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松下电器在中国的事业一直发展顺利，到去年已经达到了２１０亿元人民币，出口占了将近４０％。据悉，目前，松下面对的顾客是两类，一类是家电领域里的直接顾客，就是每家每户，一类是面对不同的企业，包括海尔、长虹、ＴＣＬ、格力，中国大部分的家电企业包括投资类和其他企业，都是松下的用户，松下电器（中国）有限公司董事长张仲文指出，现在松下面对全球化竞争，把海外事业作为松下成长的引擎，而海外事业又把中国事业作为重点。松下在海外有４个事业部，有一个国家做一个事业部的只有中国，现在还在调整，不久将扩大，把整个大中华圈包括韩国在内融入中国事业部。
据称，现在松下的经营理念就是要贴近顾客，进行构造的改革，把以日本为中心转到现地来，以更贴近顾客，更适应顾客的需求。
基于这样的发展速度，松下电器作为百年老店，在将近一个世纪的发展后，在中国的事业也面临一个新的改革，就是破坏和创生。但不论如何破坏、创生，松下的经营理念、经营思想---要为社会做贡献是不会变的，即自来水哲学，要为社会提供取之不尽、人们所必需的廉价的商品。
松下的微波炉、ＤＶＤ这两款廉价产品，都是在现地开发受理，更好地去迎合消费者的需求和喜好，在推出后也得到了市场广泛的好评。微波炉从去年１１月推出上市后，从松下的统计，到现在已经在原有的基础上提高了２０％以上，这也是产品受市场欢迎的证明。松下提出，类似这样的产品，还要在其他领域广泛地推广，不光是像以前面向外资企业进行竞争，还要面向中国国内企业，提高松下的竞争力。
松下出现了第一次亏损
日前，松下电器（中国）有限公司在北京总部举行记者招待会，就２００２年松下电器的经营方针做了专门的介绍，这是松下在中国专门举行的经营方针的发表会，而且由中国本部部长亲自出席，到现场与新闻媒体见面，这是第一次。这也是松下电器首次公开向顾客说明现在存在什么问题，现在的问题点怎么改革，未来什么样，面向２１世纪是如何发展的。
松下电器公司中国本部部长杉浦敏男承认，２００１年对松下电器来说是非常艰难的一年，虽然进行了一系列的改革，但还是出现了开始年终结算以来的第一次亏损，陷入亏损的原因是由于销售额大幅度的减少。
松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司认为，２１世纪的社会将会出现两大潮流，第一是无所不在的网络社会，第二是与环境共存的社会。网络家电就是体现了这种随时随地就可以与网络连接，无时无刻不在发挥网络的特点。
在２０世纪，松下主要通过各种能创造新市场的单一产品的多样化来谋求扩大和发展，今后，将通过数字化的推进，把这些优秀的产品充分地加以融合，推出更多更好的优秀产品来，并且以群集的形式发展综合相关的事业领域，以这些事业领域为基础，把经营资源集中在战略商品上，这是一个战略方向的转变。
事业重复使松下集团内部的竞争经营资源分散，几乎每一种松下产品都要有两个以上的分公司进行生产和销售，像传真机在松下电送和九州松下进行生产销售，空气清净器在电化住设社和松下精工进行生产和销售，这样就产生了松下内部的事业内容双重复的现象。
破坏和创生：实现Ｖ字回复
“为了改变这种令人痛惜的局面，松下希望通过发展战略调整，从破坏迈向创生，努力成为创造顾客价值的企业，实现Ｖ字型回复。”松下电器公司中国本部部长杉浦敏男向中国新闻界坦陈。
面对现在的问题松下必须加以调整。因此，松下电器将事业领域明确划分为ＡＶＣ网络、家用电器、产业机器、设备和电子元器件４个部分，通过在事业领域中部分、集中开发资源、进行开发、生产、销售一元化实现各事业领域的自主经营强化竞争力。松下将通过彻底的事业重组将开发技术人员以及经济资源有效地集中，更好地发挥出松下集团的综合力量。比如在ＡＶＣ网络中，集中了ＡＶＣ、固定通信、移动车载电子设备以及系统这五大事业领域，其中ＡＶＣ领域的下一代存储媒体ＳＤ记忆卡、移动通信领域中的可视电话，都是极具竞争力的战略商品。
面向事业重组，松下还采取了一些财务措施，将松下通信工业、九州松下电器、松下精工、松下电送系统和松下寿电子工业５个公司的持股率上升到１００％。
松下的事业重组日程定为在２００３年４月前完成整个集团的事业重组工作，并向新的责任经营体制过渡。但由于ＡＶＣ网络领域目前形势激烈变化，必须尽快地进入回复和强化竞争力的推进工作中，因此在２００２年１０月１日完成松下电器５社股份转让机制后，新的运营机制将开始运作。
通过２００２年松下电器的收支预测和去年１０月份的报告来看，由于２００１年度进行的“破坏”战略同时采取一系列增加销售的措施，因此在２００２年的收支将回复到２０００年的经营业绩。
所谓面向Ｖ字型回复，就是将开展“ Ｖ”产品的工作，通过Ｖ产品扩大销售。据浅田介绍，“Ｖ”产品的选拔标准只有一个，那就是“在主战场上实现占有率第一，为经营做出巨大贡献”的产品。记者注意到，在“Ｖ”产品中，ＰＤＰ（等离子电视）被称为引领新时代的产品而排在第一候补商品，此外还有ＢＳ数码电视、ＤＶＤ刻录机等畅销产品。在白色家电方面，电冰箱、洗衣机、吸尘器和空调都成为候补商品，半导体、马达、电容器和光碟驱动器等电子元器件也成为候补商品，使家电商品通过Ｖ商品实现主力商品占有率第一，以两位数的增长再度巩固在家电业的领先地位，携带电话以新机种为核心，卷土重来，夺回日本国内占有率第一的位置，元器件方面将敏捷地把握导向，走在其他公司的前面，以选择和集中扩大世界第一商品。
松下从未拒绝企业间的软性联盟
杉浦敏男在回答记者关于松下是否像其他企业一样，进行企业间软性联盟的问题时指出，在世界高速发展的今天，目前在世界这种金融投资庞大的情况下，很多的领域和项目只靠一家公司独立完成是不可能的，松下并没有在所有事业领域都依靠自己的力量，根据事业发展的需要，可以考虑在生产、销售、开发等方面寻求企业之间的合作，但合作的前提应该是对相互之间的企业起到互利双赢的作用，同时对中国甚至整个世界经济起到一个好的效果。
松下电器（中国）有限公司副董事长张仲文也承认，松下不可能去公布软性联盟的内容，但松下也有软性联盟。
在中国建立第二个松下
２０多年来，松下一直秉承创业者松下幸之助所提出的“为中国的电子工业做贡献”的思想，迄今为止，在中国成立合资、独资企业共４８家，产品从电视机、ＤＶＤ等ＡＶ产品及电冰箱、电饭煲等白色家电，还有马达、电容器等各种电子元器件，领域十分广泛。
浅田隆司指出，海外事业对于松下电器公司来说，是一个具有巨大增长潜力的市场，抛开海外事业，就不可能有松下电器的飞跃，海外事业是全公司发展的引擎，只有在最贴近市场的地方，高速度低成本地开展我们的事业，才能够在激烈的全球竞争中取得胜利。
２１世纪，中国作为“世界工厂”成为全球的供给基地，同时还拥有１３亿人口的“巨大市场”。去年年末中国入世导致竞争更加激烈。
２００１年度是松下经营非常艰难的一年，松下提出了自我完善型的说法，主要原因是日本松下的体制体现出了一种笨拙缓慢的态势，反应速度不快，在华松下企业如果还是像日本这种方式持续下去的话，也会重蹈覆辙，所以松下要更好地提高这方面的应对措施，松下就是要在中国的事业中推进速度快、低成本的对应方式。
如何有效地利用在中国的竞争力呢？浅田隆司指出，目前松下在中国已经有很多公司，所涉及的领域非常广泛，这是松下强于其他企业的地方，如何更好地有效利用，是今后要加强的地方。在中国有很多优秀的人才，还有资源优势，以往很多产品是日本设计，松下的部件是由日本供应中国，随着中国技术水平的提高，目前已经改善得很好，这样可以降低我们的成本，今后松下会注重现地开发、现地设计、现地材料，通过这些方式来提高企业的竞争力。
去年２月，松下电器研究开发（中国）有限公司在北京中关村成立，标志着松下电器在中国从建立生产销售基地发展到提供包括研究开发、生产、销售和服务在内的全方位综合服务。
２０世纪的中国松下是以经营理念为基础的先进家电企业，而２１世纪的中国松下将成为包括所有事业领域在内的能够提供整体解决方案的最尖端企业。也就是说，加速在中国的事业，以市场为导向，集研究开发、设计、生产、销售、服务和解决方案于一体，更紧密地贴近中国市场，更紧密地贴近中国消费者。在松下电器研究开发（中国）有限公司下面设置了ＣＲＴ、尖端移动，根据中国的特色提高本地的研究设计能力，推出受市场欢迎的畅销产品。还在中国设立了呼叫中心和在线销售，更加直接、快捷、方便地为顾客提供服务。
目前，大连的中国华录松下电子有限公司从事ＤＶＤ的零部件到成品的生产，并作为向世界出口的工厂，事业将大幅度扩大。松下万宝（广州）压缩机有限公司为了加强对应世界最大市场---中国市场的能力，将美国工厂的生产设备转移过来，建立了第２工厂。这样从２００２年度开始将具备５００万台的生产规模。上海松下等离子显示器有限公司从去年１２月开始全套生产等离子显示器，两年后月产将达到２万台。
杉浦预测，ＰＤＰ产品（等离子显示器）需求将不断扩大，松下将把其作为重点产品、重点事业加以推进，目前ＰＤＰ只有两个基地，一个在日本，一个在中国，松下将对ＰＤＰ事业进行集中，资源进行不断的推进，加以扩大，２００２年的目标是实现全球占有率１／３。
那么，松下是否也会对其在中国的公司进行重组呢？松下电器（中国）有限公司副董事长张仲文强调，松下在中国的事业由开始的技术引进发展到合资经营，到目前在中国的４８家企业中有４１家是制造企业，松下并没有要由合资转为独资的想法，但股份关系一直在不断调整，这是正常调整。浅田也指出，对日本国内的松下企业的事业重组是因为其企业间事业重复严重，而在中国的４８家企业中，没有事业重复现象，故不会对这４８家企业进行重组整合。