管人要先管心，本文主要内容关键词为：人要论文,先管心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理先是要选对人，接下来就是做对事，但是说起来很简单，做起来并不简单。原因在于人的复杂性——不同的人，想法不同。只有统一思想，上下同欲，才能把人管好，把企业做大、做强。 管理者只有把握好人心的方向，心朝一个方向想，劲往一个方向使，事业何愁不成。 既要统一目标，还要统一路线 如果你郑重其事地告诉一个团队领导，团队的目标一定要统一，估计他会对你不屑一顾。这么浅显的道理，恐怕没人不知道。可是，知道归知道，能不能做到，却是另外一回事。 团队要想建立一个共同的目标，是比较容易的。既然大家走到了一起，自然是为了共同的目的而来。问题就在于，共同的目标建立后，大家却不一定能够统一“路线”。虽然条条道路通罗马，但是罗马只有一个，道路却有很多条。大家能不能选择同一条通往“罗马”的路径，还是个未知数。 路线是什么？具体到工作里面，路线就是工作方法，就是工作的方案选择。一般来说，要想完成一个项目，会有很多方案可以选择。由于每个成员的工作经验和视野不同，他们在共同的目标下，所选择的有效方案就不一定相同。 有很多的创业团队在成立之初，无比团结，战斗力特别强。可是一旦企业做大了，他们就会产生分歧，严重的甚至会导致团队的破裂。那么，是什么导致了这种现象的发生？ 对于大多数团队来说，目标是不会轻易改变的，但随着工作的进展，他们选择达到目标的路径却会有所改变。也就是说，他们选择达成目标的路线有了分歧。这种现象表现在企业的高层团队里面，往往就是战略的分歧。虽然大家都想把企业做大，目标仍然是统一的，但当发展战略发生了分歧的时候，这个统一的目标实际上是很难实现的。 曾经一度引起人们猜测不已的“柳倪之争”，柳传志和倪光南在一开始显然并没有目标的分歧，他们的目标是统一的，这就是都希望把联想做大做强。 导致他们分歧直至最后决裂的，是他们在路线选择上的不同。倪光南希望联想走“技工贸”的道路，而柳传志则希望联想走“贸工技”的道路。正是这种在路线选择上的差异，才导致了最后两个人之间的权力斗争。 一般来说，当一个团队的内部成员之间出现了路线分歧的时候，必将以一方妥协或出局为结果。 “万通六兄弟”分手后，潘石屹谈起他当初和冯仑分手的原因时说，我们的分离不是在经济利益上有争执，主要是在思想上。我是一个保守派，冯仑是一个改革派，他想在各行各业发展，想在全国各地发展，而我就想在北京做房地产。 很显然，这仍然是一种战略的分歧，路线的斗争。分析那些曾经辉煌过，后来则破裂了的团队就会发现，真正因为权力斗争而分手的不多，大多数都是因为战略分歧而选择了分手。 据《新浪潮》与专业咨询公司的调查结果显示，创业伙伴分手的原因中有65.4%的人是因为对企业经营管理的理念不统一而导致的。 一个优秀的团队领导不仅仅应该统一团队的目标，还应该统一团队的路线，做不到这一点，这个团队领导就是不称职的。 显然，对大多数团队来说，因为路线的不统一就开除异议者，这种做法并不现实。原因有两个： 第一是因为，在很多团队里面，团队领导的上头还有很多“婆婆”，有这么多“婆婆”看着，团队领导不一定有裁人的权力。 第二是因为，团队在组建的时候，往往在成员的数量方面做过规划，基本上都是严格地按照一个职位一个人来组建的。这样做的好处显而易见：既不会出现人多职位少，人浮于事的现象；也不会因为人力不够而拖延工作的进度。如此一来，如果随意裁减人员，势必又将影响团队工作的进度，这显然是团队领导不愿看到的结果。 既不能随意裁人，又存在着统一目标下的路线分歧，团队领导惟一能做的就是沟通了。这是必需要做的工作，因为一旦某一成员对所选择的方案有意见，他就会产生抵触心理，甚至会抱着幸灾乐祸的心态故意不把自己的工作做好，通过拖团队的后腿证明自己方案的正确性。 这种时候，团队领导不妨把各种不同的方案摆出来，让大家互相讨论每一个方案的优势和缺陷，最后选定一个最优的方案。只有用事实打动对方，用理论说服对方，才能让意见分歧者在内心真正接受你的方案。 在一个团队里面，路线能否统一，直接影响到团队的工作效率，因此，团队领导就需要有意识地去关注这一点，并努力保证所有人都走在同一条路线上。 树立共同的愿景 作为团队领导人，首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标，目标就是愿景，这显然是一种误区。 目标是清晰的、看得见的，是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的，但愿景更多的是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然，跟目标不同的是，这种境界在短期内不一定能够实现。 目标可以分为短期目标、中期目标、长期目标，而愿景却只有一个，它从被确立起就立在那儿，轻易不会被改变。所以，愿景一定要大，大得让人们不能轻易就实现它，否则，当人们轻轻松松就实现了它的时候，就会失去前进的内在驱动力。而目标一定要小、要具体，具体到只要团队成员共同努力，就能实现它。 一个愿景要能够激励人心，就必须充满神奇色彩而不是平凡普通，要能够超越人们所设想的“常态”水准，体现出一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着，并追求自我的超越。 远大的组织愿景一旦能够实现，便意味着组织中个人的自我超越，也就是一种最高的自我实现。因此，愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景，而要达到“自我实现”，愿景必须宏伟。 在一部讲述罗马奴隶起义的电影《斯巴达克斯》中，斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在罗马大将克拉苏的长期包围攻击之后，最后还是失败了。 在电影中，克拉苏告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。” 在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”最后，被俘虏军队里的每一个人都站起来说他才是斯巴达克斯。 这个故事的意义在于，虽然每一个站起来的人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”：获得自由。 这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。著名心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。而且在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。 理论上讲，任何一个组织都需要一个愿景，否则这个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的战斗力。同样，一个团队，不管它以前多么优秀，如果没有愿景作为内在驱动力，那么在完成一个又一个的既定目标后，这个团队就会变得懒散、茫然，不知道自己为什么要选择现在的生活方式，更不知道自己工作的意义何在。 被称为“20世纪最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇认为，领导人的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”；事实上，很多伟大的企业家和政治家都善于利用“共同愿景”进行领导和管理；而《基业长青》一书的作者通过调查发现，“基业长青”型公司都有清晰的“愿景”和共同价值观。 比尔·盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……” 有人可能会说，现在一般都是企业在谈愿景，如果是一个团队有必要谈愿景吗？如果你把企业和团队都看成是“有机组织”，就会明白，对所有的“有机组织”而言，愿景对它们的重要性在原理上都是一样的。所以，作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。 在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行尸走肉，做什么都没有激情，没有动力。 团队如果只有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队，就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存，没有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。 共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会产生内心真正的意愿。 只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。” 当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他认为：“只有先了解人性的尊严，‘企业就是人’这句话才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由，人们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到‘我是组织的一员，组织的事业就是我个人的事业’，这样，必能形成一股强大的合力。” 做好当下，兼顾未来 目标越伟大，越不可能一蹴而就。所以对团队领导来说，大的目标确定后，其所关注的重心就要转移，转移到“当下”，详细观察你的团队成员具体工作的情况，是现在最主要的任务。 一些有经验的团队领导总是把一个长期计划分成众多的短期计划，这样做有三个好处。 第一，一个长期计划的实现过程总是很枯燥的，没人敢保证在实现长期计划的过程中会不会有人因为感觉不到成功的快乐而出现精神的松懈。 从心理学的角度来讲，如果一个人总是感觉到他离成功还有很远，他的精神与行动力就会大大减弱。这无疑会在一定程度上降低团队的战斗力。 而如果把长期计划分割成众多短期计划，由于人们很容易就能够实现这些短期计划，这就会在他们心理上产生一种成就感。成功往往是鼓励士气的最佳手段，团队的战斗力也就可以因此继续保持下去。 大多数人都对无法判断的过去和无法预知的未来有一种恐惧感，这就是为什么一个没被分割的长期计划会给人们带来压力的原因。虽然你已经付出了很多，但由于没有参照物，没有比较，导致了你不知道过去所做的一切是否有效，当你对过去的表现没有底气的时候，你就会对未来更感恐惧，更没有信心。 第二，阶段性计划可以让人们很好地检验过去一段工作的成绩。 通过对工作进行阶段性的检查总结，人们可以发现工作中的失误与漏洞。而且，团队选择的路线有时候并不一定是达到目标的最佳路线，甚至于是一条完全错误的路线。通过阶段性计划，这种错误可以被及时发现并被纠正。 第三，无论是作为一个企业还是一个团队，生存是第一位的。 如果生存都有问题，那么无论你有多么伟大的远期计划，都只是一纸空谈。只有活好当下，你才能有机会把握未来。 “索尼克免下车连锁餐厅”在美国30个州有3000家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10年中，其平均营业收入增长率是惊人的23.09%。 按照过去10年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。有人追问该公司的CEO克利夫·哈德森：为什么不在每个州都开设分店？为什么开设3000家分店而不是10000家？ “我们不缺钱，原则上可以发展得更快些。”他说，“但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展计划就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。” 毫无疑问，正是这种先把当前的事情做好的思维方式，决定了索尼克连续十多年惊人的营业收入增长率。当然，这并不说明索尼克没有长期战略，恰恰相反的是，索尼克一直都有长期战略，而且曾经有过很多伟大的目标。 在索尼克的前40年，像许多其他公司一样，它也面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数“宏伟的计划”，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没；人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。 成功企业实现长远目标的技巧。他们关注将来，更重视现在。对团队而言，通过集中精力完成重要的短期目标，同时不断密切关注长期计划，同样是实现其最终目标的最佳途径。