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开发有效方法，让组织能够运用所有成员的整体能力，比舍近求远去挖角才华出众的高手，要重要得多。
事实上，开发进步的人才招募方法，并不能让你轻松打赢人才战争。表现优异的企业反而会努力打造“以人为中心”的组织，让每一位员工都能时时贡献出自己最佳的能力。因此，优秀企业会用全副心力，让现有员工整体的创造力、热忱、心力与才能完全释放出来，并且善加利用。
“以人为中心”的企业能够把所有员工都变成绩效高手。运用价值导向的管理制度，并且让制度完全符合员工需求，能够为企业带来长期成功。经理人必须亲自推动，才能让这套流程顺利运作，不能只是在一旁监督。
目前有越来越多企业把“智能资本”，当作维持公司竞争优势的主力，随着企业对这项资产仰赖日深，怎么运用公司所有员工的整体努力，以及怎么让每一位员工发挥最大潜能，很快就成为重要的经营要务。
打造与培养“以人为中心”的企业，是未来的必然趋势。
管理上的谜题
许多成功企业认为，宁可打造适切组织，不必吸引适当人才。因此成功管理的谜题会是：怎样打造适切的组织？
个案研究1
●西南航空
解谜
谜底
打造“以人为中心”的企业
方法是让策略和管理措施，与公司的价值观同步
个案研究2
●思科系统公司
成功因素
经过清除说明的价值观
用价值观鼓励员工自动自发为公司做出建设性贡献
个案研究3
●男性服饰屋
成功因素
人力管理与价值观同步
采取适切管理措施，让员工相信，公司真的会落后价值观
个案研究4
●赛仕计算机软件公司
管理上的两个谜题
要点>>
阐释>>
换句话说，企业的成功关键，究竟是适当的人，还是适切的组织？
过去的观念是企业往往会把“吸引最顶尖的人才”，当作通往成功的方法。在这种思考之下，只要雇用了才智过人的人才，他们自然会想出最好的办法完成所有工作。最后，这些人才的表现会超越能力比较差的员工。因此，你雇用的人能力越强，组织长期下来的表现就会越好。
然而现实上，许多目前表现优异的企业，雇用的员工与竞争对手的员工并没有高下之分。这些企业能够领先对手的原因，不在成功吸引顶尖人才，而是找到适切的方法，让组织成员能够随时发挥最大潜能。由于这些企业能够让现有员工的心力与才能释放出来，并且懂得善加利用，反而让这些企业更容易招募并且留住新进员工。
那么，如果“宁可打造适切组织、不必吸引适当人才”这个观念真的这么重要，为什么大家还是拼命想要打赢人才战争？以下是几项可能原因：
1.大家都知道，美国人口的平均年龄不断上升。因此，企业自然就会假设，争夺人才在未来会日趋白热化。
2.跟组织表现比起来，杰出人才的成就，更能吸引财经媒体报道。
3.各种管理风潮不断涌现，是过去这20年中一项广受瞩目的现象。运用顶尖人才的概念，刚好是下一波流行的主角。
4.“改善组织管理，让组织能够善用所有成员的能力”这个观念，听起来好像有点太简单。如果真的这么容易做到，每个组织不老早就这么做了吗？
“只不过，成功的关键不只是在‘知’，而是在‘行’。因此，成功企业的做法就像是常识一样，人人都能理解。然而，确实执行自己的做法，才是这些企业的成功之道，也是许多企业仿效不成的原因。这就是为什么有些经理人就算深谙个中道理，还是很少能够确实做到。但是，只要组织能够成功落实，而不只是纸上谈兵，就会获得出乎意料的结果，就像本书举出的个案一样。”
——查尔斯·奥赖利&杰佛瑞·菲佛
如果组织接受“宁可打造适切组织、不必吸引适当人才”的逻辑，我们就可以把上述两个管理上的谜题改成：“怎么打造适切的组织？”
个案研究1——西南航空
简介>>
西南航空是美国第5大航空公司，年营业额约40亿美元，有2.9万名员工，航线遍及全美26州的52个城市。只要有媒体评选“全美最佳雇主”，该公司往往能够获得极高的评价。
“成功企业的做法就像是常识一样，然而，确实执行自己的做法，才是这些企业的成功之道，也是许多企业效仿不成的原因。”
主要经营哲学与价值观
■工作应该要好玩，也确实可以很好玩。所以，放轻松，享受工作。
■工作很重要，所以不要太严肃，坏了工作兴致。
■员工很重要，每位员工都会有不同的贡献，要尊重每一位员工。
主要的人力管理措施
■员工只要能够运用良好的判断能力与常识，尽力满足旅客的需求，就算违反了公司规定，也绝对不会受罚。
■让员工参与招募工作，招募自己未来的同事，并且搭配一套全面的甄试流程，包括填写申请表、电话面试、集体面试，以及3次个别面试。
■该公司设立了“训练大学”，教导员工怎么提升工作表现、提供优越服务，并且了解其他同事的工作状况。
■公司会提供每位员工详细的营运信息，这能够让员工从企业主的角度思考，不会只从员工角度思考。
■采取多样的薪酬制度，包含分红、配股等奖励措施。
成功经验
■西南航空之所以能够成功，主要是因为企业的价值观与实行策略的制度与做法一致。组织能够做到言行一致，员工也都能服膺企业价值观，并且注重各项执行细节。
■组织里每位成员都朝共同目标努力，这项目标就是拉高资产利用率，以及降低变动成本。
■西南航空长期竞争优势的基础在于，公司能够让全体员工发挥潜能。西南航空的硬设备与其他航空公司没有不同，绩效却能持续超越竞争对手，就是因为能够激发出全体员工的潜能。
“会让我在夜里辗转难眠的事情，就是公司的无形资产。竞争对手最难模仿的，就是无形资产，所以我最担心的事情是，公司丧失了团队精神、企业文化，以及企业精神。失去了这些东西，就等于失去了最宝贵的竞争资产。”
——西南航空CEO 贺伯·凯勒赫
“‘员工、顾客、股东，谁最重要？’这个问题在过去是企业的难题，对我来说却从来就不是问题，因为员工最重要。只要员工开心、满意、投入又有干劲，自然就会打从心里关心顾客；只要顾客开心，自然就会再次光临，最后股东也就会开心。”
——西南航空CEO 贺伯.凯勒赫
谜底
打造适切企业组织的关键，其实非常简单，简单到许多人往往无视于这个浅显的道理，反而会想寻找更复杂的方法。这个关键就是，打造完全以员工为中心的企业。
“成功企业能够有效管理，不只是因为这些企业能够妥善管理员工，还因为这些企业重视公司的价值观，并且能够让策略和员工与价值观同步。‘与价值观同步’这么简单的道理，怎么会是从高科技产业到传统产业、从制造业到服务业，一致适用的成功关键？其中一个原因就是，‘与价值观同步’并不容易做到。让策略和管理措施与价值观同步，也许并不难懂，说起来也很容易，但是要实际执行却非常困难。我们认为另一个原因是，企业如果重视价值观，并且努力让组织与价值观同步，就能培养出竞争力，重新定义所属产业的竞争态势。”
——查尔斯·奥赖利&杰佛瑞·菲佛
从策略的观点来看，上述观念既不合常理又极端。大多数企业都是先订定策略，再决定管理目标。我们用下图说明：
相对应，以人为中心的企业会采取价值观导向的做法来规划并实行策略。我们再用下图说明：
总而言之，要能确实打造以人为中心的企业，最好的方法就是采取价值观导向的做法。
个案研究2——思科系统公司
简介>>
思科的市值在成立的12年内，就达到了1000亿美元，比微软还快8年。该公司产品包括各类型网络的路由器、交换器、服务器，以及软件，尤其是网际网络的相关产品。
主要经营哲学与价值观
■致力协助思科顾客成功
■创新、学习，不容有“不是思科所创，就视如敝屣”的心态
■积极建立伙伴关系
■团队合作
■以少做多
主要的人力管理措施
■建立员工“我也是老板”的观念，培养员工对公司的忠诚度。员工都十分在乎公司股价涨跌的状况，而且做任何事情都会从企业主的角度思考。
■思科持续通过官方网站招募员工，求职者只要花10分钟，就可以填妥网络履历。此外，只要思科员工推荐的求职者被公司录用，推荐人就可以得到500美元到1000美元不等的“伯乐奖金”。
■该公司设计了快速上手的训练课程，协助新进员工进入状态并且发挥生产力。
■思科每3个月会举行一次员工大会，向大家沟通组织未来的方向。
■思科所有员工都享有股票选择权。每位经理人的薪资，都会随顾客满意度调查的结果变动。员工只要有突出的服务表现，就可以立即获得奖金，奖金可能高达5000美元。
成功经验
■思科之所以能够成功，是因为该公司能够倾听顾客的需求，提供顾客指定要的科技与设备，不是只提供思科自己的技术。基本上，顾客得到的是自己想要的产品，而不是思科想要卖给顾客的产品。因此，只要市面上出现了顾客认为更好的科技，思科会非常乐意扬弃自己开发的技术。
■大家都很熟悉思科靠购并成长的策略，这项策略能够奏效，主要是因为思科的企业文化不仅强有力，而且生气蓬勃。
■思科落实企业文化与价值观的方式非常独特，竞争对手难以企及，而且公司政策、措施与领导人的作为，也都能与价值观同步。因此，思科的各项作为，不论是与外界的公开往来，还是对内部员工与合作伙伴的互动，都能符合公司的价值观。
“成功的关键在于，营造适切的企业文化，让员工彻底拥抱改变，不会誓死捍卫传统。我老早就学到，不论是团队运动或是企业，合作良好的团队永远能打败个人主义盛行的团队，即便这个团队里的每一个成员，都强过你团队的成员。如果你打算授权，但是你的团队却没有团队精神，那你就完蛋了。”
——思科系统公司CEO 约翰.钱伯斯
阐释>>
根据我们的研究，成功做到“以人为中心”的企业（譬如本文提出的6个个案）在营运上有3项共同特质，以下逐项说明：
首先，在以人为中心的企业里，“价值观”最重要，甚至比股价更重要。
“大概大多数组织都号称有自己的价值观，价值观通常会印在一张3×5英寸的名片卡上，方便成员放在皮夹里，或是通过广为流传的企业宗旨或愿景，传达给社会大众。可惜的是，高阶经理人的言行，就算不到矛盾的地步，至少也是含糊不清的。为什么价值观那么重要？尽管没有人愿意长期屈就自己认为不合理的薪资待遇，但是金钱本身，并不能真正激励出长期绩效。我们都喜欢自己能为他人带来改变的感觉，喜欢自己的工作是有举足轻重的感觉。我们希望别人尊重自己，而不只是尊重自己的工作，也都喜欢跟价值观相近，能够彼此交心的伙伴往来。”
——查尔斯·奥赖利&杰佛瑞·菲佛
“把价值观当作组织的回转仪，组织就可以全心培养独特的核心能力；把价值观当作试金石，这样组织在面对抉择的时候，就会有所依据；把价值观当作人员招募流程的基础，就可以筛选出价值观相近的员工。”
以人为中心的企业，是怎么运用价值观的？
1.用价值观鼓励员工自动自发，也就是让员工有权利去做有建设性、符合企业价值观的事情。
2.把价值观当作组织的回转仪，让组织可以全心培养独特的核心能力。：
3.把价值观当作试金石，让组织在面对各种问题以及抉择的时候，能够有所依据。
4.把价值观当作规划人员招募流程的基础，筛选出价值观相近的员工。
个案研究3——男性服饰屋
简介>>
男性服饰屋是全美最大的平价订制西服零售商，旗下有超过430家分店、6000名员工，1999年的营业额超过10亿美元。该公司是由乔治·济莫于1973年在德州创办的。
主要经营哲学与价值观
■人类潜能之中，还有很多能力有待开发，公司会全力协助每个员工，把自己最大的潜能发挥出来。
■员工忠诚度与顾客忠诚度息息相关。只要能建立其中一方的忠诚度，另一方的忠诚度自然会随之上升。
■团队合作是最有效的工作方式。
主要的人力管理措施
■该公司在每家分店配置的员工人数，多于竞争对手。这使得该公司能够提供顾客极佳的服务，同时提高员工的留职率。
■薪资结构包括底薪，以及业绩奖金（服装顾问享有的奖金）或是各分店的团体奖金（销售人员、出纳等员工共享的奖金）。
■店长仍然必须实际参与销售，让店长能够保持第一手的销售经验。
■公司升迁采取由内部升迁，并且持续提供员工在职训练，协助员工顺利升迁。（所有训练课程都是由第一线经理与高阶主管负责）
■该公司鼓励所有员工针对绩效提供意见，正、反意见不拘。
成功经验
■由于该公司强调团队合作精神，并且确实能够让顾客享受到高品质的服务，使公司与所有竞争对手有所区隔。此外，“携手协助顾客”的企业文化，让人耳目一新而且引人注目。
■该公司努力超越顾客的期望，这为公司带来极高的顾客忠诚度与支持，使得公司生意源源不断。
■该公司不断为顾客创造惊喜，激发顾客的兴趣。
■由于该公司最重视的就是自己的价值观，所以能够把公司定位从服装零售业，转移到人力开发业。只有男性服饰屋全公司上下都真心接受公司的价值观，才可能做到这一点。
“多数企业的做法，都是要压抑我们喜欢玩耍、喜欢结伴同乐的天性。这种观念好像是在告诉我们：想成功，就得受罪。我认为，组织如果能够真正做到‘仆人领导’，会产生一些潜移默化的效果，员工在意的就不会只是自我成就，还会重视身边伙伴的集体成就。只要让员工感受到，有些使命是超越个人利害的，这个使命就会激励员工达成超乎寻常的表现。我们事业的基础，就是人类的潜能。”
——男性服饰屋创办人兼CEO 乔治·济莫
接下来，以人为中心的企业，会不断让公司行为以及管理员工的措施与价值观同步。
阐释>>
“员工都很聪明，都很懂得察言观色。如果管理阶层说一套做一套，精明的员工就会心生怀疑，不论这个价值观听来有多么吸引人，他们都不会愿意服膺这个价值观。组织落实价值观的做法，也必须完全符合组织的价值观，否则就会让员工觉得，组织并没有把价值观当作一回事。更糟的是，这会让员工对拥护公司价值观的经理人失去信赖。”
——查尔斯·奥赖利&杰佛瑞.菲佛
以人为中心的企业，会采取下列几种做法，为公司的价值观注人生命力：
1.营造强有力的企业文化——作为公司的社会控制机制，引导员工的行为与期望。所有以人为中心的企业，都有强力而显著的企业文化。
2.雇用合适的人才——运用适切的招募流程，筛选出价值观与公司相近的人选，并且筛选掉不能接受公司价值观的人选，即便他们是优秀人才也不考虑聘用。
3.投资员工——让员工感受到，公司非常重视自己，在这家公司会有前途，而且只要在这家公司工作，自己的职业发展就会更上层楼。
4.让员工全面而深入地了解公司状况——由于员工能够彻底了解公司的各种状况，所以能做出更有意义的贡献。
5.制订团队导向的制度——因为这能够营造出员工的归属感，并且运用同侪力量监督并且掌控公司的状况，不必全都靠管理阶层督导。
6.奖励与表扬制度——借由表扬让员工对自己的成就感到骄傲。
如果上述做法都符合公司的价值观，那么价值观就会真正在组织里表现出来。在这种情况下，高阶经理人的工作就会从监督员工每天的工作状况，转变成领导人的角色。经理人再也不必烦恼日常营运的决策，因为员工自然会作出符合公司价值观的决策。
个案研究4——赛仕计算机软件公司
简介>>
赛仕是世界上最大的私有软件公司。该公司成立于1976年，年营业额超过10亿美元，员工人数5400人，有3.1万个使用单位。
主要经营哲学与价值观
■努力营造有趣的工作环境，让基层员工与高阶主管都能乐于工作。
■尊重每一位与公司互动的对象，包括顾客、合作伙伴，以及员工。
■让员工自动自发。
■创造没有压力、不必烦恼日常琐事的工作环境。
主要的人力管理措施
■指派员工值得投入的任务、为员工招募聪明的工作伙伴，并且把员工当作能独当一面的成年人。
■要求员工一周工作35小时——这在软件业超时工作的风气里，实属特例。赛仕鼓励员工培养与工作不相干的兴趣。
■提供完整福利——全额给付的医疗保险、托儿所、健身中心，还有小吃部。这样的做法等于，老板享受什么待遇，员工就享有同样的待遇。
■设定高目标，让员工自己斟酌要怎么达成目标，并且要求员工对实际成果负责。
■支付员工优厚的薪水，每年调薪，并且颁发红利（大约是薪资的6%到8%）。赛仕并没有股票选择权、绩效奖金等奖励措施，业务人员是领固定薪水，不是领业绩奖金。
■赛仕举办各种在职训练课程。
■不外包，不雇用约聘人员，公司各项工作都是由正职员工负责。
“由于赛仕营造出让员工乐于工作的环境，所以具备了实质而长期的竞争优势，得以领先其他软件开发商。”
成功经验
■赛仕员工的流动率非常低，大幅降低训练新进员工的成本。重要的是，人事流动率低可以让顾客享有稳定的服务品质，以及品质精良、错误较少的软件，因此能够建立并维持良好的顾客关系。基本上，由于赛仕营造出让员工乐于工作的环境，所以具备了实质而长期的竞争优势，得以领先其他软件开发商。
■该公司营运模式的基础，就是“打造长远关系”的目标。公司不必担心能不能达成华尔街设定的单季目标，只要想办法满足顾客需求就可以了。
“我们的财务策略就是，收入大于支出。”
——赛仕公司CEO 吉姆·古德耐