论日本企业的危机式管理，本文主要内容关键词为：日本论文,危机论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本企业一向以实行安全式管理而著称于世界，其终身雇佣制给职工造成的安全感和所发挥的激励作用，令世界各国企业家们赞叹不已。但是，人们只是看到了问题的一个方面，殊不知日本的企业也进行危机式管理，而且其危机式管理独具特色。
一、日本危机式管理的性质与特点
危机式管理是指管理者运用种种威胁手段和可怕后果的预告，给员工施加一定压力，使之产生不进则退的危机感，从而促使其充分发挥工作潜能的一种管理方式。传统危机式管理的基本作法，一是用严格的规章制度和考评制度强迫员工努力工作，二是以多劳多得、少劳少得、不劳不得为激励手段。这种危机式管理的特点主要是针对个人，其本质是通过对个人的解雇、降级、扣发奖金、减少收入等措施，给个人制造一种潜在的威胁，使员工产生不努力工作就会受到惩罚的危机意识，以此激励员工积极地为企业作贡献。
日本一向崇尚安全式管理，并把它奉为管理之圭皋，但这并不是说它唯安全式管理是行，置危机式管理于不顾，日本企业根据民族的文化特点独创了其危机式管理模式——“群体式”危机管理。所谓“群体式”危机管理是把企业全体员工视为一个统一的对象，通过对这一对象施加压力，灌输危机，促使所有员工树立企业危机意识，增加企业危机感，从而增强企业内部的团结，提高企业竞争实力，达成企业目标。进行群体式危机管理，促使全体员工与企业同舟共济，形成命运共同体，从而一致对外，抗击外部竞争者，以求摆脱企业危机，赢得企业的繁荣与发展。当然，给员工施加的这种危机，必须是可以通过全体员工的共同努力能够消除的，否则，这种危机就难以成为激励员工奋斗的动力。
日本式群体危机管理不同于传统的危机式管理，其有自己的特点。这表现在：(1)危机的对象不是指向企业中的个体成员，而是指向整个企业，即把企业所有员工看作是一个整体来，施加压力。倘若企业不能克服危机，遭受惩罚的不是企业中的个体成员，而是整个企业，是企业的所有成员。(2)倡导和实行外部竞争，避免或减少企业内部竞争，把竞争矛头指向竞争对手或社会，使员工团结起来共同抗击外部竞争者；(3)企业自我施加压力，即企业不断提醒自己所面临的危险，使全体员工感到企业危机四伏，从而促使其产生强烈的危机意识，做到防患于未然。
日本的群体式危机管理主要表现在以下几个方面，一是企业在实际面临危机时，把危机告知于每位员工，使其感知企业所面临的危险，从而使员工与企业共同分担危机，与企业齐心协力消除危机。如60年代初期，日本的小松制造所突然遇到美国一家具有实力的公司的进逼，该公司要与其“合资”。在这种情况下，摆在小松制造所面前的选择是，要么做美国公司合资经营的小伙伴，要么拿出新产品与之决一雌雄。小松制造所选择了后者，并把企业面临的这种危险告诉了每位员工，同时号召全体员工发愤图强，与企业共担风险，战胜危机。经过全体员工的拼搏努力，小松终于制造出超越美国公司的新产品。结果公司不仅摆脱了被吞并的危机，而且跃入世界知名企业行列。二是企业领导者有意制造“危机”。日本企业是以安全管理为主的，终身雇佣制闻名于世。但是安全管理也存在着一些弊端，它极容易使员工丧失进取意识，变得平庸与保守。日本企业领导者为了避免安全管理的这种不足，就不断地人为制造“危机”。这样做的目的是使全体员工不断感受到强大的外部压力，不断地进取。如日立公司的领导者从60年代以来就意识到了这个问题，为了改变这一状况，必须给员工施以强大的清醒剂。于是日立公司便连续出现一些令人费解的事情：1974年9月公司宣布，由于公司境况不佳，22000多名员工需要暂时回家待业一个月，但待业者仍可领到80%左右的工资。1975年1月，公司决定对其4000多名管理人员实行创业以来的第一次全面暂时减薪，1975年4月又通知，由于开工不足，新录用的近千名员工的报到日期推迟20天。这些决策在未出现直正经营危机时实施，是相当损兵又费钱的，然而日立领导者这样做的真正意图是让危机时时降临于顺境之中，使危机意识深深扎根于每位员工心中。三是进行危机教育。日本企业经常教育员工要看到市场竞争的残酷性，看到企业倒闭的危险和面临的危机，由此促使员工积极寻找企业存在的问题，并提出合理化建议，帮助企业解决问题和避免危机。
《孙子兵法》曰：“投之亡地而后存，置于死地而后生”。在战争中，为了战胜对方，有时需要将部队置于死之绝地，这样反而能战胜对方保存自己。其原因在于，当兵士处于绝境的情况下，就可能会爆发出求生存而拼死奋战的情绪，做到以一当十，以十当百。日本人深谙此理，他们把《孙子兵法》成功地运用到企业管理当中，创造出群体式危机管理模式，使得安全式管理当中又增添了动力机制，为企业的成功发展奠定了坚实基础。
二、日本危机式管理的历史成因
日本特有的危机管理之所以能够得以实施并产生巨大的作用，是由其民族文化传统和安全式管理的缺陷决定的。
一个国家企业管理模式的形成，不能不受本国文化背景的影响。日本是儒家文化类型的国家，儒家的价值观念植根于企业管理当中，形成了企业的家族经营主义。而家族经营主义经过战后民主改革的洗礼，摒弃了封建家族的血缘关系，保持了家族一体的意识。这种家族意识即群体意识，它是日本民族文化的灵魂和支柱。美国商业部在对日本经济考察时指出，日本有根深蒂固的集体主义精神，日本人有朴素的集体思想和全局观念，有个人利益服从集体和全局的意愿，日本人力求不与自己所属的集体离心离德。
因此，日本的文化本质上是一种群体文化。这种文化高度重视群体，而轻视个体，个人利益绝对服从集体利益。每位员工加入企业之后，就会高度归属于这一个企业，无比忠诚自己的企业，将自己的命运与企业的命运紧密联系在一起。在日本企业中，员工一旦意识到本企业正在进行一场生存斗争，就会奉献出全部力和智慧，1993年一项民意调查表明，在被询问的2000工人和职员中，80%人的认为公司比家庭重要。尤其是老员工，仍把做企业忠诚的战士当成理想。一旦遇到企业不景气，全体员工就会在额头绑上印着“胜利”、“前进”之类战斗口号的带子，以此表示对企业的赤胆忠心。在这种文化氛围下，以个体为对象的传统危机管理方法显然是不合时宜的，因为群体是日本人进行思维与活动的出发点，所以，日本企业要进行危机式管理，必须要以群体为基础。
此外，在日本文化中，“人和”是一个极其重要的方面。日本人不甚强调个人的作用，而特别重视自身与其他成员保持亲密关系，以维护整个群体的和谐与统一。日本人在社会生活中特别希望自己在各方面能和其它大多数社会成员保持一致。这样他们就可以和其它成员保持协调。据说，一些政治观念、思想方法极不协调的人一旦进入同一个群体，他们的矛盾马上就会烟消云散，因为大家的思想意识都统和在群体精神之下了。在这种文化传统和心理作用下，日本企业重视的是群体和谐与统一，成员间的团结与合作，而个人英雄主义，突出个人，强调自己则往往受到排斥。日本企业形成的这种强烈的和谐意识，使得传统式危机管理造成的个人之间的激烈竞争就难以被员工所接受。因为个人间的竞争往往导致群体成员关系的紧张，破坏群体的团结。所以，日本人在企业中采用了群体式危机管理方法，这既符合了日本的传统文化，又满足了成员人际交往的心理需要。
日本式危机管理的产生除了有其社会文化渊源外，还受其终身雇佣制管理模式的影响。一般来说，日本员工被企业录用之后，很少被解雇。在大企业员工可以得到终身雇佣的保证，在中小企业，只要企业不倒闭，也基本上不至于被解雇。在终身雇佣制下，企业几乎成为员工终生的劳动场所。在劳动力短缺时，终身雇佣制能保证企业有充足的熟练工人，而在劳动力过剩时，又能使员工有就业的保障，即使企业的经营发生了困难或经营内容发生了变化，企业也是尽量通过对内部劳动力的调整来解决，而不是断然解雇员工。日本企业的这种作法大大强化了员工对企业的归属感，解除了员工的后顾之忧，给员工以高度的安全感。但是，一味的安全往往会使企业丧失活力，员工丧失斗志。再加之与终身雇佣制相匹配的年功序列制，也是以资历为主来决定员工在企业中的地位，这样无疑会助长员工熬年头，论资排辈，不求有功、但求无过的心理，而这种心理又极容易压抑员工的积极性和创造性。所以，无论是终身雇佣制还是年功序列制都有不尽人意之处。为了克服终身雇佣制的这种弊端，就必须在企业内部制造危机，用危机克服惰性，用危机激励员工奋进，于是，日本人结合企业的现实创造了“群体式”危机管理。这种危机式管理既克服了传统危机式管理的缺陷，又作为对安全管理的有效补充，与安全式管理交相呼应，相得益彰，在日本现代企业管理中发挥了难以估量的巨大作用。
三、日本群体式危机管理的意义
日本的独一无二的群体式危机管理，在日本经济腾飞中发挥了其特有的功能，起到了难以估量的作用。
首先，强化了企业内部的凝聚力、向心力和群体战斗力。企业要想更好地发展，必须依靠员工的团结奋斗。所以，企业内部的凝聚力对企业能否尽快实现自己的目标，具有重要的意义。日本企业家坚信，企业的成功首要在于企业内部的合力，取决于全体员工的进取精神。在企业管理当中，管理者若能适宜地制造出一种企业面临危机的气氛，便会增强群体内部的团结，使大家齐心协力抗击外部压力。心理学家指出，外部敌人的存在是维持一个群体存在的必要条件，外部竞争会导致群体内部的团结。日本的群体式危机管理正是给员工制造了这种外部威胁，使员工时时感到自身企业总是面临其它企业的挑战，企业发展总是面临各式各样的危机。这样便会促进员工减少内部矛盾，患难与共，奋力拼搏，以求摆脱企业危机。
群体式危机管理把危机压力施加给所有全体成员，也有利于员工共同承担风险，变压力为动力。众所周知，危机压力不是轻而易举和随意实施的。危机压力如果适宜、适量，就能对员工起到激励作用，对企业能起到促进作用。相反，如果危机压力过重、过频，则可能造成意想不到的消极后果，阻碍企业发展。在日本式危机管理当中，把承受危机压力的对象界定为群体，而不是单独的个人，这既能给员工以危机和压力，又能让每位员工承受这种危机和压力，同时还能变压力为动力。因为，当危机指向群体时，危机所带来的压力和危险会由于被全体员工平摊和共担而由大变小，这样个人就不会因危机过猛或压力过大而难以承受，从而放弃努力，而是群策群力，共渡难关，积极寻求消除危机的良策和途径。这时的企业必定是一个高度团结、竞争力特别强的群体。
其次，增强了企业内部的活力，确保企业之树常青。企业内部活力是企业不断发展的基本动力，员工只有积极创造，锐意进取，不断发现问题、解决问题，才能使企业充满生机与活力。然而，企业活力的来源之一就是员工的危机意识，孟子曰，“生于忧患，死于安乐”。大量事实证明，那些安于现状的企业，往往难于保持现状，甚至会被市场竞争无情地淘汰；而只有那些不断进取、不断迎接新挑战的企业，才会不断获得胜利。所以，企业要想保持活力，必须进行危机式管理，不断地向员工灌输危机意识，使其树立企业危机感。一般情况下，群体式危机管理对于经营好的企业和员工来说，可以促使其“百尺竿头，更进一步”。对于经营差的企业和员工来说，则可以增进危机感，使全体员工对外保持良好的竞争心态和进取意识。日本的管理者经常谆谆教导他们的员工，当前日本虽然是经济大国，但是每个企业都面临着严峻的考验，要么谋求生存发展，日夜拼命干；要么被别人吃掉。这样做的目的显而易见，就是要造成全体员工的危机感，激发他们的进取精神，挖掘自身的无穷潜力，确保企业的常盛不衰。
最后，激活了员工的参与意识，形成了命运共同体。以群体为对象的危机式管理能及时把企业面临的困境告之于员工，使员工能够及时了解企业发展的现状。这种做法有利于激活员工的参与意识，产生主人翁感。在日本企业的生产经营过程中，从公司董事长到基层管理人员，对遇到的任何危机与困难，都要广泛征求工艺各环节工人和职员的意见，以求形成解决困难、消除危机的最佳方案。群体式危机管理赋予了员工解决危机的权力，自然会促使员工尽解决危机的义务。更重要的是通过参与企业决策，满足了员工的参与愿望，提高了员工的主人翁责任感和对企业的认同感，使员工认识到自己与企业是荣辱与共的命运共同体。在这种认识的指导下，员工就会积极关注企业的前途、充分发挥自己的潜力，为企业排忧解难，为企业的发展尽职尽责。
日本的危机式管理模式之所以能够取得令人叹为观止的经营绩效，是因为它很好地适应了日本社会的文化传统和日本人的民族心理特性，从而能有效地调动员工的工作热情和创造性。中国和日本同属东方文化，有大致相同的文化背景和文化传统。认真研究日本危机式管理的成功之处，为我们进行企业管理改革提供借鉴是十分必要的。