企业管理信息系统建设失败原因及对策分析，本文主要内容关键词为：管理信息系统论文,对策论文,原因论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪60年代末，管理信息系统在其开发和实施过程中出现了很多失败的例子，大大阻碍了企业的信息化进程。企业管理信息系统的失败可能是由于技术上、开发和实施过程中多方面的管理不善以及企业自身组织机构等问题所造成的。本文分析和探讨了管理信息系统失败的原因，并提出成功建设企业管理信息系统的对策和建议。
一、我国企业管理信息系统（MIS）建设失败原因分析
和其他信息化建设项目一样，如何衡量MIS建设的成功与否，一直是业内争论的话题。而且MIS建设本身是一个复杂的系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。当然，从项目和系统的观点来看，我们可以从时间、成本、质量三个关键要素来把握衡量MIS是否成功。这三个要素落实到MIS的成败讨论中来，即MIS开发有没有在进度上超出计划？在成本上有没有超出预算？在质量上有没有满足要求？对于质量要素，还可以进一步分解成更细的标准，如：MIS的功能是否符合用户的需求计划？信息处理和运行方式是否合适？MIS的整体运行状态是否适应企业的运营体系？MIS是否真正为企业的管理和决策起到了支持作用并提高了整个企业的运行效率？如果对以上问题回答是否定的，则基本可以判定该MIS是失败的。我们可从两个企业MIS建设的典型案例来分析。
案例一：某大型企业在1988年开始投资100万元人民币，开发了一个MIS系统，该系统采用美国某公司的小型计算机，由一个计算机研究所负责开发，到1990年开发完毕。但该系统操作使用比较繁琐，需要用户花费很多时间来熟悉使用。而企业从领导到一般职工，多数人对学习使用该系统感到困难而没有兴趣。由于大家都不会使用该系统，结果被弃置不用，到1991年，该系统即告报废。企业于1年后换了领导班子，决定开发第2个MIS系统，这次采用了微机局域网结构，系统虽然容易使用了，但该公司四个业务部门有三个认为使用该系统对他们没有什么直接用处，结果只有一个业务部门使用。到1995年该系统也中止了。1996年，该公司又投资800万元，开始建设第3代MIS。这次公司采用了Sybase+Powerbuilder的最新技术，由某计算机研究所担任开发，并由一名计算机技术权威挂帅，从技术上来保证项目的实施。但整个系统的引进需改变企业原有的组织结构，这就存在包括工作流程应如何设计、企业内部如何协作的一系列问题。由于事先未进行认真细致的研究，开发仍在盲目状态下进行，1年后开始试运行一些子系统。但是，由于系统内各部门的衔接难于满足系统的要求，部门对新系统的要求难以适应，而企业财务、人事部门在系统几近完工时接到了上级的指示，按上级统一要求建立财务、人事管理信息系统，结果到1998年，该系统还没有验收就中途下马了。
案例二：某化工厂是一个只有500人的小型企业，为了提高企业管理水平，提高经济效益，1990年决定与某大学合作开发管理信息系统。委托单位进行了可行性分析，认为该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，思想上阻力较大，根据企业的条件还不适于立即开始MIS的全面开发，可先研制一些子系统。但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS开发，他认为，做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1991年1月就全面上马了。首先是系统调研、人员培训、规划了MIS的总体方案，并购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。系统开始正式运行后获得了上级领导和兄弟企业的好评。此时企业环境却发生了很大变化，一是厂长奉命调离，新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心；二是开发人员移交后撤离，技术问题时有发生；三是由于市场变化，整个工厂效益急剧下滑，无暇顾及MIS的问题，掌握了主要维护技术的人员也调离工厂，整个MIS陷入瘫痪状态，最后以失败而告终。
这是两个企业建设MIS的失败案例。案例一中第一次MIS的开发由于技术复杂、系统操作烦琐而导致系统使用人员不愿意接受，第二次开发容易使用但业务部门却认为系统没有用，而第三次开发由于引起企业组织结构和工作流程的冲突却没有很好的解决方案，这样就使得该企业8年中3次MIS的开发都失败了，造成大量的时间和资金浪费。该企业失败的主要原因是MIS的功能不符合用户的需求，没有解决好MIS的运行环境问题即企业的运营体系不符合MIS的要求。案例二中，一方面由于缺乏合理的MIS开发规划，缺乏项目管理；另一方面在运行过程中，MIS的运行环境即企业环境发生变化而没有紧急预案，加之领导的不支持、各方人员的不配合而导致MIS的最终失败。
从这两个案例中可以看出，企业MIS建设失败的原因千差万别各不相同，但归纳起来，主要有以下两方面：
1.技术方面
信息技术是计算机硬件技术、软件技术和通信技术的总称，是成功开发MIS的基础和工具。上述两个案例在信息技术应用方面存在的问题主要表现在：
（1）两个企业采用的都是和其它单位合作开发的策略，这样就存在着隐患，一旦系统交付使用，技术开发方撤离，而本企业的技术人员又没有很好掌握运行维护的技术，则系统就很难保证正常运行并取得良好效果，有可能还会产生一些错误的结果，从而使得MIS的使用人员产生抱怨和怀疑，形成一个恶性循环，最终导致整个系统建设的失败，这一点在案例二中表现得尤为明显。
（2）由于信息技术的飞速发展和普及，几乎每过3年就涌现一个新的开发技术的发展高潮，这就使许多人产生了一种错误的思想：认为如果采用了最新的技术，就能够取得MIS建设的成功。于是他们全然不考虑该项信息技术相对本企业的性能价格比，不考虑企业本身的技术水平，盲目上马，选择最先进的技术却不会使用，最终导致投入大量资金却没有效益，从而得不到各方面的支持，MIS的建设也只能以失败告终，案例一就属于这种情况。
信息技术仅仅是一种工具，虽然信息技术对于MIS的开发效率有重要的影响，但工具本身却不是MIS成败的根本原因。很多人在盲目推崇先进信息技术的同时却忘记了这个基本前提，反而导致子MIS的失败。
2.管理方面
信息技术应用不当并不是决定MIS成败的根本因素，即使是在信息技术及应用十分发达的美国，也有大量MIS失败的例子。根据美国Hackett公司的一项调查发现，只有37％的信息化项目在计划时间内完成，42％的信息化项目在预算内完成。而另一些统计资料显示，美国企业中建设的MIS，在时间上、应用范围上和应用效果上都达到当初规划目标的只占25％，有31％在完成之前夭折，有20％开发成本高于预算达2～3倍。也就是说，选择了合适的信息技术并不意味着MIS建设的成功，MIS的建设过程中还有很多导致失败的因素：
（1）项目管理不善。企业MIS的建设是一项复杂的系统工程，是一个信息化项目，要把它作为一个工程项目来管理。应该运用系统工程方法制定好开发工作计划，从开发方式的选择到开发过程中每一项工作都要有周密计划，并落实到相关的部门和个人，对计划的落实进行组织、监督与控制，确保能按质按时开发出预定目标下的MIS。然而现实生活中，很多企业却没有意识到这一点，他们只是凭着自己的喜好和一些其它所谓的经验，在建设MIS时没有完整的开发和管理计划，或者制定的开发计划不合实际，在开发过程中对于计划的落实也没有进行有效的管理，从而导致MIS超出时间和预算。比如案例二的开发计划就是不合实际的，而案例一中三个MIS的开发都没有切实的计划。
（2）推进MIS过程中的系统管理和人员管理不善。企业在建设MIS的过程中还会碰到各种各样的阻力，这些阻力来自企业各级管理人员、企业自身的管理方式和组织机构等。这些阻力处理不当，就会导致MIS开发和运行的失败。我国管理信息系统专家薛华成认为，“推进管理信息系统尤如推进社会变革”，这句话概括了成功建设MIS的难度，同时也说明MIS不仅是一个技术系统，更是一个社会系统。
MIS的推行必然会引起企业组织机构的变化和企业中各层人员工作方式的改变，而这种改变可能会引起来自各方的阻力，比如，基层人员担心MIS替代了人的工作，引起自己的失业，或是不愿学习新知识，不愿意放弃旧的工作方式，这样他们在MIS的开发过程中就会采取不合作甚至消极怠工的态度，这在案例一和案例二中都有所表现；中层管理人员担心组织和权利结构的变化、管理方式的改变会使自己丢掉领导职位，他们的失落感会导致MIS的有效推行；对于高层来说，并不担心信息技术会给他带来失业，但高层领导的关心重视却对MIS的成功与否有非常关键的作用。一般来说，高层领导在推进MIS的过程中可能有三种表现，一是漠不关心，甚至采取回避的态度；一是空有热情，只把MIS看成一般技术开发；三是亲自参与领导MIS的建设，这种企业的MIS常常会取得成功：
实际上，来自企业自身的阻力是由于各级管理人员对MIS本身的误解所造成的，也就是说由于对MIS不了解所造成的，MIS就是要利用先进的信息技术，对企业的信息资源进行有效管理，把各级管理人员从繁重的手工劳动当中解脱出来，更好地投入到企业的管理和决策当中去。如果事先对各级管理人员推进MIS进行技术和系统方面的知识培训，就会使来自各方的阻力减少甚至消除。
二、成功建设管理信息系统的对策
虽然MIS建设的成功率不高，但近年来，国内外却有很多成功推进MIS建设的典范：针对导致MIS失败的原因，结合西方及我国成功推行MIS建设的经验，可从以下几个方面提高企业MIS建设的成功率：
1.制定合适的管理信息系统战略发展规划
MIS战略规划是组织内战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。建设MIS是一项投资大、历时长、技术复杂、涉及面广且见效不是很快的系统工程，因此，在着手开发之前，必须认真地制定有充分依据的MIS战略规划。好的MIS战略规划不仅能够为合理分配和利用信息资源提供指导性原则，以节省MIS的投资，而且明确了为实现企业的总目标MIS必须具备的功能和总体结构，同时还能够作为将来考核系统开发工作的标准。战略规划的制定必须由企业的主要决策者负责，这样MIS的战略规划才能够很好地反映和促进整个企业的战略目标。战略规划制定的好坏常常是MIS成败的关键。
诺兰（Nolan）阶段模型是对西方发达国家MIS发展的经验和规律的总结，诺兰认为，不论一个企业或是一个国家，成功MIS的开发都必须经历六个阶段：初装、蔓延、控制、一体化（集成）、数据管理、成熟，而且各阶段一般来说都是不能跳越的。西方也曾走过弯弯曲曲的MIS开发之路，耗用了大量的资金和人力，但他们度过了困难，目前MIS的总收益已远远超过了成本和损失。
好的计划是成功的一半，作为发展中国家的企业，我们应当借鉴西方成功经验，少走弯路，节约开发成本，在制定MIS发展规划的时候，首先应该明确本企业当前处于诺兰阶段模型的哪一生长阶段，根据该阶段特征来指导MIS建设，从企业实际出发，确定合适的目标，从而制定出适合本企业的MIS战略规划。根据规划选择合适的MIS开发方式，选择合适的软硬件技术，制定合理的开发进度，不盲目求新求好、追求某种理想境界，这就为成功铺平了道路。
2.成立建设MIS项目工作小组并加强项目和人员管理
MIS项目小组应由企业的最高领导人负责，这样才能够体现“一把手原则”。领导的重视和支持对于成功建设MIS是非常关键的。参照西方经验，可成立专门的信息中心，并设置作为企业核心人物之一的首席信息经理（Chief Information Officer-CIO）。MIS项目小组或信息中心成员在CIO领导下，专门负责本企业MIS的建设工作。MIS项目小组除了全面负责开发MIS的技术工作外，还应承担解决在推进MIS这个社会系统过程中所有可能出现的障碍和来自各方的阻力、问题，起到承上启下，协调各部门之间利益关系的作用。
MIS是一个人机系统，人员是系统的使用者，也是系统的组成部分，人的因素对于成功建设MIS是非常重要的。MIS项目小组应在开发之前和开发之中对企业各级管理人员进行相关知识培训，以保证MIS建设的顺利进行。一般建议的培训内容包括：MIS的基本概念（开发前），计算机基本知识（开发前、开发中），科学的管理思想与方法（开发前、开发中），本企业MIS介绍（开发前），本企业MIS操作使用方法（开发后期）等。培训的目的是有效消除企业各级管理人员对MIS的误解，使他们了解MIS的目的是要使各级管理人员在计算机系统的支持下，从各种繁琐的日常事务中解脱出来，以便更好地投入到决策工作中去，从而提高工作绩效。只有企业中的每一个人员都自觉地参与到建设MIS中来，才可能保证MIS建设的顺利推进。
3.解决好MIS运行的环境问题对企业体制的影响
MIS的应用离不开一定的环境和条件，MIS的环境就是企业的管理方式、方法和管理体制，科学的管理方式和适合的组织体系是保证成功建设MIS的环境条件，而成功的MIS反过来又可以提高管理水平。MIS并不是对原系统的简单模拟，而是一个结构复杂、性能完善的人机系统。新系统意味着新的工作方式和相应的体制改革，这就存在对企业现行流程进行重组和现行企业结构和体制进行优化的问题。在MIS的建设过程中，如何对企业流程进行合理重组，对企业结构进行合理优化，也是影响成功建设MIS的关键因素。企业的各级领导应当仔细考虑并且确定合理的方案。
当前，虽然国内外企业MIS建设的成功率不高，但总的来说也呈现出一个稳步提高的趋势。在实践中，我们要参照别人的成功经验，从企业的实际出发，正确认识自己的内外部环境，确定合适的目标，制定相应的MIS战略发展规划，进行科学严格的项目管理，调动企业各级人员的积极性，进行合理相关的企业流程重组和企业结构优化，成功建设MIS是可以实现的。