世界著名企业是如何强化产品质量管理的，本文主要内容关键词为：质量管理论文,著名企业论文,世界论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界著名企业之所以具有强大的竞争能力，很重要的一点，就在于它们始终围绕质量既是挑战又是机遇这一主题，改善经营管理，发展科学技术，不断开拓质量方面的新领域和潜在方向，从而生产出质量更高的产品。以质量求生存，以质量求发展，这已成为世界公认的经营之道。本文撷取世界著名企业提高产品质量的措施，旨在学习国外先进的质量管理方式，启迪国内广大企业家博采众长，借鉴提高。
1、摩托罗拉公司运用西格玛公式控制产品质量。 把这一概念应用到质量管理上就成了：西格玛指标越高，则达到质量标准的产品所占比例越高或次品所占比例越低。例如，假设公司要生产1毫米厚的锡盘， 误差不能超过0.1毫米， 再假定有95%的锡盘达到了这个标准，按常理说已经很不错了，但却只达到2个西格玛，即每100万个锡盘中有4.5 个万个厚度误差超过了0.1毫米，而要达到6个西格玛，不达标的锡盘只能有3.4个，这对于任何企业来说都是质量管理上的巨大飞跃， 目前摩托罗拉质量管理已达到6个西格玛，也就是说它们生产的每100万个产品中仅有几个次品。实行6个西格玛管理方式的关键是收集两种信息： 即顾客需要什么样的产品和公司产品的构成。第一项工作一般是通过调查来完成；第二项工作则需要把一个组织的工作分解为具体的过程，然后再测定每一过程的残次率，摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中，先培训一批工人骨干，教给他们先进的统计技术，然后再由这些工人把这种管理方式推广到整个公司。西格玛管理公式使摩托罗拉质量管理方式发生了根本性变化，传统的质量管理方式是通过检查最终产品来测定产品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生产过程，用企业管理的术语来讲，实行西格玛管理意味着从“可接受的管理水平”上升到“统计过程控制”的水平上，摩托罗拉产品是由成百上千个元件构成的，把质量控制的焦点从最终产品转向整个生产过程，大大减少了次品数量，提高了电子产品的精度要求。
2、杜邦公司的1%=100%质量管理公式。 在杜邦公司的高层决策和经营人员中，流传着一个公式：1%=100%。这一看似荒谬的公式，却直接道出公司对待产品质量的严谨态度，他们认为如果企业100 只产品中99只优良，只有一只有差错，只能算一等品。（在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的）那么，在买到这1 只有差错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传，就会有更多的人认为你所有产品都有问题。80年代后，公司提出了实现质量“零差错”目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品百分之百地达到优良等级，从那以后，他们借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标。
3、惠普公司“宁愿不当第一，但是质量要第一”的质量口号。 在产品开发上，可以不争先，不超赶时髦，但是产品的质量一定要保持优良。为此，公司的质量管理是从产品的设计、研制阶段开始抓起，贯彻到生产与销售的全过程中去，并反馈回设计部门，这种闭路网络状的管理，要求设计生产销售部门共同对质量负责，绝非检验部门一家之责，在设计与生产阶段，技术人员常把产品正常工作的温度、湿度、振动等极限参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后分析失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，然而采取正确措施，使产品在正常的工作条件下质量得到长期的保证。 公司在世界60多个国家设有180多个经销处。公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。
4、美国西方电讯公司从客户的眼光中寻找产品的质量缺点。 西方电讯公司是美国电话电报公司所属的电话设备制造公司，公司对质量的重视程度之高，令人难以想象，产品检验经理布雷斯直言不讳地说，必须从产品上找出缺点，才算尽到职责，所谓产品是否有缺点，是由客户的眼光来决定的，而不是生产者，为此，电讯公司专门雇用1100名检查人员监督生产线上的质量管理工作。该公司所属23个工厂的32个服务中心，其质量管理工作与上述办法相似。监察人员定期检验产品零件的生产设备，把不合格的送回重修，并把所有发现错误的数量，统计列成图表，以了解产品状态，如果错误太多，监察人员就把这些情形报告督导，督导可以立刻停止生产作业，直到找出症结，加以修整后才恢复生产，监察人员随时了解生产线上的作业情况，向督导作详细确定的报告，督导则须负起维护产品质量和产量的双重责任，质量管理人员检查过的产品，由产品检查人员再次做最彻底的检验，除质量管理部门外，在乔治亚州的首府还设有维护中心，负责修理和检验产品，每5个星期， 产品检验部门根据检验经过，拟定2份报告， 一份送工厂主管和执行厂务经理，一份转送公司总裁。
5、精工企业集团的“全球质量保证书”。 精工电子工业公司常务董事长永田保洁说，竞争越激烈，越需要生产出物美价廉的商品，否则就无法生存，精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度，各个公司和工厂都设立了质量管理机构，从总经理到一般职工，从生产领域到销售部门都投入质量管理活动。在车间，每8 个人组成一个质量管理小组，小组有好建议，可随时填写卡片上报，一经采纳，就根据经济效益给予一定奖金，精工手表组装后，要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700 多项实用模拟试验，各种试验全部通过才算合格。精工企业集团销售的精工牌产品均附有“全球质量保证书”，它通过普及世界各地的钟表维修网点为消费者提供良好的售后服务。
6、松下公司的质量管理系统工程。拥有20万员工、 子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量，把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制定质量计划，确立质量目标体系，在产品形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。松下公司对产品质量的要求是十分严格的。公司墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为万分之三到五，近期目标为万分之一至二，而长远目标是零。晓吾
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