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缔造百年老店的完全手册
——读柯林斯的《基业长青》
“我真想再多读一遍”
我很认同著名学者、麻省理工学院斯隆管理学院的荣誉教授埃德加·H·沙因对《基业长青》（以下简称《基》）这本书的评价：“我们终于看到了一则新颖而急需的信息。长期成功不仅仅需要领导、质量和顾客定位。本书详细阐述了伟大的组织如何从零做起，如何长盛不衰。”
去评价这本书的愿望是那样强烈，但当手指真正接触键盘的瞬间却又不免犹豫，因为我相信假如再多读一遍，就又会增加一些对于书中精妙观点的更深理解和体会。
这本书是颠覆性的
对于大多数企业管理书籍来说，《基》是颠覆性的，虽然作者不断强调“我们的研究和其他作品相通”。确实，《基》系统阐述的理论观点中的一点或者几点，可以散见于其它管理类书籍中，但是作者在对自己多年的企业研究构建框架时，在内容和形式上取得了一部革命性著作所具备的几乎一切特点，是理想主义与现实主义的完美结合。
正像作者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在自己的序言中阐述的：《基》不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，但本书所谈的问题更为重要、长久和真实，这是一本高瞻远瞩的公司的书。
依仗作者本身深入浅出的行文及译者扎实的理论与文字功底，这部非常流畅的作品仅仅以20多万字的分析就击碎了一系列关于企业成功的陈旧观念与神话，提供了一套系统而新颖的见解。由于分析的精辟及视角的独特，阅读变成了一个不断享受思维洗礼的快乐过程。
在企业管理者的固有认识中，像伟大的公司靠伟大的构想起家、高瞻远瞩的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者、最成功的公司以追求最大利润为首要目的、高瞻远瞩的公司拥有共通的“正确”价值组合、惟一不变的是变化、绩优公司事事谨慎、高瞻远瞩的公司是每一个人的绝佳工作地点、最成功的公司的最佳行动都是来自高明复杂的策略规划、公司应该礼聘外来的CEO才能刺激根本变革、最成功的公司最注重的是击败竞争对手、鱼与熊掌不能兼得、公司的高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”等等这些对公司管理的根深蒂固的认识，被作者统称为“迷思”，从而受到本书的全面挑战。
《基》并不复杂，全书的核心理念可以表述为如下几个方面：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法。
三、保存核心，刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
这是作者历时5年，搜集分析了700位全球500强的工业与服务公司、500强的上市与未上市公司CEO的调研，从组织安排、社会因素、有形分布、技术、领导人、产品与服务、展望、财务分析及市场与环境等九个维度，对高瞻远瞩的杰出公司和与其对照的公司进行全面剖析的结果。
对核心竞争力的“偏执”
作者的注意力是非常集中的，在芜杂的企业运行实践中剔出精髓不是一件容易的事情。但是由于作者的参照系是合理而科学的，从而使得他们的分析建立在一个清晰的思路中。在被他称之为“高瞻远瞩”也可称之为优秀的公司的分析中，一个企业长远发展的基础是：保存核心和刺激进步为根本动力。在我的理解中，这里的“高瞻远瞩”的公司类似于我们常说的“百年老店”，他们是行业精英，虽然杰出但是记录并非完美无缺；他们拥有强大的从逆境中恢复的能力；他们不仅仅创造了长期的经济回报，而且已经融入社会的结构中。而这些公司的“基础”，也类似于我们在对国内企业分析时所使用的“核心竞争力”。在这样的前提下，我们对于“核心和刺激进步”也许并不陌生。但不同的是，作者对这两点近乎偏执地坚持以及由此提出了一系列的令人耳目一新的论点。
“像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩的公司起步时经常步履蹒跚”；“高瞻远瞩的公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害”；“高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性”；“高瞻远瞩公司不问：‘我们应该珍视什么？’只问：‘我们究竟实际珍视的是什么？’”；“外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们……巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司”；“要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个‘温和’或者‘舒适’的环境……就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其它公司严”；“高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务”；“高瞻远瞩公司的最佳行动往往来自实验、尝试错误机会和机会主义，类似于生物物种的进化，而不是高明、复杂的策划”等等这些震聋发聩的观点，从更深层面的分析中揭示了长远的富有竞争力的企业发展真谛。虽然作者分析的公司样本中以美国企业为主，只有索尼和健伍两个例外，但是这丝毫无损作者对企业发展的深刻洞见。
不存在“点睛之笔”
与他们所证实的一致，大多数中国企业之所以没有取得长远的发展，无一不是在本书所指出的这样那样的环节上出现“短板”。作者尤其指出的是：1.只要吸取本书所分析的任何一章的教训，就会出现一家高瞻远瞩公司，这几乎是不可能的。如果经营者仅靠某一个核心理念，也是不能造就高瞻远瞩公司的；2.仅仅依靠追求进步的驱动力或者胆大包天的目标也做不到；3.仅靠自行培养的经理一项也不能产生高瞻远瞩的公司；4.像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术品，你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美，倒是整个作品——所有细节协调一致创造出来的整体效果——造就出了经得起时间考验的伟大特质。
毫无疑问，作者的哲学思辩能力是出色的，追随实践的能力也同样杰出。这一点不仅仅体现在围绕以上四个核心观点展开的系统理论分析方面，而且在每一章后面全部附有的“CEO、经理人与创业家指南”中都体现得淋漓尽致。在我们的理解中，“CEO”与“经理人”与“创业家”是完全不同的三类企业工作者。针对同样的理论，他们的诉求未必相同，往往很多适合于“职业经理人”的理论分析未必适合“创业家”，正像我们常说的“穿皮鞋的往往走不了穿草鞋的要走的路”。但是本书的作者对自己的理论分析印证于实践，对三类企业工作者分别提出了很多大胆而且中肯的对应意见。
一个“起点的终点”
与以上这些特点相对应，还需要特别指出：与其它类似的管理理论书籍不同的是，作者没有陷入简单的数据、案例的类比之中，而是运用了大量生动、翔实的企业决策、运营实际进行横向比较；分析落点之具体、语言之准确，使得这本书具备了仿佛“指南”和“完全解决手册”的味道，从而为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的创业者提供了实际指导。正像作者写的：“我们相信：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书……我们之所以这么大胆，不是因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司有很多可供借鉴之处。”不仅如此，正像作者所声明的：在基本的原理层面，这本书对于那些区别于企业的非盈利性组织的管理者也有启迪。
当然，像世上永远没有包治百病的灵丹妙药一样，对于千差万别的企业也不可能开出全面的解决方案，也如作者所声明的：“我们不敢宣称发现真理，任何社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢言：这个研究使我们更加了解企业组织，在如何建立杰出企业的观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。”“这不是终点，甚至不是终点的起点。但是我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。”
在这个意义上，《基业长青》可以被视为“缔造百年老店的完全手册”。
没有瞬间的奇迹
——读柯林斯的《从优秀到卓越》
这本书对我们并不唐突
优秀，至少对大多数中国企业来说已经是一种苛求了，更遑论卓越。在这样的背景下讨论《从优秀到卓越》（以下简称《从》），对中国企业实践的意义仿佛有些唐突。至少，在打开《从》一书的时候，我是这样认为的，虽然作者柯林斯的上一部作品《基业长青》带给我的震撼是那样强烈。
当我在作者自信的文字引导下，迅速读完这部流畅而见解独到的作品时，这种直觉迅速消弭了。与前书相同，《从》是一部颠覆性的著作，这种颠覆性几乎体现在书的每一个章节、每一个段落。文章的精彩自不必言，阅读的过程本身带给你的感受只能用“目不暇接”来形容。但是，这部书中作者及他的研究小组花费了15000小时的工：作带给我们“上亿美元也买不来”的研究结论，对于中国企业的管理者最有意义的部分也许并不陌生：从优秀到卓越是一个循序渐进的系统工程。
极为精彩的六个观点
全书的整体架构非常清晰，在翔实调研、小心求证的基础上，表述了无论个人还是组织从优秀到卓越全过程的7个方面。按照作者的说法，只要采纳这一整套观点并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越的公司。
1.第5级经理人
2.先人后事
3.直面残酷的现实（但决不失去信念）
4.刺猬理念（三环内部的简化）
5.训练有素的文化
6.技术加速器
7.飞轮和厄运之轮
在这7个方面，毫无疑问，前6点的独特评述是极为精彩的。如：
第1点是谈卓越企业中的最高层——“第5级经理人”，他是谦虚个性和坚定意志的混合体，他拥有雄心壮志，但是却更愿意将公司的而非自己的利益放到第一位。依照作者的解释，虽然在他的研究中没有刻意寻找，但是势不可挡的数据，极具说服力地证明了这个经验性的而非意识形态性的发现。这样一位被创造业绩的渴望所驱动、所感染的优秀经理人，是保证企业从优秀到卓越的首要条件。
第2点强调实现跨越的公司领导者首先是设法得到合适的人才。“谁(WHO)”这一问题一定要先于“什么(WHAT)”，也就是要先于公司的愿景、战略、战术、组织结构和技术等问题来考虑。
在第3点中，作者犀利地指出：企业领导除了负责公司的愿景外，还要在企业中制造这样的氛围：坚持自己一定会成功，不管有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
第4点也是这部作品的核心理念：“刺猬理念”。这个理念由三个问题构成：作为一个公司，你对什么充满热情？什么是驱动你前进的经济引擎？你能够在什么方面成为世界上最优秀的？在公司内统一了对这简单几点的认识后，用它们来激发全体员工的激情。
第5点与第4点密切相关，强调了持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，近乎疯狂地去严格遵循刺猬理念，愿意放弃一切与此相悖的机会。
第6点则继续在刺猬理念的指导下分析技术作为发展势头的推动力而非创造者的作用。
不存在“突然的跨越”
但尤其有价值的是第7点：飞轮和厄运之轮。在上面6点的前提下，作者着重分析了从优秀到卓越的实现过程。相信对于那些不能很好实现优秀向卓越转变的企业，特别是对困惑于不能走向优秀的中国企业来说，这个过程的分析尤为重要。
企业能否生存取决于很多因素，但能否做长做大，从平凡到优秀，从优秀到卓越，关键的一点是要掌握好实现跨越的过程，具备一个良好而成熟的心态。正像《从》一书中所说的：无论具备多么充分的条件，结果多么富有戏剧性，这种实现转变的过程一定不是一个突然运动。这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。与惯常的认识相反，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程——循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。
不存在“惟一重要的东西”
在我们的视线里，相当数量的企业管理教材被冠之以“渠道制胜”、“品牌为王”、“技术先导”等名称，更多的企业被媒介命名为“神话”、“创举”、“革命”。以此看来似乎存在偏方与灵丹妙药能够对于企业发展过程中的一系列诟病“药到病除”；似乎卓越的领导人、先进的技术、伟大的愿景、强大的文化等分别是不同企业的杀手锏。尤其在一些所谓的企业咨询公司的推波助澜下，在环境恶劣、压力空前的逼迫下，相当一部分企业容易掉入急功近利的陷阱。即便是没有这样明确，从很多企业管理者的言论里和企业理论工作者的著作中，依然可以看到单一要素决定论的阴影——人们似乎总在寻找企业发展产生突破时所出现的“惟一重要的东西”，而这一点在很大程度上制约着企业实践的成熟与成功。
《从》对理解决定性要素如何系统地、长远地决定企业的卓越给出了很好的说明。就像一个飞轮，从优秀到卓越的转变是一个长期积累的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈一圈地旋转——是它们的总和而不是单一要素产生了持续而又壮观的效果。在更完整的意义上，这个转变的过程也类似于小鸡孵化的有机过程，突破只是一连串步骤中很重要的一步，但绝不是全部。理解了这一点，我们就能够理解卓越的企业在面对长期或者短期压力时所表现出的耐心和有条不紊，能够理解他们在遵循从不断积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式，从而最终取得辉煌。也正像作者在调查中所发现的，所有实现从优秀到卓越的公司都明白，巨大的动力源于组织各方面不断地改进和成果的取得，当你做事的方式使人们看得到并感觉到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站到你身边来支持你。
打破“非此即彼”的迷思
正像我前面提到的，这本杰出的著作带给我们的惊喜和振奋是多方面的。除了对以上精彩的观点进行了独特而精彩的表述，整个作品的节奏感非常鲜明。在每一篇章结尾处的“意外发现”中更是提供了无数璀璨的、发人深省的而又确实是被我们无数次忽视的卓越见解。作者亲自领导的耗时5年、工程巨大的研究过程中所采用的方法——打破“非此即彼”的迷思，进行全面对照的方法，也给人颇多启发。