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有人说，创业时期的企业文化就是老板文化。也有人说，创业期的企业最要紧的是打开市场、搞好销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大、做强了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。
我有一个朋友是一个“海归”，回国后与几个朋友合伙开了一家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任ＣＥＯ，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职。刚开始大家干劲很足，也非常团结，公司的业务蒸蒸日上，两年后年销售额达到了两亿多元。然而，挣的钱多了，问题也出得多了，几个人开始闹分家。一方面是因为个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。
后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那时候公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样
呢？后来他悟出一个道理，其实很简单：“志不合不同与谋”。价值观不一致的人在一起早晚要闹矛盾、打架。所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走、想分的分，然后重新树立公司文化，洗心革面，从头开始。
这次变动给他最大的教训就是，以前他总觉得销售很重要，而忽略了企业文化建设，不知不觉中公司产生了许多负面文化。所以，企业文化不是有没有的问题，而是如何建的问题。创业期的企业文化就像是一棵小树，企业高层要像园丁一样经常给小树浇水、施肥，还要剪掉长歪的树杈，必要时还要进行矫正。否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。
这个例子对企业，特别是对那些创业初期的企业很有启发和教育意义，值得认真思考、反思、借鉴。
很多创业期的企业都面临这样的问题，创业者往往是因为一个好点子、好想法，就开始了创业行动。刚开始大家都有一种创业冲动，关注更多的是物质回报。比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常单纯，对什么价值观、战略和文化都没有太多的考虑。但企业在经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，创业者的想法就会发生根本性的变化：最初的目标已经完成，接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此。每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。
创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？
老板行为决定企业文化创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把精力集中在市场开发和产品销售上，老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高。蒙牛集团的牛根生就是这样一
位企业家，个性耿直。他的这种风格体现在“蒙牛”的日常管理中，比如“蒙牛”的文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了“蒙牛”的人才理念。另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义。因此公司从创业初就形成了这样的文化：上下级之间
只准“向下经营”，不准“向上经营”。意思是领导看员工是关心，员工看领导是行贿；过年领导可以给部下拜年，部下去了领导家就不正常，有问题，就要追查责任；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
企业文化处于自发阶段
创业期的企业可能没有很清晰的文化，但只要是企业就有自己的文化。企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
有人认为，创业期的企业解决“温饱”是首要问题，对“文化”这种高境界的精神追求就少了许多。其实这是一种误解。只要企业有人存在就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。比如ＴＣＬ总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他说下面的人找他汇报工作要先问问秘书：今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触
动很大。公司倡导的文化比不上老总的言行举止是不正常的，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”的文化。
企业即使没有人提及企业文化一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
没有明确的理念体系
创业期的企业老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难静下心来认真思考公司的战略和文化。企业在创业阶段还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键，没有必要建立系统的文化理念体系。这是不是说可以没有自己的理念呢？答案是否定的。创业期的企业必须有自己的核心理念，没有核心理念的企业就如同一个没有主见的人，人云亦云。很多民营企业为什么长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是与自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。包括像ＴＣＬ这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段。前几年ＴＣＬ在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰、定位不准确的弱点。李东生
自己在谈到网络项目的失败时说：“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化，在许多方面与我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就与我谈以后要多少期权；业务上热衷炒作，不注重创造实际价值；许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值观的建立对一个企业的发展是非常重要的。”
企业文化的建设“形神不合”
由于创业期企业对企业文化的本质
理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不像”。企业文化的理念层面是企业的“神”。企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升。由于企业还处在创业期，还没有太多的成
功经验和管理方法，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的。企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。
中国企业在塑造文化时比较注重精神层面，更喜欢提炼企业精神、企业哲学
这些“虚”的理念。文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业期的企业而言，企业老总没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
比如我们曾经接触的一家企业是有
政府背景的开发投资公司，成立２年多时间，管理层大部分是从事业单位调来的。公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，“一天一个主意”，基层很难跟上老总的思维。老总感觉下面的人都不理解他的想法、不得力。按照老总的想法，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源部来负责做企业文化。而人力资源部对企业文化不是很了解，而且还负责党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有“团结、务实、创新、高效”。
这家公司真实的“文化”是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，在业务模式不成熟、部门定位不清楚的情况下，更需要各部门负责人发扬团队精神。但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目
标管理为核心的绩效管理办法。但是在具体分工上引起了纠纷：人力资源部认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得自己既然目标的制定和考核都不参加，为什么要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，吵来吵去，最后老总拍板，人力资源部负责总体考核的实施与管理。虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既影响了公司业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。
索尼的创业故事也许值得我们深思。井深大于１９４５年在日本战败后的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也做出一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针。这些都是索尼公司文化的核心。４０年后，索尼ＣＥＯ盛田昭夫重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的指导思想。
任何企业，包括创业期的企业都有自己的文化。由于企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，对还没有成功的经验和思想的创业期企业，还无法形成自己系统的企业文化体系，也就没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作。但这个时期是企业文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观
念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，这个儿童将来成才的可能就比较大。企业也是这样。像索尼的井深大在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。