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销售领域大多实行佣金制薪酬制度，佣金计算公式为：佣金＝员工实际销售额×提成比例。实践中企业常采用浮动提成方案，即设计一套与销售业绩水平相匹配的、多档次的提成比例体系，佣金发放时则按员工实际销售额所对应的档次级别确定提成比例。
浮动提成方案实质上就是销售人员业绩评价及奖励方案，同样涉及考评范围、绩效标准、业绩等级、奖励水平、支付方式、成本控制等要素。通过相关要素的有效设计能达到人员激励与销售管控的目的，但是方案不同核算方式也不同，不同核算方式下的要素设计又大相径庭，直接关系到方案的实际应用效果。
一、现有核算方式中存在的问题
浮动提成方案都是以一定时间范围内的销售业绩为核算依据，企业现行方案主要是按月度销售额或年度销售额进行核算，但是这两种设计均未能有效发挥浮动提成的作用，反而还增添了不少新问题。
1.按月度销售额核算
即依据月度销售额设计浮动提成方案（表1），每月均按照当月的实际销售额及其对应的提成比例核算、发放佣金，当月佣金＝当月实际销售额×对应提成比例。这种设计主要会产生以下弊端：
(1)因成交时间不均衡而产生佣金差异。按表1计算，假设A、B两位员工两个月的成交总额都是28万元，但员工A每月成交额均为14万元，两个月的佣金为14×5%×2=1.4万元；员工B第一个月成交4万元，第二个月成交24万元，两个月的佣金却是4×3%+24×7%=1.8万元。销售中存在诸多不可控的影响因素，成交时间不均衡在所难免，但由此产生的佣金差异却会使销售人员产生强烈的不公平感。甚至有人还会为了谋求个人利益最大化而钻空子，比如故意把订单积攒起来以获取更高提成比例。
(2)年度目标缺乏管控，资源分配不合理。浮动提成就是按销售业绩高低进行资源分配，高提成比例中包含了对高业绩的追加奖励。需要注意的是，管理中最关注的是年度目标，因此这里的业绩应指年度业绩而非短期业绩。但是按月度销售额核算仅仅是对当月业绩的考评和奖励，年度目标管控乏力，还导致销售成本上升。如某员工年销售目标300万元，当年该员工有6个月的销售额为25万元／月，另外6个月的销售额为零，虽然该员工年度目标完成率仅达50%，但按照表1的方案其实际提成比例却高达8%。
(3)滋生短期行为，人员稳定性差。这种核算方式使销售人员更关心自己当前收入高低，容易急功近利，滋生短期行为，在信息收集、费用控制、风险防范、客户维护、渠道管理等方面不愿投入更多精力。销售领域强调以结果为导向，佣金制下更是以销售额为本，其他考核的辅助作用终究有限。当市场资源过度透支，业绩滑坡，队伍稳定性下降，特别是在佣金已经发放的情况下，人员流失率会增加。
2.按年度销售额核算
即依据年度销售额设计浮动提成方案（表2），当年佣金＝当年实际销售额×对应提成比例。由于佣金不可能待年终才一次性结算，所以实践操作中往往会划出一部分提成比例用于平时预发，年终再根据全年实际销售额及其对应提成比例核算佣金，并进行相应补差。而平时如何预发就成为关键所在，通常有两种预发方式。
一是按固定比例预发。可是到底按多高的固定比例预发呢？如果比例过低，差异化政策要到年终才能体现，激励严重滞后，不利于及时调动优秀员工的积极性，而且大部分佣金的滞后发放还可能导致员工对公司产生信任危机；如果比例过高，浮动提成又失去了意义，销售人员容易养成惰性，年终核算时甚至有些员工还需要向公司倒补多发放的佣金，不利于销售成本与风险管控。
二是按浮动比例预发。那么预发时又以什么作为提成比例浮动调整的依据呢？由于无法事先预知员工的全年业绩，因此也就不可能以年度销售额为依据，于是企业往往又会按月度销售额来核算。这样诸如成交时间不均衡导致的佣金差异、年度日标管控不力等问题依然存在，仅仅在程度上有所缓解，并没有从根本上消除弊端。
二、累进核算方案的设计
为了解决上述问题，笔者在企业管理咨询中采用了累进核算设计，并且取得了显著成效。该设计的要点是：以累进销售额为核算依据，逐月滚动核发佣金，按销售进程设计提成档次，兼顾员工水平差异。
1.以累进销售额为核算依据
累进销售额是指年度内逐月累积增加的销售总额，佣金计算的基本公式为：应发佣金＝累进销售额×对应提成比例。此处的核算依据不再是某一固定时间段内的业绩量，而是截止各月的业绩总量。以表3为例，上月某销售人员累进销售额为80万元，应发佣金80×4%=3.2万元；当月新增销售额20万元，应发佣金(80+20)×4.8%=4.8万元，也就是说当月20万元的新增销售额给该员工带来了1.6万元的新增佣金。这是因为累进销售额中也包含了往月销售额，所以新增佣金中有80×(4.8%-4%)=0.64万元属于对以往业绩的佣金增补。在这种核算方式下，每月销售额的高低不仅影响着当月提成比例，还决定着已实现的所有业绩的提成比例，能刺激员工不断拓展业务，激励性更强更持久。随着销售额逐渐累增，员工年度内的离职成本也越来越高，因为离职也就意味着放弃了增补佣金的机会，而这部分销售业绩是自己已经实现了的，所以能在一定程度上起到人员稳定的作用。
该设计还能彻底消除因成交时间不均衡所导致的佣金差异，如员工A前3个月的销售额分别为15万元、15万元、10万元，员工B前3个月的销售额分别为5万元、5万元、30万，截止第三个月两名员工的累进销售额均为40万元，所以都按2.4%的提成比例计算前三个月的应发佣金。只要员工年度内的销售总额相同，即使成交时间顺序不同，提成比例和佣金也必然相同，这样既体现了政策公平性，也有利于销售资源的分配管控。
2.逐月滚动核发佣金
累进核算按照“逐月滚动核算，当月差额实发”的方式发放佣金。每月均依据累进销售额所对应的提成比例计算累计应发佣金，并按照连续两月的累计应发佣金差额发放当月佣金。计算公式为：当月实发佣金＝当月累计应发佣金－上月累计应发佣金＝（当月累进销售额×对应提成比例）－（上月累进销售额×对应提成比例）。
以表3为例，某销售人员当月累进销售额120万元，对应提成比例4.8%，佣金发放中会出现以下三种情况：
表3 累进销售额提成方案
情况1，提成比例连续处于同一级别。如上月累进销售额100万元，对应提成比例也是4.8，当月实发佣金120×4.8%-100×4.8%=0.96万元。
情况2，提成比例逐级提升。如上月累进销售额80万元，对应提成比例4%，当月实发佣金120×4.8%-80×4%=2.56万元。
情况3，提成比例跨级提升。如上月累进销售额50万元，对应提成比例3.2%，当月实发佣金120×4.8%-50×3.2%=4.167元。
当销售额累进到更高档次，提成比例也随即提升，甚至可以跨级提升，提成比例的适时调整能激励员工向着更高目标不断冲刺，充分发挥了浮动提成的动态导控优势。滚动核算有助于员工按计划有步骤地进行业务拓展，能避免一些急功近利的短期行为，并给予了员工赶超机会，不至于在销售低迷期自我放弃。
3.按销售进程设计提成档次
各档次提成比例分别对应着一定的业绩范围，而业绩范围又是有相应幅度的（以下简称“档次幅度”），如表3中第二级所对应的累进销售额范围是15～30万元，档次幅度为30-15=15万元。在业绩范围一定的情况下，档次幅度越小，档次级数越多，晋级相对越容易。而累进核算所依据的业绩范围是一个逐月累增的变化量，所以必须在销售进程中实施业绩评价，根据业绩累增规律灵活设计档次幅度和档次级数。
通常企业年初的业绩总量小、业务发展尚不明朗，从销售成本控制的角度看提成比例不宜过高；员工累进销售额少，加之提成比例不高，佣金收入偏低；员工之间业绩水平非常接近，差距尚未拉开。针对上述特点，应设计较小的档次幅度、较多的档次级数、较高的晋级频率，表3中第1～4级的档次幅度都是15万元，在60万元的业绩总量范围内共设置了4级提成档次。较小的档次幅度可以提高业绩水平的区分度，在员工中形成相互比拼的竞争氛围；较高的晋级频率能够让员工在佣金收入不高的情况下充满希望、增添信心，如果提成比例一直停留在同一较低级别，会严重挫伤积极性。
随着业务步入快速增长期，累进销售额不断增多，员工间的业绩差距也日益明显，档次幅度就应加大，否则不仅管理将变得非常烦琐，还无助于调动积极性。因为多数员工的提成比例已经上升到了一定水平，如果继续采用年初的设计，过多的档次级数、过高的晋级频率将弱化浮动提成的激励性，员工容易产生刺激疲劳、滋生惰性。此时销售资源要向绩优者倾斜，引导员工为了获得更高收入而付出更多努力，因此表3中第5～10级的档次幅度逐渐递增为30万、40万、50万、60万，在250万元的业绩总量范围内只设置了6级提成档次。
表4 各类员工提成档次月度变化表
各家企业的销售进程不尽相同，必须在把握自身进程规律的基础上，结合销售战略、资源预算、人员状况等因素有针对性地进行提成档次设计。
4.兼顾员工水平差异
销售人员能力高低不同，怎样才能在方案设计中兼顾能力差异，引导更多员工提升业绩呢？
我们需要关注两点：第一，虽然累进核算方案的档次设置更多，但是不能为了兼顾能力差异而盲目增加数量，如前所述，过多的档次级数、过高的提升频率未必有效。因此设计中要把握好晋级频率，大多数员工每隔两、三个月能晋级一次就可以较好地起到激励与导向作用。第二，员工能力越差，累进速度越慢，累进销售额及提成比例越低，只有通过较小的档次幅度、较多的档次级数设计才能保证足够的晋级频率，这恰好符合年初的档次设计要求；而员工能力越强，累进速度越快，累进销售额及提成比例越高，为了激发潜力就需要加大档次幅度、提高晋级标准，这又与销售进程后期的档次设计思路相近。所以，在同一方案中是能够既体现销售进程规律又兼顾人员水平差异的。
表4以月均销售额24万元、15万元、6万元分别代表业绩水平优、中、差三类员工，并按表3的方案进行计算。从员工年内档次级别的变化情况中可以发现，方案兼顾了员工水平差异。
在累进核算方案低档次区间（如表3中第1～5级）的设计中要多考虑低水平员工的实际状况，可以以该部分员工年终所能达到的最高累进销售额为基点（如表3以90万元为基点），然后向前设置五、六级档次，以保证该水平段多数员工每隔两三个月能晋级一次。中、高水平员工也会经历该区间，但是停留时间短、晋级频率高、甚至会跨档晋级，低提成比例对他们来说也没有足够吸引力。高档次区间（如表3中第6～10级）主要适用于中、高水平员工，这才是他们真实水平的发挥阶段，设计中要注意：一是仍要保证多数员工的晋级频率；二是通过档次幅度的逐渐加大来挖掘不同水平员工的潜力；三是档次设置能够有效区分员工全年业绩水平，也就是说年终时中、高水平员工在该区间基本呈正态分布。
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