计算机集成制造系统（CIMS）实施中的组织与管理创新，本文主要内容关键词为：管理创新论文,组织论文,计算机论文,系统论文,CIMS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、CIMS实施中的基础数据和基础管理
1.CIMS环境下基础数据和基础管理工作的重要性。
美国学者哈灵顿在70年代提出CIMS的设想时，就有两个最基本的概念：（1）企业所有的生产经营部门和活动过程（从市场分析、 产品设计、工艺设计、生产准备、加工制造、装配、包装运输到销售和服务等）是一个统一的、不可分割的整体，需要统一考虑，以协同达到企业的经营目标。（2）同时， 企业的整个生产经营过程实质上是一个信息数据的采集、传递、加工、处理和利用的过程，最终形成的产品可以看成是物化了的数据。因此，CIMS的设想就是要通过信息技术把企业的各部门及其活动集成起来，从而达到快速响应市场变化进而赢得竞争的目的。所以，实现信息集成是实现CIMS的首要任务。而要实现信息集成就必须具备正确的、必要的基础数据，否则，无论多么先进的计算机软硬件系统都只是一个摆设而已。为些就必须开展以下两方面工作：（1 ）对企业的基础数据信息进行收集整理、编码和输入，（2 ）强化企业相应的基础管理工作。
2.企业数据信息的收集整理、编码和输入。
提供完备的、规范的、正确的、数值唯一的有关产品全生命周期的各种数据是CIMS成功的第一步。这些数据包括：产品的各种设计尺寸、材料性能；产品的加工艺、制造方法；产品加工的材料定额、各生产工序的工时定额、熟练曲线；产品的质量信息；产品的成本信息等等。但是，由于我国很多企业长期以来科学管理基础较差，难以一年就达到这些要求，这就成了影响企业实施CIMS的一个重要的、普遍性的问题。如我们调研的某玻璃仪器厂，他们对整个生产过程中各工序的成本核算不清，影响其CIMS的实施。不少企业在花了一大笔钱拥有了MRP —Ⅱ系统（无论是从国外购买或与国内大学合作开发的）以后，才发现缺少很多必要的各种定额数据，使得系统难以实际运行。某飞机工业公司基础数据的日常维护由于未能得到基层领导和员工的充分重视， 因而影响了CIMS系统整体效益的发挥。这些情况在我国企业实施CIMS的开始阶段都很普遍，而到了后来就越来越意识到这一问题，不断地开展这方面的基础工作。如某工程机构公司在其MRP—Ⅱ系统的实施中， 就首先对基础数据进行了大量的整理工作。并在此基础上，将开发、工艺和生产部门三方面的人员组织起来，集中对一期工程所需的压路机17个产品的基础数据进行了整理和校对，保证数据准确性达到了98%以上。某机床厂在CIMS实施中，花了很大力气使提供了准确的数据供全厂共享，而且使各部门相互之间的工作（特别是产、供、 销）关系透明了。 某涤纶厂在CIMS工程，花大力气去理顺各部门之间的关系，确保基础数据准确无误，数据定义一致，操作人员理解一致，录入数据实时正确，为信息集成奠定了基础。
大量原材料和零部件的编码是CIMS所需的另一种基础数据。某空调器厂就充分认识到这类基础技术数据规范化的重要性。以前，该厂的研究所、供应、仓库、车间等不同部门对产品零部件的图号和名称的编码管理不够严格，经常出现一物多名或一名多物的情况，数据没有唯一值，这是CIMS运行所不许的。另外，该厂的供应厂家较多，提供产品的不同部件，而相关的零件、组件也随之变化，使供应系统很复杂，难以管理。CIMS的开展，特别是MRP—Ⅱ的应用，迫使企业从1993 年下半年就开始进行基础技术数据的收集、整理工作，首先规范了全厂的物料编码，并经过1995年修订，作为厂级文件下达各部门执行；整理了基础数据近一万个；纠正了一物多名和一名多物等现象，使全厂的基础数据工作进入规范化管理，为全厂信息集成打下了基础，促进了该厂的现代化管理。邮电部某通信设备厂是通信整机产品生产厂，它涉及电子、机械两个专业门类的上万种元器件、原材料、设计图形符号、制造工艺流程、生产组织管理及检测规程等，名称符号非常复杂，信息分类编码工作复杂而困难。现在该厂已认识到其信息编码基础工作的薄弱，如一些元器件在采购、供应、检验、生产等部门符号名称不能统一，已下决心进行统一信息编码工作，以适应CIMS运行的需要。
具备了上述有关的基础数据信息以后，还要进行大量的录入工作，尤其是当需要现场实时输入时工作量更大，这也给企业的信管工作带来困难。如某飞机工业公司的CIMS包括计算机辅助质量系统，需要录入制造过程中大量的质量管理原始信息，但又难以一时完成，影响了该系统的实施。
3.企业相关基础管理工作的创新。
而要获得这些完备的、规范正确的、数值唯一的有关产品全生命周期的各种数据，就必须对企业各方面的基础管理工作进行创新，对原有的一些工作方法和有关标准作全面整顿。某鼓风机厂在实施CIMS过程中，采用了工业工程方法，对企业的原始凭证、台帐、统计报表、规章制度、管理方法、管理标准、技术标准等企业基础管理工作进行了全面整顿，健全并完善了管理标准401个、企业工作标准328个、企业技术标准308个、工作流程图解490个，为企业推行CIMS和科学管理打下了良好基础。另外，还以成组技术为指导，进行了产品与工艺整顿。我们在某飞机工业公司调研时发现，该公司车间的信息要流向不同的部门。拿车间劳动工时数据来说，给劳资部门提供是要作为考核和计算工资奖金的依据，因此车间倾向于将数值说大；而给财务部门提供是要计算车间成本，因而倾向于将数值说小。为了自己的利益，将会有几种数据。这不利于CIMS对数据的唯一性的要求。要改变这种弊端，必须改变企业信息的流程，也就是要对管理方法进行改革（如采用企业过程重构BPR 的方法）。某工程机械公司在实施MRP—Ⅱ过程中，改变传统的手工管理、 以及计划和控制方法，调整企业内部的管理体系，把实施的重点放在主要业务的规范化整理上，并制订出MRP—Ⅱ系统人、机操作规范， 使管理文本化和制度化，保证MRP—Ⅱ系统建成能顺利运行。
二、CIMS实施中的组织结构创新
1.CIMS企业组织结构需要创新的原因。
在CIMS环境下， 企业各部门之间的相互依赖性比以前更大了。 拿MRP—Ⅱ系统来说，它的顺利运行，需要市场、设计、工艺、 生产制造、财务、采购供应和销售服务等很多部门的数据信息。CAPP和CAM 的运行不仅需要设计方面的数据，而且还需要集成各生产制造和技术部门专家的知识和经验。CIMS的最大特点就是，要通过计算机网络系统，使企业各部门之间快速而又准确地传递和共享信息，从而进行正确的决策。它涉及到企业的方方面面，要把企业的信息流、物流和资金流有机地集成起来，优化资源配置，实现企业整体优化。因此必须建立一套有利于全企业信息共享、各部门信息沟通的组织结构。只有这样，才能真正发挥CIMS这种高技术的作用。而从另一角度讲，CIMS这种集成化的信息技术对企业传统的组织结构有着很大的影响。如CIMS中的信息和网络技术，使传统企业的中层管理人员作为传达信息中转站（relay ）的作用可逐渐由计算机取代，有利于组织结构的扁平化。在我国CIMS企业中，尽管裁员有一定社会阻力，但信息技术对组织扁平化的推动力将会越来越大。所以说，CIMS中的信息技术也给企业的组织结构改革和创新创造了条件，有巨大的推动作用。
2.CIMS企业组织结构创新的几种方式。
（1）企业组织结构纵向的扁平化。前面已经提到，CIMS 中的信息和网络技术为减少企业的中间管理层，使组织“扁平化创造了条件。特别是很多实施MRP—Ⅱ的企业， 由于现在可以对整个企业的生产集中进行计划和控制，计划可直达班组，实行“一级管理”，因此以前从总厂、分厂、车间、工段、最后到班组的那种分层次、一级级下达计划的方式已经越来越没有必要，相应的多层次组织结构可被取消。如某飞机工业公司的汽车制造厂将以前从总厂、分厂、车间、工段、最后到班组的那些管计划的人员进行分流，除了留一部分在总厂的计划部门，另一部分在车间外，剩下的都安排别的岗位。某鼓风机厂在CIMS实施过程中，在其组织结构的纵向上压缩层次，特别是为了提高制造加工的柔性和效率，该厂对车间的职能重新进行了划分，将原来的封闭型车间改变为开放型工艺车间，并将车间的工段组组织取消，改为按“生产单元”划分生产班组，实行车间、班组二级管理，使该厂的机床利用率明显提高，零件制造周期也随之显著缩短。某摩托车集团有限公司改变原来的多层次多头计划为集中的一体化计划，计划的编制与执行分离，成为物料管理部门，在信息集成技术支持下，整个集团在一个计划的统一协调下，更加灵活地适应市场需求的变化等。另外，除了上述由计算机集中计划引起的组织“扁平化”以外，很多企业还将传统的多层次工艺组织（如总厂、分厂、车间、工段、最后到班组的工艺人员）采取类似对上述计划人员处理的同样方法，减少了很多中间环节。
（2）企业组织结构横向的合并精简。除了在纵向上减少层次外， 很多企业为了达到各横向职能部门沟通、简化和集成的目的，还在横向上进行合并精简。如某鼓风机厂在横向上减少了冗余环节与部门，将34个处（室）精简到场27个，撤消了管理与技术岗位130多个， 并把与生产过程无关的部门分离出去，并以独立核算自负盈亏的方式建立电机工程公司、建筑工程公司、自动控制工程公司以及劳动服务公司等，总共分流与剥离2083人，把低档的一般的通风机产品，从总厂分流出去，建立了具有法人资格的分厂。通过精减，使全厂的5400人减少到3726人，明显地提高了生产效率，全员劳动生产率突破8万元。另外， 它还采取措施，增强相关部门之间的集成。如在市场营销与产品订货上，为了形成完善的营销体系，面向国内外二个市场，它建立了销售总公司，在组织机构上将经销处、用户服务处与国际贸易处合并一起，并增加了配件处，并在北京、上海、成都等地设立经销办事处。统一了职能，形成了完整的市场开发、售前咨询服务、订货和售后服务的营销体系和网络。在其CIMS生产管理与经营决策分系统中，建立了符合国际标准的产品快速报价、合同管理和供货计划等子系统，明显地提高了企业对市场竞争与快速响应能力，有利于与国际市场接轨。
（3）建立新的信息中心组织， 以实现全企业信息集成共享和各部门沟通建立集中的信息管理中心是实现企业信息共享、各部门信息沟通的一种机制。如某机床厂为推行MRP—Ⅱ系统的实施，依据基本MRP—Ⅱ系统的功能结构原理，以MRP—Ⅱ主系统功能为核心， 改变厂多年生产供应管理机构，抽调生产处长、供应处长等各部人员在生产制造中心成立“制造资源处”，以利于得到系统运行所需的各方面数据。而要做到这一点，必须克服很多传统思想意识的阻力。我们在调研中发现这是非常普遍的问题。如某飞机工业公司在CIMS工程中想建立一个集中的信息管理中心，其中包括设计、生产、计划、劳动、财务、人事等各业务部门的信息，从而达到信息共享的目的，但难度很大。问题的关键在于有些部门（如财务、人事等）不愿意公开原本只有它们才能得到和掌握的信息，这些信息是某种权限和地位的象征。为些该公司还尚需作较大的努力。
（4）建立各种跨部门团队， 以实现全企业信息集成共享和各部门信息沟通。建立各种类型的跨部门小组（团队）则是另一种实现企业各部门信息共享和沟通的方式。这种组织形式由于比较灵活，产品或项目结束后就解散，成员回归原部门，因此这种被很多西方企业推崇的组织形式正被越来越多的国内企业试用，主要是在产品开发上采用并行工程的方法。并行工程在组织管理上的措施就是，在新产品开发时，把与新产品全生命周期有关的部门人员集成起来，组成跨部门团队，一起进行新产品的开发设计，这样就可以使各部门人员可以共享信息、充分沟通。如实施CIMS的某机床厂，从1994年底起就开始经常组织8～12 人这样规模的跨部门小组进行不同类型的产品开发。这些成员分别来自该厂的铣床研究所、工艺处以及加工分厂等不同部门，在一个独立且脱离原部门的办公室工作，来共同完成该铣床的设计开发。某纹机股份有限公司在某型号细纱机产品开发上运用了并行工程思想，组成了研制小组。采用设计与工艺并行，工艺与制造并行的方法，整个试制工作一次合格完成任务，在预定时间成功地研制出样机，并在国际纹机展览会上发布，推向了市场，现已取得内销和外销定单。某飞机工业公司在承接美国波音飞机公司波童737—X48段部件的合同任务中，形成了更为复杂的多层次跨部门联合研制组来进行开发。除了在产品开发上采用这种跨部门小组外，一些CIMS企业还建立一些跨部门的解决问题小组，来负责解决处理生产中出现的各种问题。如某飞机工业公司在生产波音757 舱门时就由不同专业如工艺、工装、生产、制造、供应、质量保证，以及波音公司驻该厂的有关专家组成，每周二有例会，主要讨论在生产和质量方面的问题。另一家飞机工业公司在推行MRP—Ⅱ和IE （工业工程）时建立了MI（MRP+IE）工作组，由各有关部门、处室人员组成， 公司生产副总经理为组长，副总工程师为副组长。小组每周有例会，以集成方法，协调处理实施中的相互关系和技术问题，使MRP—Ⅱ和IE 两种方法取长补短，融为一体，把管理信息系统应用提高到新的水平。
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