的内部治理是影响其公司治理效果的重要因素。在商业银行的内部治理方面，分/支行结构与SBU结构具有不同的治理成本。在代理层次多的情况下，SBU结构的信息成本和代理成本都低于分/支行结构，其内部治理成本比较低；而在代理层次少的情况下，分/支行结构更为有效。
因此，我们的建议是：对于中国资产规模庞大、经营地域广泛、经营产品复杂的国有商业银行和大型股份制商业银行，应该尽快从分/支行结构转变为SBU结构，以降低银行内部治理的信息成本和代理成本，提高内部治理的有效性，为完善商业银行的公司治理提供必要的基础。
对国有商业银行来说，即使在短期内难以实现整体组织结构的调整，也应该尽快建立风险管理和稽核的专业化垂直管理体制，增强其独立性，以在短期内有效地降低内部的代理成本。
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