员工：企业生存的关键——与思科（中国）人力资源总监一席谈，本文主要内容关键词为：思科论文,中国论文,总监论文,企业生存论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
思科，一个在1984年由两个人创办的网络技术公司，目前在全球的员工人数发展到3.4万名。1999年的营业额达到121.5亿美元。1994年，思科中国代表处成立，目前在中国的思科系统（中国）网络技术有限公司的员工已超过550人。一个吸引了如此众多高科技人才的公司， 它的人力资源管理是如何进行的呢？该公司人力资源总监关迟先生与记者进行了一番深入细致的探讨。
记者：你在不同的行业从事人力资源管理17年，新经济时代的人力资源管理发生了哪些变化？
关迟：在新经济时代，环境的变化使一些老规则不再适用，企业成功模式从大而强转变为快吃慢；合作方式从朋友和竞争者转变为竞争者和伙伴；技术竞争优势短暂并随时会被取代。在这种形势下，人力资源管理的变化从终生雇用到不断学习，员工从可抛弃的资产成为保持企业生存的关键，努力把最好的人才请到企业，并与员工分享新的成功。
记者：思科公司有一句口号是：我们永远在雇人。从2 个人的公司发展到3万多人，思科在网络人才方面有哪些经验和特色？
关迟：我们主要采取收购与招聘相结合的方式。思科在一年时间内收购的公司多达几十个。每次收购企业，我们的CEO 钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。我们人力资源部的任务是将被收购企业的人员全部接收，这是一项很艰巨的任务。经过许多次收购，公司的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色。思科认为10多年资产增加不少，但最可贵的增加是人才的增加和保留。
记者：你曾经提出EHR（电子人力资源）理念， 这在思科公司是如何实现的？我在思科的办公室墙上发现了一些很有意思的漫画，内容是寻找有意思的人。我听说这是请求员工帮助，向企业推荐人才的一种方式。你如何判断哪种人是思科公司所需要的人才？
关迟：由于高科技人才的短缺，我们采用全面招聘的方式。思科平均一天会收到50份求职书，在我们的人才库里随时有一个250 人的动态候选人，并有猎头公司对个别人进行追踪，知道这个人目前的动向，任何时候都能找到这个人。公司的人事软件全世界联网，人力资源管理很多是通过网络实现。例如调整工资、招聘、公司政策发布，都是通过网络实现的。
思科还有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人才加入公司，方式有点像航空公司累积旅程。公司规定：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果员工最后被公司雇用，介绍人则获得1500美元的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。在人员招聘技术方面，我们采用了EHR的新方式， 这是人力资源管理的一种操作手段，它以电子操作代替重复性的工作。所有应征者的简历都是通过电子邮件方式进入，每一个人的档案会被输入不同的资料库。思科没有组织图，公司里的任何人都可以通过计算机看到公司人员变动的信息资料。只要打入搜索键，就可以找到需要的人才。但是，电子只能帮助操作，永远不能代替人性化的面试。
我们的面试是很严格的，有一个由8人组成的团队。 我们采用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人否决， 那么应聘者就没有机会被录用。这种一对一的谈话方式可以察其言、观其行，最重要的还是看他是否能与思科朴实无华的公司文化相吻合。我会很重视所招收的人具备什么样的素质。这种人的基本特质是：对工作有热情，做事有好奇心，善于与人沟通，有领导人素质。有潜力的人做事就会与众不同。
记者：新进入公司的人如何在思科获得成功？一个人的性格是否会影响职业的发展？你是如何发掘新人的潜力，他们在思科会受到何种培训？
关迟：我们深信，员工是企业的股东，每一个员工的成功就是公司的成功。因此，一个新人员进入公司后，我们会告诉他，何种人在公司会做得好。我们招聘的都是精英人才，其他企业的人也在抢他们。因此，我们就要让他们在思科发挥出自己最大的价值，实现自己的梦想。在公司要学会培训自己，得到训练和发展是自己的事。每个人要有一个认识：将自己大部分精力用在做最重要的事情上。每个人管理自己的工作首先是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。我们提供一个“领导者的成功特质”的课程，找一个顾问公司将这些特征找出来，然后再下一步根据这些特质发展出许多课程。
我们希望一个管理者能够发挥出领导的特质，50%的时间来做今天的工作，50%时间来做明天的工作。为什么大部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？因为你的实际目标是将梦想当作极限。如果你将实际目标设到你梦想的20%，而实际做到50%，就超越了目标。
记者：一个人力资源总监需要具备什么素质？你平时最关心的事情是什么？你怎样工作？
关迟：一个全面的人力资源总监必须具备四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度，这里面包括要懂人事法令、薪资福利等；第二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天发展需要什么样的人事支持；第三是成为带动变革的先锋，能够督导公司文化的改变、工作程序的改变；第四是能够做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。
对人力资源部门来说，能够和业务部门一起到达终点，这是最大的挑战。现在我在抓比较大的一些项目，比如我们对做电信行业的员工的硬技巧和软技巧的培训。而且市场的情况变化很快，假如Yahoo 这样的公司进来怎么办？公司内部的组织在裂变式成长，工作需要不断更深更细。内部怎么培养员工一直是我们非常关注的工作，我们现在做得还不够。我们想跨区调度，到海外培训一些人，将思科海外的人才和我们做一个很快的交流。
记者：IT行业跳槽是一个很普遍的行为，思科公司的离职率是多少？你们主要靠什么留住人才？
关迟：思科对优秀员工有一些留人计划，公司派员工到海外做短期的培训，调到海外去工作。思科不希望员工接受的培训跟公司的发展方向不一致，要留住人，就要帮助员工在团队中获得成功，个人成功是最好的方法。如果团队的业绩不断上升，就能留住人。
思科员工的离职率为15%－20%，流动主要有两个方面的原因，大部分人是自己需要新的发展，还有一部分不适应工作环境，需要去找适合发展的地方。无论如何，公司非常需要知道他们为什么走，以此获得改进工作的机会。有许多员工离开的原因通常是上学和移民，为了留住他们，公司有政策鼓励员工在国内读学位，公司可以提供非常可观的费用。公司人力资源部还专门给辞职的人做了档案，统计分析为什么人走了，并尽量了解员工离开的原因，希望员工有正确的理由和对自己有利的理由离开，而不是一种盲目。
关于员工的薪水，思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票。因为在中国不能实现股票支付，所以我们在中国根据一定的方式比照为现金支付给员工。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分，股票是按国际标准，一年给员工兑现一次。思科的薪资水平就像公司的成长速度一样处于业界领导地位。为了保持领导地位，公司一年会做一至两次薪资调查，不断更新。
此外，在福利方面我们也体现了一种平等的公司文化。员工和高层管理者没有差别。总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是乘坐经济舱，他自己花钱买了一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销一张公务舱机票。中国公司总裁办公室和所有员工的大小一样，不到10平米。我们在安排写字楼时，从不将高级经理的办公室安排在靠近窗户、通风好的地方，而是根据工作需要安排位置。