从电影产业的发行环节看院线制四年，本文主要内容关键词为：四年论文,环节论文,产业论文,电影论文,看院线制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
4年前，电影业院线制的实行是全行业对市场化确定和认知的结果，同样，这也是20世纪80年代以来，保守与改革、旧体制与新思维经过几番博弈的产物。对于上世纪1993年前后中国电影业所遭遇的危机，接受这次调研问答的保利博纳总经理于冬做了如下的描述：“在1993年之前，国内电影发行放映体制更多是以电影为手段，为实现意识形态和宣传教化功能的行政区划式的电影发行放映体制。因为当时电影发行的工作，很大程度上被当成一种‘政治任务’来完成，所以当时国内的电影发行队伍都是以各级行政区划为基础构建起来了，最终成了有一级政府，就有一级电影发行队伍的状况。……但进入90年代之后，中国社会形态和人们生活娱乐方式都在发生翻天地覆的变化，因为众多其他娱乐方式，比如电视、卡拉OK等的出现，电影业开始产生剧烈滑坡。到1995年，全国电影票房跌破10亿人民币，电影产量不足100部。此时电影业的改革迫在眉睫，改革的切入口就是发行环节。首先就是打破了以往中影统购包销的经营方式，而是将国产影片的发行权下放给各著作权人，在当时就是各大制片厂，也就是说，电影投资的主体被迫直接面向市场。当时电影滑坡的另一个表现是电影院消费市场的萎缩，从底层的影院的倒闭，层层往上，直至‘高位截瘫’，很多省电影公司也只能关门倒闭，比如当时的吉林、黑龙江、山西、江西、安徽、陕西等电影公司。此时的中国传统的电影发行放映体制已经名存实亡，所有的影院都基本是破旧不堪，自身无能力进行进一步修缮、改造，这也更进一步导致市场萎缩的速度。电影业的改革，实际上是从1993年开始，1995年开始实行引进分账大片的方式，也曾一度激活了电影市场，但最终还是因为电影体制自身的不健全和众多历史遗留问题，让观众不愿再回到影院看电影，观众人次仍在下降。到1998年全国电影票房达到了历史最低点，8亿人民币，此时全国超过60％的电影放映空间被外国影片所占据。”
弊端、冲突，改革的必然。2001年，随着市场观念的深入人心，“院线制”的建设规划被提上议程，12月18日国家广电总局出台了《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，明确“实行以院线为主的发行放映机制，减少发行层次，改变按行政区域计划供片模式，变单一的多层次发行为以院线为主的一级发行，发行公司和制片单位直接向院线公司供片；有条件的地区，要尽快组建两条或两条以上的院线；鼓励有实力的院线跨省经营”。“院线制”被定义为：以若干影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个发行主体和若干影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。《实施细则》用行政和经济的手段强行规定的实施院线制的时间表：“凡是在2002年6月1日之前没有形成院线的地方，将停止向其供应进口分账影片(经批准的地区除外)。2002年10月1日之前，北京、上海、江苏、浙江、湖北、湖南、广东、四川要率先组建两条院线，否则将停止向其供应进口分账影片。院线所属影院的改建，可优先受影院改建贷款贴息优惠政策。”在政府的强力推进下，到了2004年院线制的初步完成，全国已建成院线36条。但当时很多有识之士认为，院线数量的多寡并不是最终目的，必须要经过去伪存真的大浪淘沙之后，整个市场的良性竞争才能形成。
到2006年6月1日，院线制整整4年。这4年以来市场的格局发生了巨大的变化，竞争机制逐步形成，最为明显的是票房呈现出逐年上升的势头，从2002年的9个亿左右上涨到2005年的20个亿。因此，回顾院线制的4年不仅有着总结性的意义，也具有未来的前瞻性。
此次调研由于时间和篇幅的关系仅从电影的发行环节入手，特邀几位电影发行业的资深人士做一份问卷调查，以共同讨论院线制的现状和发展。将进行梳理、概括的4个相同问题分别送给耿西林(中国电影集团公司总经理助理，中影集团发行放映分公司经理)、耿跃进(陕西西影华谊发行有限公司总经理)、于冬(北京保利博纳电影发行有限公司总经理)、刘树森(华夏电影发行有限公司副总经理)4位，他们或是选择书面回答或是接受采访，发表文字均经本人审阅，在此，对他们4位的积极合作表示感谢。
问题一：请诸位描述一下，在你们的心目中，符合我国国情的、成熟的、盈利渠道畅通的电影院线应该是什么样的？在现有的30多个院线中哪些较为接近？它们各自的特点和优势？
关于这个问题的回答，所收到的答案各有侧重，但基本上按提问可分为了两大部分，对于“符合我国国情的、成熟的、盈利渠道畅通的电影院线应该是什么样的？”耿西林从产业结构上，以国际上的经验做了以下的解释：“院线制是电影产业发展的一种必然趋势。首先，电影的制作流程是工业化生产，而且是大量资金循环的一个流动的产业，作为这样一个产业应该说跟其他产业有着相同的规律，这是可以看出来的。另外，电影的供给需求以及它的结构基本上是产业化的结构，就是说从制作开始含一系列准备，然后到发行的方式，再到放映，它的联结实际上是一个产业化的联结，所以它的架构也是产业化的。是按照市场化和企业组织的形态，通过大规模的商业运作来扩大生产和再生产。这就是为什么院线制在国际上早就实现的原因，国际上有的叫院线，有的叫影院管理公司，性质一样。它基本上是以资产为联结、以资本为纽带，比较稳定、统一的院线，同时也不排除一些小院线和影院采用加盟、合作，或者是签约方式，院线规模小，不足以争取到排片，因为发行商不可能面对那么多的影院，一家一家去谈发行，成本太高，没有必要。这种依存关系也造就了它必然要形成这种管理模式。”
刘树森则归纳了应具备的几个特点：
(1)资产联结，统一品牌经营
院线就是电影院的连锁经营实体。院线的成员单位只有达到资产联结(院线控股或参股)，院线作为一个整体才能持续经营，制定企业发展、竞争的战略、战术，从而走向不断扩张、发展、壮大之路。如果院线的主体不是资产相连的，仅凭一纸供片协议保持松散的业务关系，就不可能转化成院线发展的企业动机。在激烈的院线发展竞争中，大家各自为战，分散经营，不能迅速形成竞争战略，不利于院线的长远发展。
(2)有明确的经营战略
中国电影业在迅速发展壮大。目前，院线发展的重点是量的扩张。然而，良好的院线应具备融资能力，有明确的发展战略，并准确地实施。发展是硬道理。几年前在电影改革中位前的几条院线，没有抓住机会加速发展，市场份额有所下降，位次也在下滑，发展动力也受到影响。
(3)有良好的业务经营能力
a、良好精干的团队。这包括要建立以市场为导向，具备锐意创新精神的宣传人员和市场营销人员团队，并建立影院经营人员培训机制，为影院的现代化经营发展后备力量；
b、规范的经营机制；
c、当地媒体关系沟通良好，便于迅速地推动媒体宣传；
d、院线财务状况良好，人员负担符合现代企业要求。院线要具备完全独立的财务体系。
(4)基本的市场占有率
良好的院线在全国或当地电影市场应保持必要的市场占有率，并具备可持续发展性。
两者的说明各有角度，但双方的观点在以资产为联结、以资本为纽带、统一品牌、统一经营、统一管理、统一排片、统一结算的理想目标上达成了一致。1
于冬的回答虽然离问题本身有些距离，但也可以从倒叙的角度看作是一种补充：
国内院线制改革的重要动力之一，就是国家决心下气力必须要解决各省电影公司对各制片厂和影片著作权人的拖欠款问题。因为当时的各种原因，各省公司挪用票房款项来支付自己的办公成本成了行业里人所共知的一大弊病，制片方的利益无法保障，拖欠使制片业无力再投资，“三角债”使整个行业陷入经济危机。所以要面临解决这样的问题，体制上的改革势在必行，而且电影局主管单位出于对新兴建的影院以政策上的支持，当时规定当地的电影公司一定要支持给新影院安排上片。由于这种以地域划分为单位的发行模式，常常造成一个境况，就是一个省电影公司科长级的发行经理，就可以决定全省人民能否看到一部影片。由此可见，当时电影业的贸易壁垒严重，市场极为封闭。这样一直到了1999、2000年前后，中国电影业可以说到了最惨淡的时候。此时的陈旧的发行放映已经无法适应行业发展需要，因为地域限制、电影贸易壁垒问题，投资兴建多家影院的投资方无法协调自己旗下影院进行统一排片，比如上海的环艺影院和重庆的环艺影院就完全可能在上映不同的影片，众多原因让当时的进入放映业兴建电影院的投资方很难收回投资。另外一个问题，就是当时的影院从行政、人事关系上还归文化系统主管，但在业务上却归广电系统主抓，这种电影院身处行政、业务上分别被不同的主管单位双重管辖的尴尬处境，也很大程度上影响到了产业的进一步发展。
院线制改革就是在上述一系列的背景下进行的，最重要的变化就是现在的院线可以跨省管理旗下影院，打破以往传统地区行政区域的垄断行为。院线制改革其他好处还具体体现在下几个方面：
一、院线制改革后，跨省加入院线的电影院，行政上直接转为电影局直属单位，由此摆脱了以往电影院总是面临双重领导的问题；
二、解放了新兴多厅影院的生产力，能够自己当家作主，不受传统壁垒的制约；
三、积极促进解决原来各级发行公司的拖欠款问题。改革后，影院票房直接上报所属院线公司，然后直接就转给片商，减少原来中间的各种层层发行系统的盘剥。
就这样，在2002年国内电影业的院线制改革正式开始启动。当时情况是，大部分成立的院线公司都是翻牌公司，但其中也有操作非常成功的案例，就是充分利用机制、政策允许范围内可调控的空间，利用改革的机遇，开疆扩土，联合了很多闲散的影院到一起，组成了新的院线公司。
而耿跃进则明确表达了“从2002年起，中国电影开始了一次最具意义的改革——院线制的改革”的看法，他说：“由于各院线公司基本上是从原有的行政区划中的各省电影发行放映公司改造而来的，因此在发展的过程中不可避免地依然带着原来的经营方式和管理模式的影子。应该说，在院线制之前的中国电影市场，更多是以发行为主的电影市场。之前，各省电影公司为发行放映公司，发行是电影业务，放映是影院的审批，是政府的权利放置在企业当中的，为行政的范畴。这样就使得各级电影公司既有电影的发行业务，又有电影放映审批职能的双重权力。院线制改革之后，各院线公司成为一个代表电影院线内影院利益的执行机构，所以，它原有的发行和放映审批等职能全部消失，院线则以服务影院或者为上映影片服务为职能。但因为现在的院线结构基本上是从原有的省、市级公司组合起来的，除了像‘星美’和‘万达’这些重新组建的院线公司(当然两者还不太一样)，所以依然延续着原有的一种经营思路和管理模式。这种延续我觉得有它的合理性，一是这是院线改革的必经过程，二是因为中国通常也习惯于自上而下的管理方式。随着院线制的不断完善，这一切也都在不断地改进。因此，院线制最大的成功就是，已转变为以影院为中心、以市场为中心、以服务发行、出品方为中心的模式。”
这一表述的根据显然是从实践中来的，它让我们对院线制在实施过程中与旧有体制之间复杂关系的理解不再停留于表层现象，在“符合中国国情”这一点上有了更为深入、深刻的认识。
该问题的后半部分“在现有的30多个院线中哪些较为接近？它们各自的特点和优势？”刘树森给出的答案最为直接：
(1)北京万达院线：是目前我国最接近“资产联结、统一经营”这一成熟院线基本前提的院线。该院线在雄厚的房地产资本支持下，先后在全国几个大中城市建立了现代化的多厅影院，和母公司成熟的商场运作互动，在短时间内成功打造出一支真正资产联结的院线。院线公司可以对影院进行直接管理，具有高度稳定性和品牌统一性。它有着先进的管理理念：“万达”作为电影行业外的资本在进入初期非常巧妙地借助了美国华纳的品牌和先进管理经验，国内资本和国外经验的结合使得“万达”这一新生院线在短时间内就实现了进驻中国电影市场、进入国内院线十强、乃至五强行列的目标。通过向国外大公司学习，“万达”将管理、服务放首要位置，为院线的现代化经营奠定了很好的基础。
(2)四川太平洋院线：拥有严谨、灵活、完善的管理体系。首先，公司以发展资产影院为要务，几年来投入巨资兴建了多家多厅影城，这些影城现在都是院线的品牌影院。院线在人力、财权等方面对影院都拥有直接管理权。
持续、有效的人才培养。通过灵活的用人机制，资产影院也成了培养院线、影院管理人才最好的训练基地。一旦有新的影城建立，院线通常会派出管理人员到当地学习和指导工作。而来自影院第一手的经验反过来又促进了院线的服务质量，在培养人才的同时很好实现了院线、影院的有机结合。
灵活的激励机制。太平洋院线在全国最早实行了员工入股。票房过千万的龙头影院王府井影城和紫荆影城就有大量员工股份。通过员工入股，员工的利益和影院的效益直接挂钩，大大刺激了员工的积极性。除此以外，在院线内部还有一整套绩效考核制度。通过影片竞标等方式，影片发行的好坏和个人的利益也直接挂钩，进而激发员工的积极主动性。
刘树森认为这两条院线在30多条院线中是最接近成熟的。
耿西林在接受采访时说：“做院线必须有自己能够控制经营管理的影院才能形成相对稳定的院线。在我们行业内像‘四川太平洋’、‘浙江时代’及河南的‘奥斯卡’，它们自己建的影院都有4、5座到6、7座不等，还在扩大。当然速度不是那么快，这跟资产、资本金的流动有关，但是起步，至少意识到了。‘万达’与它房地产的结合，速度就更快了，第一年参与的时候是全国排名第15、16名，去年就排到第9了，今年上半年是第5名，它出来一个影城就有很高的票房，规模和知名度都在扩大。另外，还有入股的、控股、签约，或通过其他合作方式，像‘上海联合’，它里面有自己控股的、有参股的、也有很多是签约的，北京‘新影联’、‘中影’、‘南方新干线’也是这样。”而同时兼任保利万和院线有限公司董事长的于冬认为：“目前比较成熟的院线，比如‘新影联’、‘上海联合’、‘广东珠江’、‘四川太平洋’、‘广东华影南方’等，都具备了这些。院线制的改革还包括通过行政上的指令来进行调控，比如在北京、上海这种大城市禁止一条院线垄断等措施。各条院线也是在不断自我滚动发展，同时完善自我内部管理、收款制度、监督职能等方面，从以往更多是执行行政性指令的工作转向以具备服务性、配合市场宣传等功能的工作。在经历第一拨国内院线资本的重组的3年后，新一轮院线资本重组的大潮再次汹涌而来。比较具有代表性的就是重庆保利万和院线，在收购原有院线基础上，对旗下影院进行投资、改造和新建工作，这为行业外资本进入院线提供了一种行之有效的模式。另一种是像‘万达’这样的院线，旗下影院为自己全资兴建，用自己投资兴建的影院组成新的院线，自己全权管理，影院利润被最大化。由此，现在院线的发展再次说明，目前，影院建设称为院线发展的终端，不再像以往依靠人际关系，而是直接依靠对影院控制权的掌握来确定最终院线的归属。”
耿跃进以自己的经营经验将院线进行了分类：
从现在的院线结构来讲，它的构成比较多样、复杂，我把它分成了几种类型：一、以省级电影公司转化过来的，像新影联、联合、太平洋、时代院线；二、以地市公司为主的，像温州雁荡院线、青岛的银星院线；三、制片厂加上当地的市级电影公司组合起来的，像峨眉院线、潇湘院线；四、以新组建跨地市为主的，像“万达”、“星美”，现在从产权结构和经营特征上最为简单化的企业就是万达院线，但随着万达院线的不断收购扩张，院线结构也发生了变化；五、以中心城市为主的院线，如广州市电影公司和武汉市电影公司组合起来的珠江、天河院线；六、以一个核心影院为中心成立的院线，如大光明、雁荡院线。
我之所以用这几种类型来区分现在的院线结构，而不是以一种产权联结或者签约、或者某种单一方式来区分院线，是从我的经营方式来考虑的。不同构架的院线，它的经营方式是不一样的，我从不以大小、强弱来看待院线公司，而是以不同的院线、不同的经营方式，采取不同的经营思路。像上海、北京、天津以前的省级公司，它们就直接面对电影院了，现在转变到院线制以后，它们对影院管理和排片发行办法基本上没有大的变化，只是多了跨地区之后的一个变化。但像太平洋、时代院线，包括所有以省级电影发行公司组建的院线公司，它们改变了以前的省、市、县三级的发行级差，跟联合、新影联院线一样，成为以直接面对城市影院、兼顾其他城市影院的排片方式了。而新影联院线，在合并辽北方院线之前，主要以北京市的市场为主，兼顾北京以外的影院，如山西等；在合并了辽北方院线之后就有所不同，‘辽北方’以前是省级公司组织的院线，对它们的排片方式就成为既有原来面对北京城市影院直接排片，又含有了原来辽北方院线的经营特征。同样，像“上海联合”，在以上海业务为中心的状况下，进行了一个比较大的向外辐射，辐射到浙江、江苏，甚至到东北、内蒙，但它的经营重点还是在上海，相对那些地方则很难像经营上海电影市场的程度去经营了。所以，我在确定对联合院线的上海地区影院的经营思路的同时，还要注意解决外地区影院的经营问题。这些离开院线中心城市以外的影院的生存条件的好与坏，主要是依赖于它们在当地的经营能力。这是成立院线以后，跨地区存在的很大的经营和管理上的一个难题。之所以愿意加入跨地区的影院，至少有两个好处，第一、从原来的二轮，甚至末轮进入首轮，第二、从管理上相对更松散，也会带来一些管理上的漏洞。这也是政府管理机构和电影行业一直很关心的影院管理问题，包括票房是否真实的问题。
电影是以规模经营、区域消费为特征的文化商品。所以从影片发行上要做出规模，但放映地点和观众消费却是区域性的，这就需要发行方与院线公司通力合作，做好每一地的营销策划。而这些院线的构架不同，所在区域不同，所以带来它的经营方式和特点都不同，很难说其间的优劣是什么？譬如像上海，它的优势仍是原有的上海市公司，以上海为中心；那么星美院线是以跨地区为主的，它的经营特点是以中心城市如北京、上海、深圳为主；而像万达院线，它完全是以散落在各地城市里最好的影院构架起来的，从资产联结和产权上当然这是最合理的，但同样也给它带来了经营上的更高要求。我跟万达院线一直有着良好的沟通，它在成立之前，我就已经在研究这样结构的院线公司会有什么特点、会遇到什么问题、我要用什么思路去经营。影院分散却又是当地最好的，所以对影片的营销，如不能为影院服务或意见方案不能符合影院要求的话，影院就会觉得你院线不能满足我，而反之则说明你院线公司的存在就会有问题。“万达”提供了一个非常好的经验，拥有好的影院，票房也做得非常大，但对这样院线公司的要求也会相应越高。这些情况在一些签约性院线也有，但不会表现得这么明显。“雁荡”和“大光明”是以一个核心影院为中心建立起来的院线，“大光明”是依托大光明电影院，“雁荡”是依托白鹿影城，脱离开原来的电影公司，以影院为核心建立起一条院线，这在国外是很少的。而从省级电影公司转制而来的院线公司，则开始大规模建立属于自有资产的电影院，并以此为核心构架院线，如四川太平洋院线、河南奥斯卡院线等，经营得红红火火，成为院线发展的主流。可以这么说，院线的成功与否或经营得好坏，不仅在于它的结构和模式，更在于它在该模式下怎样去解决经营上的问题，这可能是面临的最大问题。
此外，在谈到影院在院线的发展过程中逐渐成为主体、核心的问题时，几位发行人不约而同地涉及到多厅影院的话题。于冬回忆了多厅影院最初时的困境：“在院线制出现之前的1998年，首先在重庆出现了当时的第一家合资筹建的多厅影院，是由马来西亚资本投资兴建的鑫乐向阳影城，此后合资的多厅影院陆续出现在武汉、上海。这种模仿国外，在大型购物中心里筹建的多厅影院，当时给人的感觉更多是一种不可思议，因为这已经开始打破传统的那种礼堂式、木制硬座椅的大放映厅，而要让观众坐电梯到购物中心的高层去看电影，这对当时的观众完全是一种新的消费体验方式。同时，当时多厅影院还面临当地各种具体情况的困难，为此付出的代价很大。因为当地政府的各个职能部门，对一家多厅影院的筹建、经营仿佛都能管得到，所以让影院经营变得异常艰难。比如，当时最早的‘环艺’四家多厅影城，初期一直是硬撑，甚至一度连房租都支付不起。在这种情况下，当时外资介入放映行业，阻力重重。”随着院线制的实行，情况大为改观。耿西林认为：“由于打破了单一的投资主体，新增影院数量在逐年增加，现代化影城的多厅放映、服务设施、休闲、娱乐以及商贸的互动，互相促进，进影院的观众多了，票房收入也高了。政府的扶持政策对新的现代影城的增加起到了很大的作用。政府也看到电影产业化的形成，需要抓好两头，一头是制片，一头是放映。放映就要有影院，当然电影的后开发潜力很大，制片方、投资方已经开始注重多元化实现影片收益。但仅就影片的票房来说，它是在影院实现的。70年代以前的影院是大礼堂，80年代影院更多是通过改造提升，90年代以后出现了质的变化，现代化程度高。影院放映是电影很重要的表现方式，所以，影院的票房对其后产品的延伸是有很大推动力的。因此，投资商的关注，加上政府的推进，使得新增影院在近几年迅速发展。现在还不能说电影业有太多大资本的进入，但已有了苗头，资本介入了才会加速产业化的形成，如‘万达’就是以房地产商的身份进入到放映、进入到新影院的建设。行业内的部分省、市公司更注重了自主影院的建设和管理。要立足于这个行业，必须靠自身的实力。”而耿跃进的说法是：“多厅的新影院出现以后，使得影院所有的经营方式和模式全改变了。”
问题二：能否用诸位的实际经验和亲身感受来评价一下你所经历的院线制四年，成功或尚存在的问题？
作为院线制四年的亲历者，4位发行界人士一致肯定了院线制改革的成功，令人鼓舞。但说法和切入点却各有不同，这就使该问题的答案呈现出了丰富性和多义性，价值非同一般。耿西林谈到了这前后的变化、意义及其未来的方向：“院线制适应商业运作方式，特别是采用票房分账方法，能起到协调多主体利益关系，达到收益共享、风险共担、多部影片同排映、繁荣市场的目的。中国电影体制改革以后进入市场、成立院线也是一种必然，电影在计划经济时期，一切都是计划分配，谁做制片、谁做发行、谁做放映，分工与利益分配都是计划，资产也是单一的，流通管理实行的是行政区划，改革以后，成立院线制很重要的是打破了行政区划，投资主体不仅有国有、民营，境外资本也可以参与，吸引了大量的社会资金进入。责任主体不一样，管理就不一样，就容易打破单一的运作模式，按行政区域划，商品的市场流通就有问题，管理和竞争也会有问题。作为产业来说，没有大资本的进入成不了产业，产业是讲规模的，只有形成规模，在推广、宣传、排片和更多地吸引观众方面才会取得一定的效应，从这一点来看，院线制在国内的形成也是必然的，因为改革已经走到这一步。……院线管理，如果没有资本的联结、没有资产进入，控制力就弱。十几年的改革，大家的观念发生了很大的变化。院线要做到统一品牌、统一经营、统一管理、统一结算，还需要一个过程，需要时间。现在才4年，总的趋势是好的。院线第二轮的重组，也已经有一些案例，‘新影联’与‘辽宁北方’、‘中影南方新干线’等，全国35条院线太多，规模太小，院线之间的差距太大，大到几亿票房收入，小到百万收入。随着时间的推移、分配利益的调整、影院数量的增多、排片和需求的变化，院线肯定会不断组合。当然重组的核心就是扩大规模和掌控影院。”
刘树森做了两方面的归纳总结：
1、成功方面
(1)打破行政区域垄断，树立了以影院为核心，大力发展影院的竞争趋势。院线制实施后，影片只能在院线内发行，原有影院的从属关系发生了变化，有的加入翻牌的院线公司，有的加入了新的院线。影院少的院线面临着市场份额越来越少的窘困局面。另一方面，新建立的影院在市场中的作用越来越大，并把老影院逐渐“逼出”市场。新建影院显现出的强大市场竞争力迫使院线走以发展影院为主的道路，客观上促进了中国电影市场的发展。近两年来，全国以每年新建50多家多厅影城的速度发展，无疑是院线制推动的结果。
(2)院线制的实施，有利于推动区域内发行业务的竞争。院线制实施前，电影发行是分区域垄断发行，发行多少、好坏没有竞争比较。院线制实施后，院线只拥有院线内发行权，院线之间存在着媒体资源、目标观众的竞争，服务质量明显提高，发行业务在竞争中得到发展。
(3)院线制的实施，有利于推动实行低票价，培养电影观众。成都、大连、上海、广州、杭州、武汉等院线发展水平较高的区域，都开始实施较优惠的票价。通过实行各种优惠活动，客观上培养了观众群体，最终有利于促进电影市场的繁荣。
(4)对民族电影的发展影响是积极的，虽然影响才刚刚开始。首先，为大批有中国特色的国产片进入市场提供出口；其次，通过资金回笼为再创作提供了可能性，有利于实现电影创作的良性循环；最后，院线是连接制片和影院终端的重要环节，发达成熟的院线机制能将终端信息及时反馈，进而推动产业链的良性循环。
2、存在的问题
(1)相当部分的院线公司是翻牌过来的，背后有一个省、市电影发行公司，缺乏自我发展、创新的能力。
(2)主要市场由一条院线占据主导地位，没有交叉院线的竞争，形成了事实上的垄断。有的地方政府主管部门干预院线的竞争，设置不同的障碍，不能形成公平发展的有利环境。
(3)分成比例上，向放映方倾斜已达到目的，但制片方的分成比例过少，没有调动制片方的积极性。这种状况如不调整，还将长期影响制片方投资拍片的积极性。
(4)院线分散，规模小，没有形成全国或区域内的骨干企业。
于冬用数字给出肯定的答案：“目前院线制的改革无疑是好的，是进步的，解决了很多产业内以往的痼疾。目前尚存在的问题，就是产业发展水平尚处初级发展阶段，影院数量不够，院线及影院等各渠道之间还不是完全通畅。院线制改革成功是体现在各方面的，直接体现在影院数量，即有效银幕数量的增加，现在以每年200—300张银幕的数量在递增，而且因为打破了地域的局限性，影院建设的速度更是逐渐加快。在院线制改革4年来，共新建了约590张银幕，每年多创造出人民币5亿元左右的电影票房收入。比如2006年上半年，这590张银幕票房超过人民币3亿元，今年全年此部分预计增长超过人民币7亿元。”
院线制已经运营了4年，是否做到了符合中国国情呢？目前大家都认为对院线最危险的是影院都不是自己的，多数是签约的，感觉到很有危机。这些院线公司都在用不同的方式留住影院，但事实上在第3年开始重新签约的时候，所担心的一些影院会重新选择东家的情况出现得并不多，至少没有出现大部分影院重新选择东家的情况。这就很好地证明了中国仍然是一个喜欢以行政区划来界定自己地位的国家，中国电影一直不是一个很独立的商业产品，而电影行业的改革晚于其他行业的改革，又一直列入宣传文化部门管理，它的很多功能都要依附于当地政府或当地的政策来解决，要成为一个符合现代企业制度的企业还有一段相当长的路要走。当然，随着大家对市场经济的不断认同，及法律、法规不断健全之后，在院线的划分和争夺上逐渐趋于平淡、理性的时候，就有可能出现一个具有现代企业制度的院线制。
应该说，院线发展4年经历的每一年形态都不一样，2002年第一年，是考验发行公司如何转制、怎么样去签约电影院、怎么去转变经营思路和管理模式；第二年是在考验发行方、出品方如何在院线制的情况下去解决经营方式和矛盾；第三年真正进入到院线制的实质，对影院地位的确立，把影院作为一个主体的时候，它的竞争才真正开始，甚至是很惨烈的，从2004年到现在已经完全白热化了。之所以这么说，是因为长期以来电影院一直是在发行公司的管理指导下开展电影业务的。它们的独立性比较差、经营能力也比较弱。那么，随着院线制以后，影院开始成为主体，特别是同一地区有多条院线存在的时候，影院的生存就靠自己的竞争力来完成了，竞争就会显得很惨烈。现在，影院已经不再以首轮、二轮来区分地位，而以票房业绩、经营理念和品牌形象等来确立了，这个时候院线制就逐步走向成熟了。这就是我说的院线的结构不是最重要的，而是经营方式和管理模式，包括经营能力。
院线制的四年，从政治和经济两个方面都是成功的。不管电影的属性如何，但它的经营方式是经济行为，那就一定要带有市场经济的特征，国家整体的经济是从计划在向市场转换，那么很显然电影的发行也要向这方面发展，不管是主动还是被动，这是不可改变的。只是在这一改变过程中是否符合一种经济规律，从现在的情况看来，大体上还是符合的，虽然存在着很多问题，如行政上的参与还是比较明显，以地方区域为中心的院线仍存在35条之多，规模大小不一，票房参差不齐，经营的状态也有好有坏。刚才说了为什么会在第一个三年到期的时候，没有出现影院大量换东家，院线也没有大量地并购或组合起来？原因是什么？这可能是我们在第二个三年时要考虑的，也正是题目所说的什么是“符合我国国情的院线制”？因此，在相当的一段时期内，中国的电影院线依然会以它所在地为中心、以区域性为特征、以适度的辐射为基本形态；以有自主产权的影院为核心，股权、签约影院为基本构架，并成为院线发展的潮流。
耿跃进如是说。
问题三：诸位都发行过众多有影响的影片，在实际操作中，有哪些成功的例子？哪些不够成功的例子？(中外影片不限，请尽量用数字说明)
该问题最初的设置是想尝试部分地解决当前电影产业研究中数字统计和案例分析的缺项，但结果并不理想。一部影片的盈亏状况，如投入产出比、发行成本、投放拷贝数、后产品开发等等，都是需要用数字来说话的。我们现在往往只是习惯于一个简单的票房数，并以此来论英雄，这多少也反映出来了目前产业研究中经济观念的淡薄和统计学上的不健全。所以，可以把这一问题的某些空缺看作是此次调研的些许遗憾。
众所周知，中影集团是国内发行业的“老大”，长期负责这项业务的耿西林总经理虽然发行过很多“大片”，但她用《张思德》作为例子独辟蹊径，“我开玩笑说发行是撞大运，发好一部影片，需要天时、地利、人和。经验、规律和直觉有一定的作用，但都不是保证，市场千变万化。影片《张思德》的发行，就及时调整了策略，不主攻院线，仅挑选部分组织团体票能力强的影院、院线分账，主要加大宣传攻势、组织攻势，在二级市场上下工夫，配合先进性教育，组织团体观众观看，取得了非常好的效果。这就是目标市场，这部影片的发行是成功的。不同的影片要确定它的定位，寻找它的目标市场，然后综合分析各方面的因素，决定采取什么样的发行方式和具体操作办法。像《一个都不能少》、《英雄》、《功夫》、《无极》、《霍元甲》、《泰坦尼克号》、《金刚》等，都是采用一样的原理。规律性的东西，大家都知道，方式、方法是因条件、环境诸多因素变化，由操作者创造出来的。”
代表另一家国营发行公司“华影”的刘树森回答得最为规范：
1、成功案例
《加菲猫》：每年11月到次年2月是片商必争的“贺岁”档期。通常唱主角的都是国产大片。2004年12月相隔两周就连续上映《天下无贼》、《功夫》两部大片，拷贝规模大，势头逼人。但是，华夏电影公司在分析了档期和影片的特性后，认为该档期市场巨大，对影片的需求大，而且《加菲猫》和《天下无贼》、《功夫》类型不同，不构成同质竞争。因此，公司果断地在两部影片的夹缝中以全国约118个拷贝的规模投入影片《加菲猫》。通过合理调控档期，及时调动拷贝进行分区域长线运作，依靠稳健、细致的操作和良好的口碑，《加菲猫》获得了单拷贝产值近20万的佳绩。
《史密斯行动》：2005年暑期，我公司向市场投放了影片《史密斯行动》。在投放前，公司组织了全国看片会，在听取来自市场第一线的院线、影院代表反馈的基础上对影片做出严谨的市场调研，确定影片非常适合中国市场，是一部以最具消费潜力的青年观众为目标群体，可涵盖更广泛观众的影片。由于影片具有多重卖点，公司在黄金暑期以280个的大拷贝量投放市场，以造成全国的轰动效应。同期上映的美国影片还有《蝙蝠侠》和《马达加斯加》。然而，由于《蝙蝠侠》在国内缺乏它在北美的漫画观众基础，形象上也与中国观众的审美不吻合，而《马达加斯加》作为动画片在国内还具有题材的局限性，观众面相对来说还不大，因此，最后这两部在北美票房突出的影片在国内都先后败给了《史密斯行动》。该片上映后获得了6000多万的票房成绩。总而言之，这部影片运作的成功在于对国内观众和影片特性的科学分析。只有投放适合中国市场的影片才能获得回报。
2、不成功案例
《一球成名》：2006年3月份，公司发行英国足球励志影片《一球成名》。影片投资巨大，且制作精良，故事感人。各院线、影院公司对影片的质量大多表示肯定。另外，适逢3个月后即将迎来四年一遇的世界足球盛事——世界杯，可以借足球的热度来宣传影片。因此，公司对影片寄予了厚望。如何将广大的足球迷转化成现实的电影观众成为公司努力的焦点。根据经验，体育励志片并不是主流电影观众喜欢的影片，而主流电影观众又是电影院的主要消费群体。因此，公司期望在保证主流观众的基础上吸引部分球迷走进影院。然而由于影片题材本身的特殊性，最终的宣传还是有意识无意识地向“体育”、“励志”方面靠拢，宣传信息和目标观众出现了一定错位，没能达到很好的效果。为了做出规模，公司投放了将近300个拷贝，但是，最后影片仅获得了不足1000万的票房。
作为一家民营公司，“华谊兄弟”近几年的业绩有目共睹，对于这样的成功，耿跃进从发行的角度做出了解释：
院线制的四年，也是我在做影片发行的4年，院线制以后发行公司遇到了两个最大的问题：一、发行方的成本成倍增加；二、市场的运作和控制能力大大下降。发行方成本的增加，一是因为票房分账比例的调整，而要承担以前由电影发行公司承担的发行成本，二是因为院线制后，大量二轮影院进入一轮影院，同一时间上映的影院大量增加，拷贝的投入在同一时间大量增加；市场运作和控制能力的下降，一是因为原来由各级电影公司经营、控制的市场，现在由发行方和院线公司经营、控制，二是由原来各级电影公司的行政区域经营、管理，变为院线公司的跨地区经营、管理。这两大问题，成为发行方在院线制下的经营难题。因此，寻找一个解决两大难题的经营方式，拷问着各个发行方。
通过《天地英雄》、《手机》到《天下无贼》、《可可西里》等影片的发行，在解决发行成本和放映规模上，我摸索了一个称为“1+1”的发行模式。
根据不同的院线公司和经营特点，做出不同的发行方案。用我的话说就是，院线公司需要什么就给它什么，院线公司有什么困难就为它解决什么困难。院线公司需要什么呢？第一，需要发行方做好影片所有的宣传和策划；第二，院线方需要尽可能多的拷贝投入，原因是它们的分成上已经没有这一块投入了，但发行以什么方式投入为宜，这就是我要解决的问题。因此我自己创造了一个“1+1”的发行模式，即：根据影片的发行规模，制定拷贝投入计划。在计划之内的拷贝数不制定考核指标，如太平洋院线，发行方提供的首轮影院拷贝数为10个，这10个拷贝没有考核指标。因院线市场的需求，有二轮影院要进入首轮发行，而发行方无法提供拷贝，则为该影院制定一个3万的票房考核指标。达到3万票房，拷贝洗印费由发行方支付，若达不到3万票房，则该影院支付拷贝洗印费。制定3万票房做一个考核基数，也能为影院接受，如果定一个太高的考核数，影院觉得不可能完成，也就失去了意义(需要说明的是，这个考核指标不同于目前在电影发行实行的单拷贝考核10万或20万的做法，此种考核其实是一种转嫁经营风险的做法)。之所以采取这个经营方式：一、既能让二轮影院进入首轮放映，若按50％分账，它就能有1.5万的票房收入；二、院线公司若按10％分账，也有了3000元的收入，能够支付运营成本；三、洗印厂多增加一个拷贝洗印量；四、发行方也有了3000元的经营收入；五、最重要的是让影院有成本意识，更好地经营影片，同时，三方都共担风险，共同经营。
按照这个经营模式发行影片，基本上解决了院线公司和影院的拷贝需求，缩小了一、二轮影院的放映间隔，在保证首轮影院能够取得高票房的同时，使得更多的二轮影院能够进入首轮，扩大了放映规模。同时，在保证大院线的拷贝供应的同时，也解决了中小院线因票房份额低而拷贝少的经营难题，比较好地解决了目前电影经营中的发行方和院线之间的经营问题。
按照这个经营模式，解决了各大院线的二轮影院进入首轮和中小城市影院进入首轮的问题；确保重点院线和影院的票房收入的同时开发二轮影院。像宁夏电影公司，一直是以上映二轮影片和购买旧拷贝为主。在发行《天下无贼》时，我无条件要求宁夏电影公司首轮上映，第一次与全国同步上映。一上首轮，旗开得胜，取得了12万票房。这与以三、五千元购买一个旧拷贝的收入相比，真是天壤之别。从此，宁夏地区基本上都上映首轮影片。
按照这个经营模式，我们发行的影片票房都超出了我们的预期。《天地英雄》4100万、《手机》5600万(为当年票房第一)、《情癫大圣》5000万、《天下无贼》1.2亿。
正因为这个经营模式得到了院线公司的认可，使我们与院线公司建立起良好的经营关系。用太平洋院线张北川老总的话说，院线制以后发行方一直没有找到和院线经营的契合点，这个模式成为比较好的一个契合点。
可以这么说，一部影片的发行成败不能说明什么，重要的是要有一个适合电影市场的经营模式，才能使发行经营立足于不败之地，这才是电影发行经营的核心所在。
问题四：发行是电影产业链的重要环节，连结着上游制片业、下游放映业，对于电影如何从生产环节的产品转化成市场流通的商品最为敏感，也最有发言权，在诸位的经验中，我们现有的院线能否给制片业提供市场的信息？反之，制片业又能否满足院线市场性的要求？两者之间的沟通尚需怎样的努力？
从某种意义上说，这一问题的提出是老生常谈，尽管“进口大片”的引进已经12年，国内的华语大片也从《英雄》起已热映了几年，但对于院线，内容仍有很大的缺口，供求关系存在着比例失衡。大连万达院线的市场总监陈国伟列举过这样一组数据：“目前，我国的影片节目仍然缺少，处于供不应求的状态。说少，一是指总体影片产量少，去年我国年生产两百多部，与电影大国尚有差距；二是指有市场性的影片少，2005年全国拷贝投放量超过150个大规模上映的国产影片只有20部，进口影片15部，如院线要求每周供应一个质量较好的节目，则52周中还缺少17个节目，加上‘五一’、国庆及圣诞节等好档期，片商会同时投放节目，这样全年影片缺口在20部左右。”对此，耿跃进表达同样的意见，他将美国电影每年的生产量比喻为“橄榄型”，盈利或赔本的影片占两头，都是少数，真正支撑起市场的中间这一块，大约要有300部左右的影片数量，不同类型、不同风格满足不同喜好、不同年龄、不同阶层观众的需要。中国电影在质量和数量两方面均远远不能满足市场的要求。耿西林也认为，“市场需要大片，更需要多种类型的中、小片，‘百花齐放，百家争鸣’才能让观众有更多的选择，电影市场才会繁荣”。她还说：“所谓信息反馈，必须变等为主动收集，信息不是决策，是基础资料，是决策的依据。要经过分析、思考、整理，才能成为好的决策依据。”刘树森对此分析了两点：“1、院线给制片业提供市场的信息是初步的。从计划经济的电影产业形态转到市场经济的院线制仅几年的时间，电影院数量从很低的层次迅速发展。电影观众人次也在跌到低谷后开始出现反弹。侵权盗版得到初步遏制。但是，电影观众和票房的构成还不能反映一个成熟市场的状况。在一个不能细分的市场里如何找到制作人的目标群体？一部国产片上映不到一周就下线，观众人次多的几十万，少的几千人，无法进行市场的统计和细分。仅仅从票房的统计看成功的几部影片不能反映市场的真实状况。2、关于制片能否反映市场性的要求，答案是否定的。制片业对院线的适应是决定性的。虽然不能和进口分账大片的制作水平相比，但国产片目前的制作技术、艺术水平不能满足市场的需求。中国人还是愿意看中国人自己的影片。但目前，近300部的产量，大部分进不了院线，原因并不是院线不能配合上映，归根结底还是观众不接受。那么，我们今后努力的方向应该在哪里呢？我认为，首先，制作人员一定要树立市场观念、创作机制一定要求建立在市场意识基础上、创作环节一定要有市场调查。电影拍给谁看？电影的类型是什么？电影的情节、人物、语言、结局等是否符合观众的需求？这些并不能由艺术家、制片厂厂长决定。我们有必要关注观众群体的细分。目标观众群体的年龄、收入水平、看电影的动机等，这些都是需要我们仔细研究的方面。”
在“两者之间的沟通”这一点上，两位国营老总的态度非常一致，耿西林同时表示“我们会努力做好各方面的工作，为电影市场的繁荣发展做出应尽的责任”。
发行在计划经济时期更多的就是排片调度，分配是政府定位的职责，用当时的话说是垄断。但是市场经济以后就产生了变化。耿西林认为“发行是营销，发行要根据所拥有的影片资源，确定目标市场、目标观众，安排合适的档期，采用适当的宣传推广及排片调度方式，目的就是要把观众吸引到影院，把影片放好，取得好的收益”。耿跃进表示他不太接受发行是中间环节的说法，“对于电影产业链来说，发行是电影生产过程中的一个组成部分，更是连结制作和放映的一座桥梁。从市场营销上看，更显发行的真正本质”。于冬把改革后制片与发行的关系说得很具体：“现在电影发行公司从原先服务性、单一性的工作，逐渐转向一个具有体系化的电影产品市场营销的过程。……同时，发行、放映行业的变革也影响到制片业自身发生了深刻变革。比如过去很多制作质量低劣的小片、烂片，在原有的发行放映体制下，或许还可以直接卖给省公司赚拷贝费，因为在当时人情关系是主要的赚钱资源。但现在的发行模式已经完全变化，是自己先进行发行成本的投入，然后再根据市场情况分配票房收入和其他相关收入，这样发行成本骤然提升，直接导致很多小片和市场回报预期不明确的影片就很难进入影院市场。现在制片业已经发展到，如果不先确定好市场和目标观众，那就不应该去拍片。这其实跟发行能力强弱本身已经关系不大，而是制片本身对市场的敏感程度在相当大程度上决定了一部影片在市场上的成败。比如当年《英雄》的例子，制片人能够将张艺谋和如此一批最顶级的超级巨星组合到一起拍成一部电影时，电影其实已经成功了。至于此后影片在市场上取得的巨大成功，其实已经不能说是发行商来决定的了。”
至此，耿西林、耿跃进、于冬、刘树森4位发行人士此次关于院线制四年的调研问卷工作已全部完成，他们各自都做出了精彩的表述，而结论既高度一致又具有开放性。从这些阐述中，我们对于院线制四年所取得的阶段性成果有了直接的感受，对目前及未来道路上将要面临的问题也有了切身的体会。对电影产业的研究而言，来自一线的第一手资讯和经验是尤为宝贵的，再次感谢他们的热情与配合。