中国石化工程建设公司在改革中完善薪酬体系，本文主要内容关键词为：工程建设论文,薪酬论文,中国论文,石化论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国石化工程建设公司是中国石化集团公司所属的集工程项目的可行性研究、技术咨询、勘察、设计、设备材料采购、施工管理及工程监理、工程总承包、项目管理服务、技术服务为一体的国际型工程公司。该公司在不断探索改革中逐步建立起了公司人力资源分级管理体系，按照职工所在岗位的工作性质，划分为运营管理、专业技术、项目管理、生产辅助和服务四个系列，实行了以岗位工资为主的岗级工资制度。
深化定岗定编工作优化人力资源配置
定岗定编是企业岗位管理中的一项重要工作，也是搞好人力资源分级管理和完善薪酬体系工作的基础。其涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，进而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。根据公司发展战略目标要求，通过优化相关岗位的工作流程确保岗位设置的科学有效，重点对运营管理岗位和生产辅助与服务岗位进行优化和压缩，对专业技术和项目管理岗位进行了补充和加强，从而确保了公司各类岗位设置更趋于合理、高效。
优化运营管理岗位
根据各职能部门的职责要求，按照扁平化、效能化的要求继续合并、压缩岗位数量，组织各部门进行岗位分析，按岗位职责和工作量细化岗位编制，主要对有岗责轻、工作量不饱满的岗位进行合并和精简，将管理部门的管理岗位压缩4％，经营管理人员（包括生产管理、技术管理、质量管理、市场营销、行政管理和党群系统）减少6％；同时采取了多渠道分流中层管理人员的措施和办法，如参加改制分流，严格执行中层管理人员退二线政策，转聘专业技术岗位和项目管理岗位等。
加强专业技术岗位和项目管理岗位
公司现在专业技术岗位和项目管理岗位工作的职工占公司总体职工的80％，这是公司完成生产任务和持续发展的主体。根据公司生产任务的需要，对专业技术岗位和项目管理岗位进行了动态调查和分析，以所承担的设计任务和各岗位工作的技术含量为基础，对岗位所规定的文化程度、岗位责任、工作能力、工作经验、历史贡献等条件进行合理细化，做到“因事设岗、以事定职”，使专业技术岗位和项目管理岗位的设置既得到了强化，又能始终保持动态优化。公司将运营管理岗位压缩下来的职工全部充实到专业技术岗位和项目管理岗位，2004年在岗职工比2003年下降了6％，专业技术岗位和项目管理岗位在岗职工比2003年提高了3％。
对生产辅助与服务岗位通过改制分流进行精简
根据上级改制分流工作的整体部署，结合工程建设公司的实际情况，确定了“统筹规划，分步实施”的改制分流原则，抓住重点，稳妥推进，重点确立了3个辅业单位的改制分流：依托实体企业北京毕派克饭店，将服务中心中原两个职工食堂与北京毕派克饭店合并重组，改制为北京毕派克饭店有限责任公司；将北京毕派克兴业公司整体改制为北京毕派克兴业物业管理有限责任公司；依托实体企业北京博德物业管理中心，将服务中心的车队、大楼维修和其他综合服务部门合并重组为北京博德物业管理有限责任公司。
编制岗位说明书
公司制定了《员工考核定级标准编制统一规定》，基本完成了4个系列各岗位《员工考核定级标准》的编制工作，共编制各专业、各岗位定级标准约170多项。
建立和完善公司人力资源分级管理体系
为了研究、探索和建立适合公司发展的人力资源开发和激励约束机制，提高公司在国际、国内石化工程承包市场上的竞争力，稳定骨干、吸引人才、激励员工，在广泛研讨的基础上，决定建立“人力资源分级管理体系”。
经过近半年的努力，初步形成了公司员工分级管理与考核改革方案。方案形成后，在公司领导的主持下，分别召开了经营管理部门负责人、专业部室负责人、项目管理与控制人员等三个专门座谈会，由公司职能部门负责人对方案进行宣讲，广泛听取意见，在此基础上，对方案进行了多次修改和完善。公司广大员工也对人力资源分级管理体系方案表示了极大的关注。
这套体系按照员工所在岗位的工作性质，划分为运营管理、专业技术、项目管理、生产辅助与服务4个系列；在此基础上，将每个系列分若干个类级，每个类级又分为若干个级数，共设置50个级数。
类级的确定原则。根据员工的文化程度、岗位责任、工作能力、工作经验、历史贡献等条件，按定级标准的规定进行考核、确定职工的类级。员工定级时要考虑各岗位工作的技术含量。具体定级标准由各相关部门制定，报公司审批后实施。新来员工的类级由人力资源部确定。
级数的确定原则。以职工的类级为依据，在该类级所包含的级数范围内确定职工级数；综合考虑职工上一年考核等级、任职年限、现有的工资级别和收入状况等因素，力求平稳过渡。
公司每年在年底前组织全员考核一次，一般应在本年内完成。考核等级分为优秀、优良、称职、基本称职、不称职5档。按照考核等级和公司的生产经营状况调整员工的岗级及其薪酬。
建立人力资源分级管理体系后，公司实行以岗位工资为主的岗级工资制度。岗级工资是根据公司具体情况，并参照北京市劳动力市场工资指导价位设定。形成了“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。
科学确定考核指标 完善绩效考核体系
员工收入的增加必须建立在企业提高经济效益和个人增加工作业绩的基础上。考核是对工作绩效特征进行有效分析。作为知识、技术、人才密集型企业，公司坚持在不断深化改革中建立完善包括绩效计划、实施、考核、反馈等在内的一整套管理机制，以人为本，大力推行绩效管理，有力地促进了公司健康稳定的发展和员工素质的全面提高。
科学确定考核计划和主要指标
员工绩效考核计划的确定，首先是由员工根据公司总体目标的绩效目标制定并申报个人目标，包括工作目标、技术提高目标、质量目标、基本素质提高目标等；其次是由部门绩效考核小组审核员工个人申报的绩效目标；最后由部门绩效考核小组将审核通过后的员工个人绩效目标报公司办公会审议通过。各业务部门的职责是为员工绩效目标的实现创造必要条件，并对目标的落实情况进行跟踪管理。员工绩效考核的重点是员工工作态度、业务能力和工作业绩三方面。工作态度包括接受任务情况、开拓精神、合作精神、纪律性及责任感等内容。工作业绩包括承担的工作量、工作质量、工作效率等内容。业务能力包括工作计划性、协调能力、工作经验、成本意识等内容。考核指标均设“A～E”5个考核等级，不同考核等级根据其重要程度设定不同的分数，总分为100分，见表1。
表1员工绩效考核结果分类
考核结果 分类等级
等级描述
90-100
A
公司级优秀员工和业务骨干
80-90
B
表现较好的员工和业务骨干
70-80
C
基本合格、在某些方面有不足的
员工
60-70
D
在许多方面要改进的员工
60以下
E
将被淘汰的员工
严格按绩效考核的程序开展工作
员工绩效考核的主要程序是：
——员工填写“员工年度考核表”并进行自评；
——由部门考核小组对本部门员工进行考评，初步确定考核结果；
——公司办公会依据各部门上报的员工初步考评结果进行评议、审批；
——依据公司办公会的评议结果，各部门领导与员工面谈，通报考评结果，肯定成绩，指出不足，提出改进意见；
——组织员工申报确定下一年度个人绩效指标；
——根据考核结果确定员工的奖金和工资。（考核基本程序见图1）
附图
通过以上这种自下而上、上下结合的考核程序，使整个绩效考核的过程，变成员工自我评价、自我教育、相互评价、相互教育的过程，既有钢性的硬指标，又有柔性的软指标，体现了公正、公平的激励机制。
完善岗级工资和奖励制度
在公司定期组织的全员能力和业绩等方面综合考核基础上，结合公司的经营状态，依据分级管理办法对职工的岗位级别进行适时调整。
在明确岗位职责和技能要求的基础上，适当调整岗级工资标准，解决岗级级差幅度小的矛盾；并根据公司岗级使用的具体情况，将岗级工资标准七级以下取消，同时规定员工待岗工资标准为600元。
在严格考核的基础上，对年度考核为优秀、优良的员工，上世纪90年代毕业的各系列人员，专业副总师，项目经理及其他中层管理人员的岗级工资进行必要的倾斜，解决岗位级别比较集中，差距拉开不明显的矛盾。
在奖金发放方面，建立和强化了以工程设计人工时定额为基础的项目奖金分配体制。主要做法是：根据公司批准的各项目人工时数，估算项目奖金总额度；项目奖发放时均依据各项目的进展情况，根据检测结果得出的该项目当期已赢得的人工时数，按项目主要控制点的完成情况确定该项目的奖金额度；项目经理再按各专业的人工时赢得情况，发放到各专业负责人，分解确定奖金额度。比如，在运营管理系列中，生产经营单位正职的全年收入与公司正职的比例，平均为0.526∶1，高位数0.646∶1，低位数0.466∶1。在专业技术系列中，石油工程技术人员比例，平均为0.318∶1，高位数0.629∶1，低位数0.056∶1；信息工程技术人员比例，平均为0.313∶1，高位数0.463∶1，低位数0.210∶1；电气工程技术人员比例，平均为0.299∶1，高位数0.585∶1，低位数0.056∶1。
目前公司已步入了良性循环的轨道，随生产经营形势变化动态配置人力资源，然后根据人力资源分级管理体系对各系列人员进行定期考核并以考核结果作为调整其岗级工资和奖金主要手段，从而充分发挥了薪酬的激励作用，最大限度地调动员工工作积极性，促进了公司经济效益的持续提高。
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