索尼神话消亡史
文|牛耕 编辑|嵇国华
没有谁能一直领先，谁都有可能被颠覆成为下一个索尼。
6月18日，在日本平成年代终结之际，平井一夫卸下索尼社长一职，正式退休。
平成30年，被认为是日本失落的30年。日本经济由盛转衰、遭遇多起天灾、人心萎靡。作为曾经的日本骄傲，索尼公司也在平成年间大起大落，从曾经的乔布斯偶像、消费电子弄潮儿，褪去神话光环，无力再与中美新兴的科技巨头竞争。
30年前风靡全球的Walkman，像极了如今的iPhone。1984年加入索尼的平井一夫，曾被视为索尼中兴的希望，见证了这个国家、这家公司的升起与陨落。面对波谲云诡的国家运势与市场潮流，Google、Facebook、华为、联想……没有谁能一直领先，谁都有可能被颠覆成为下一个索尼。
故事的开头，交织着技术、梦想与雄心。
奇怪的日本人来了
平井一夫很早就习惯被看作外来者。
当时索尼音乐的招聘启示写道：“这是我们自己的公司，不是CBS的，也不是Sony，她是独立的。”索尼音乐娱乐的应聘者多达7000人，录取率刚到1%，平井一夫就是其中之一。凭借娴熟的英语，他被索尼元老、索尼音乐总裁丸山茂雄相中，成为贴身口译兼助理。
小学一年级时，他随银行家父亲举家迁到纽约，一句英文都不会。上学第一天，他被父母独自留在教室，脖子上挂着三张卡片，分别用英文和日文写着：“我生病了”“我想去洗手间”和“请立即给我父母打电话”。
某次他翻出“我要去洗手间”的卡片，老师却摇摇头，叽哩咕噜用英文说了一通。他只好忍着坐回座位。这种窘迫伴随了他的童年。他在纽约读完小学，加拿大读完初中，十五岁回到东京读高中。该上大学了，该去美国还是留在日本？平井一夫说从没经历过身份危机，因为自己有些“迟钝”。
当苹果研发出iPad时，索尼有四个部门在分别研发平板电脑。为此平井一夫成立了跨部门的用户体验部，有权干涉数码相机、电视、游戏机等多个部门。推出的第一款平板电脑，平井起名为“Sony tablet”。
那是日本的黄金时代。在签订广场协议后，日元迅速升值，日本国内掀起投机热潮，1987年到1991年，日本经济连续51个月增长，GDP一度逼近美国70%，有所谓“平成景气”之称。“卖掉东京，买下美利坚”也成为他们的口头禅。
“知道，知道。”从后视镜里望着她的我略显紧张，“以前在那个市上大学，从悉尼去那的路还是挺熟悉的，放心吧，不会迟到的。”
在“日本第一”的感召下，平井一夫选择留在国内。他就读于东京都三鹰市的国际基督教大学，这是一所对国际生颇为包容的学校，学生明显地分成两类：“jun-Japa（纯日本人）”与“hen-Japa（奇怪日本人）”，平井一夫自然是后者。
他操一口流利英语，靠翻译汽车操作手册和当英文家教，他赚到毕业生两倍的钱。他玩摄影、玩摔角、供着一辆马自达RX-7跑车，还与好友一起当DJ玩音乐。毕业时他问父亲，做汽车还是做音乐？父亲回答说汽车行业已经饱和，平井一夫就加入了CBS/Sony音乐公司。
那更是索尼的黄金时代。1946年创办的索尼，当时已是受世界推崇的消费电子巨头：随身听、便携式DV和CD唱片，这都是索尼的代名词。1989年，斯皮尔伯格监制《回到未来2》，各种黑科技如视频通话、裸眼3D和指纹识别悉数登场，产品上印的标志不是Apple也不是IBM，而是Sony。
1988年，索尼买下已有100年历史的哥伦比亚唱片公司，更名为索尼音乐。次年，索尼又买下好莱坞六大制片厂之一的哥伦比亚影业，这起收购与三菱集团买下纽约的地标性建筑洛克菲勒中心，一同成为当时日本最大的海外并购案。
主要教学内容：通过参加工业工程专业的相关竞赛或完成校级、省级大学生创新项目，从而提升学生对所学知识和能力的深度和广度。教学地点：实验室和企业实习基地等；教学课时：3～12个月。
1994年，索尼创始人盛田昭夫逝世，次年，毫无技术背景的出井伸之被提拔为社长。某种程度上，包括平井一夫在内的继任者们的命运，从出井继任时就决定了：创始人逐渐淡出，传统日企的家长式管治与公司管理现代化的矛盾终将爆发。职业经理人无力掌舵方向，并陷入体制僵化、内部倾轧的泥淖。
与姗姗来迟、请喝咖啡的任正非不同，同样迷恋尼葛洛庞帝与《数字化时代》的出井伸之，很早就开始思考硬件出身的索尼，如何向数字化转型？游戏恰恰是硬件与内容、视听与IT产品的结合点。索尼不甘心只当硬件供应商，它要尝到主菜。
说来讽刺，这道主菜本该由任天堂完成。1988年，任天堂在SFC游戏主机中使用了索尼的CD-ROM技术，时任索尼社长大贺典雄亲自签约。1991年5月，奔赴CES的出井伸之告诉久多良木健：“任天堂可能变卦，飞利浦将取代索尼。”这狠狠扇了索尼高层一个耳光，逼迫他们开发自己的主机。
时势造英雄，急冲冲杀进游戏的索尼，为平井一夫打开一片全新的舞台。1993年11月，丸山茂雄抽调索尼音乐人员，成立索尼电脑娱乐（SCE）。
负责筹建SCE的久多良木健是索尼技术元老，曾主持液晶面板的开发工作。和任天堂分手后，全公司都认为索尼无力抗衡，唯独他一人主战到底。他提出索尼的胜算在3D画面。上层问他，需要多大规模的集成电路支持？他回答100万，所有人哄堂大笑，以当时索尼的半导体工艺只能做出10万。
为达到热氮吹硫工艺的要求，对20×104 t/a硫磺回收装置及尾气处理系统进行技术改造。在一级反应器进料加热器入口分别增加1条氮气管线和1条工厂风管线，同时，在氮气和工厂风管线上各增加1台流量计，便于准确控制吹扫气量。三级硫冷凝器出口管线上增加1条直接去急冷塔的管线，跨过加氢单元，以免钝化后期含氧过程气进入加氢反应器床层，对加氢催化剂造成不可逆的影响。急冷塔出口增加1条去尾气焚烧炉的管线，用于控制克劳斯系统吹硫钝化压力。具体改造流程如图1所示。
“为了蓝光，PS3发售可以等。”在CBS工作超过30年、熟悉娱乐的斯金格，决定让PS3发售晚了Xbox一年。更可怕的是，这台机器售价499美元和599美元，比微软贵了200美元，比任天堂贵了250美元。即便是远超竞品的高昂售价也无法覆盖成本，每卖一台就要亏200美元。后来有报道称，美国国防部曾买来1760部PS3用作超级计算机的计算单元。
但他认为必须如此，颇有索尼创业初期，不顾一切开发晶体管收音机的拼命劲头。
1994年12月，索尼发布初代的PlayStation游戏机，10万台一抢而空，这在日后将成为索尼最重要的现金流业务。1995年中旬，索尼PS卖出100万台，开始计划推向北美市场。平井一夫被高层委任，飞往索尼电脑娱乐美国分部（SCEA），筹备PS在北美发售事宜。
尽管PS在日本取得了成功，两股力量仍在拉扯它的命运。在北美，平井一夫所在的SCEA只负责软件行销工作，硬件则由SPE（索尼影视娱乐）负责发售。而SPE代表本部势力，仍希望与世嘉土星SEGA Saturn合作。作为“主战派”的平井一夫，不得不艰难开拓市场。
幸而初代PS足够出色。在当年E3游戏展上发布索尼PS时，SCEA总裁只说了一句“299（美元）”，便走下台。这比世嘉土星便宜了整整100美元。《实感赛车》《斗神传》《铁拳》这些游戏也切中西方玩家口味，并让平井一夫和北美开发者建立联系。到1999年，初代PS出货7000万台，顾客在百货中心为争抢PS大打出手，成为北美80后玩家特有的记忆之一。
1998年的财报显示，索尼全年纯利润达到4000亿日元，其中800亿日元来自游戏，风光一时无两。索尼还一度拉拢到《最终幻想》开发商史克威尔，气得任天堂社长山内溥宣布断绝合作。
4.4.3 气候变暖有助于不耐低温的作物生长，因此要针对引进的优良作物品种进行气候适应性研究，并与本地气候特征进行对比分析，科学合理确定种植制度，做到因地制宜、效益优先。由于气候变暖，使得作物生长季延长，因此，适当调整种植结构，民和县的川水地区可适当扩大冬小麦种植面积。
1999年4月，久多良木健卸任SCEA总裁，专心准备PS2开发的收尾工作。平井一夫则接管PS美国业务，逐渐成为索尼在海外经营举足轻重的人物。
PS2延续并扩大初代的性能优势，在上市首日就卖出100万台，全球累计卖出1.59亿台，成为史上最畅销的游戏机。2003年，平井一夫升任SCEA首席执行官、SCEI首席运营官。
我国跨境电商的普及是现在发展的趋势，作为世界上的制造大国与消费大国，这为中国跨境电商物流的更快发展带来机遇。但值得注意的是起步较晚大大制约了我国跨境电商物流的发展，加上没有完善的体系支撑其正常运作，没有良好的体系支撑其正常的发展，跨境电商物流存在着各种各样的问题，比如：基础设施建设落后、配送成本高、技术水平较差、管理水平偏低。由此可见，我国跨境电商物流面对的挑战还很多。
平步青云的他还不知道，一场大动荡正尾随其后。
两次拉升于坠机边缘
凭借着Playstation游戏机、数码相机、电视等核心产品，索尼平安度过20世纪90年代的日本经济泡沫以及千禧年的经济衰退。但躲得过初一，躲不了十五，该来的还是来了。
2003年3月，索尼公布季度业绩，销售利润比预计少了近1000亿日元。投资者恐慌性地抛售索尼股票，股价两日连续下跌25%，市值损失过4000亿元。同时，日经指数大跌，拖累其他日本公司，当时媒体称之为“索尼震荡”。
索尼震荡背后，是日本消费电子被追赶反超的必然结果。早在2001年，出井伸之就发现，SCEI出现了511亿日元亏损，这在PS2大卖的当时颇不寻常。
受泡沫经济的刺激，当年盛田昭夫大胆将帝国的版图从硬件拓展到软件、内容、手机和金融保险，索尼开始形成“大而不倒”的臃肿体系，也为之后超过2兆亿日元的债务埋下伏笔。
在壮大的同时，巨人也逐渐迷失方向。
因为Walkman不支持MP3格式而让苹果iPod迅速走红，押注在特丽珑技术却错失液晶让夏普电视取得市场优势……一连串的决策失误与市场价格战，让索尼在2000年取得空前成功后随即扑街。出井伸之上任时一度认为，索尼生存的几率不到5成。随着互联网时代的到来，光凭消费电子已不足以引领潮流。
原本久多良木健还寄望能把PlayStation的生产线迁到中国，以降低成本，顺便拿下中国市场，没想到，得到的回应却是一纸禁令。
2005年3月，久多良木健正开会讨论PS3何时发售，忽然被通知免去索尼副总裁、董事职务。外界哗然，他的游戏部门贡献了上一年索尼60%利润，被视为社长的有力继任者。而出井伸之却出乎众人的意料，把公司托付给美国人霍华德·斯金格。
在媒体面前，久多良木健礼貌地祝福了新任CEO，然后一头扎回PS3工作。这台机器意义非凡：游戏机是客厅通向互联网的入口。因此它更像一台PC而非游戏机。为此，索尼和IBM、东芝投资4亿美元，开发了Cell处理器，打算和wintel分庭抗礼。索尼力推的蓝光光盘Blu-ray Disc也计划在PS3亮相，捎带扶持索尼影视的内容。
考核制度是实现精准化钻井的保障制度，包括对管理层（技术办公室）的考核和实施体（钻井队）的考核两个部分。
当监管部门对Ⅰ类村镇银行降低监管强度△θ时，会致使I类村镇银行贷款违约概率由A点移动到C点;同时，将下降的监管强度△θ转移到对Ⅲ类村镇银行的监管，使得Ⅲ类村镇银行贷款的违约概率由B点移动到D点(如图1)。因此，Ⅰ类村镇银行预期收益率的变动为:△θ，Ⅲ类村镇银行预期收益率的变动为:
在PS3北美发布会上，平井一夫试图活跃气氛，在演示《山脊赛车》时故意拉长声音，高呼“It's Ri～～dge Racer”的经典台词。观众回应他的是一副冷漠脸。“平井一夫（谐音姨夫）的微笑”最初并不是一个善意的笑话。
事后，大多数媒体将PS3的溃败视为索尼在本轮游戏竞赛的落败，但斯金格显然不这么认为， 从内容的角度，PS3帮助索尼蓝光光盘战胜东芝的HD-DVD方案，成为下一代的光盘格式。抢夺甚至率先定义行业标准，是索尼长青多年的不二法宝，Walkman、CD、蓝光光盘乃至如今的微单，莫不如是。
当然，由于等离子射流温度足够高，且原始的NiAlW合金粉末具有较高的热导率和球形度，在喷涂过程中受热较均匀，熔融粉末颗粒高速撞击基体或已沉积涂层后变形充分，在凝固前可在基体及已沉积涂层表面迅速铺展并填充缝隙，且原始粉末粒径分布较宽，较细的熔融粉末更易于填充孔隙，故涂层整体仍较为致密。
在吉田宪一郎运作下，索尼卖出了VAIO笔记本电脑品牌。这曾是出井伸之的得意之作，乔布斯都啧啧称赞，打算将mac os X授权给索尼使用。但对索尼传统的电视业务，平井一夫没有勇气彻底割舍，只能单独分产并裁员数千人。他把下一步动作主要放在CMOS光学传感器上。
PlayStation进入平井一夫时刻，可他一上来就迎来玩家嘘声：他既不懂游戏开发，也没有久多良木健的硬件名声。但他争取到游戏部门将PS3降价100美元，并推出内存仅一半、不再兼容PS2的低价版。烧钱黑洞Cell芯片业务也被打包出售给东芝。
在内容方面，平井一夫和开发者的亲密关系也派上用场：《合金装备4》宣布由PS3独占。他亲自为游戏站台，告诉观众：自己拿起手柄就是2小时，完全没有意识到自己在电视机前坐了这么久。
基层党务工作者既是基层党建工作的实践者，又是单位部门行政领导的助手、联系干部职工的桥梁和纽带。党务工作虽然务虚的多，但党务工作者必须务实，具体到基层生产单位，就是要把党务工作扎扎实实地与基层生产特点紧密结合，坚持“服务生产”、“服务和谐”的工作理念，努力把党务工作全过程渗透到日常生产和管理中，切实发挥党务工作对生产的促进作用。
到2012年11月，PS3全球销量7000万部，跟早上市一年的Xbox 360相差无几。平井一夫将几乎“坠机”的SCE重新拉回到安全高度。如果斯金格坠机，他将是有力人选。
斯金格的工作确实困难重重：他不会日语也不懂电子工程，毕生从事新闻与电视广播工作。“为什么是你？”有员工在大会上问他。“我没有答案，但我知道你有，所以我的工作是激发、鼓励和创造一种工作氛围。”他只能这样回答。
他骨子里不是一个索尼人，也无法理解索尼为何要开发4000美元的数码相机、1.3万美元的电视机和奇怪的电子狗。它们明明都不赚钱。“以前我们种下1000株花，让他们疯狂生长；现在我们必须找到最引人注目的奇葩。”他挑选的奇葩便是索尼电视机业务。
斯金格接任后，2007年电子业务营业利润3560亿日元，但电视业务亏损却高达730亿日元。斯金格自知不懂半导体，就放任下属去干：他开出的药方是扩大生产线，兼顾便宜的电视。“学学诺基亚”是当时的口号。
斯金格还提出“索尼是一家娱乐公司”，这延续出井伸之的策略。索尼娱乐网络（Sony Entertainment Network）至少首次在技术上整合了索尼的电脑、手机、平板和电视。这对内斗成名的索尼颇为不易，PSN负责人彼得迪尔就曾说：“硬件和软件的结合越来越紧密，大家终于意识到他们的电话还能接通到其他部门。”
平井一夫面临的最大挑战，还是打破部门内斗的封闭状态。出师未捷的斯金格留下一个四分五裂的索尼，平井一夫提出“One Sony”战略并强势表示：“在业务部门的高层选择上，我会倾向于使用支持One Sony的高管。”
时至2011年，移动互联网正孕育着新一波的技术浪潮，iPhone为苹果带来的销售利润首次超过50%，苹果也正式超越诺基亚成为世界上最赚钱的手机厂商。
但对日本与索尼而言，2011注定是难熬的一年。
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前一年，日本GDP遭中国反超，成了世界老三。2011年3月，日本东北部发生8.8级地震，遭遇二战后最惨重的伤亡，直接经济损失超过1850亿美元。索尼6家工厂被迫关闭，海啸还冲毁了12万台PS3。祸不单行，同年10月，索尼位于泰国的相机工厂因洪水泛滥被淹，停工达数月之久。
在太平洋的彼岸，索尼也遭遇了前所未有的难题。
在国家治理明星偷税漏税的现象同时，也应尽量发挥社会监督的优势。积极建立信用奖惩机制，营造 “纳税光荣，偷税可耻”的社会风气。有一点特殊的是，由于我国有“明哲保身”的传统，会造成人们有“没必要插手”的心理，因此出现各种空档。相反，崔永元选择曝出这样实属惊天动地，一方面警醒了税务部门对查税环节有所纰漏，另一方面也为“如何做好一个监督者”做了良好示范效果。
2011年4月，天才黑客乔治·霍兹破解了PS3，使之能运行盗版软件。索尼起诉对方违反了《数字千年版权法案》，甚至放出乔治服务器的访问记录。这招致黑客组织的报复打击：他们攻入PSN（PlayStation Network），曝光了770万用户的个人信息、1000万客户的信用卡记录。PSN被迫关闭24天，损失1.71亿美元，公司声望也坠入冰点。
此刻，全世界的目光都盯着一个人，平井一夫。
同时还存在的一路循环是润滑油在油分离器实现分离后，借助油泵输送至各润滑点，确保轴承等零件的润滑与降温。
“姨父”的微笑曲线
在PSN信息泄露危机中，一个叫“Kaz Hirai”的假Twitter账号流行起来，里面写道“在索尼，我们信仰一个开放平台，非常开放的平台”。这种冷幽默伴着“姨夫”的表情包流传到全世界，连顽皮狗创意总监Neil Druckmann、索尼全球工作室总裁吉田修平都是该账号的粉丝。
在路桥工程项目的施工过程中，混凝土裂缝一般包括贯穿缝、深层缝及表面缝等类型，其中贯穿缝是路桥施工裂缝中最为严重的裂缝类型，主要是全仓的水平、铅直缝或坝块缝深度大于两个浇筑块，或者侧面缝长大于8～10m，较大程度上破坏了坝体的整体性，需采取有效方法来提高其应力状况。深层缝长度一般在2m左右，宽度0.2～0.4mm，深度1～5m，主要由表面缝引起，对路桥有较大的危害性，需封闭处理。表面缝较为普遍，裂缝相对较窄，在一些情况下可以自行封闭，危害性较小[1]。
此时，身经百战的平井一夫，一边努力指挥技术抢修工作，另一边放出迷魂阵拖延时间。直到有黑客按捺不住，在网上捆绑销售200万PSN用户资料，舆论声势瞬间逆转。
他迅速召开发布会，携两位高管鞠躬长达7秒，他还许诺将开放PSN数十天免费试用、多款游戏免费下载，并加强全公司的网络防护。全世界玩家记住了这个既默许恶搞、也能鞠躬道歉的日本人。
不出意外，2012年4月，索尼公布2011年财报，录得前所未有的大亏。
平井一夫众望所归，正式被任命为索尼社长兼CEO。他的首要任务仍然是将索尼拖出巨额亏损，他的任务比斯金格更艰巨。平井一夫表示，“任何无法为核心业务做贡献，或无法帮电视机业务扭亏为盈的部门，都将被出售。”
索尼总裁兼CEO平井一夫。他的一大突破，是重建索尼与消费者的亲密关系。
索尼有沉重的历史包袱：各个部门都喜欢保留创业元老作“顾问”，给予秘书、专车和司机。他们还有能力干预索尼决策，为本应砍掉的业务争取说：“等等看吧，我们会让它盈利的。”
上任第一年，平井一夫就宣布裁员10000人，砍掉与夏普合作的液晶面板、化学部门、光驱部门、锂电池能源部门和信息设备部门。这次瘦身颇见成效，索尼利润从上一年4567亿元亏损回正，2012年利润430亿元。但所有人都知道，这是卖资产的效果，平井一夫团队为此放弃了数千万美元奖金。
2013年，索尼再次出售了美国纽约的总部大楼、东京品川区的“索尼之城”大崎大厦，累计获利23亿美元。前者是平井一夫在美国发家之地，后者是索尼粉丝的著名朝圣地。“一流公司卖大楼”“索尼今天倒闭了吗”的玩笑传遍网络。
平井一夫的尴尬在于，他和斯金格骨子里都是外来者。大学毕业刚进入索尼，他去参观传统视听设备部门，发现对方都身穿西服套装，内衬浅棕色的马甲，而自己脚踩运动鞋仿似游客。这是索尼的核心部门——由“jun-Japa”执掌。平井一夫需要找到“内应”，他找来了同样“流放”多时、曾在子公司SCN工作达14年的吉田宪一郎充当他的CFO。
他频繁飞往17个国家，为索尼寻找新业务，决定收购云游戏Gaikai、电信服务商So-net的剩余股份。吉田宪一郎立即反对，批评平井一夫在公司战略上出现“优先级的错误”，应该优先调整索尼公司结构，而非将此前剥离的业务再买回去。
总有人要为技术冒进的失败而担责。2007年，平井一夫接替久多良木健成为SCEI总裁兼首席执行官。
索尼在过去3年已经投资光学传感器2200亿日元。尽管索尼Xperia手机并不赚钱，但光学传感器所占手机市场份额高达42%之多。除了手机和摄像设备，未来可穿戴设备与自动驾驶的传感器还将迎来更大需求。在2018年，光学传感器部门营业利润600亿日元，同比增长122%，是索尼最赚钱的两部门之一。
从战略层面，斯金格提出“Sony United”的口号，试图重新将历史错杂的各部门捏合成一个整体。他把游戏、PC、音频产品、媒体软件和服务部门打包组成新集团，任命平井一夫担任总裁。在集团层面上，平井一夫则担任执行副总裁。
从当时的产品命名也能看出割据为王的倾向：电视叫BRAVIA、笔记本电脑叫VAIO、数码相机叫Cyber-shot、手机叫Xperia，唯独没有产品叫“SONY”。
但在1980年代，美国还是日本，有着极为特殊的含义。
英国《金融时报》撰文评论，索尼仍是一家消费电子集团。它必须回答“什么是下一个消费品”。然而残酷的是，最近二十年的索尼，几乎没创造出任何引领潮流的产品。
平井一夫的另一大突破，是重建索尼与消费者的亲密关系。在收音机、特丽珑电视和Walkman时代，索尼能做到“人无我有”，只需用产品说话。但如今它的地位被苹果取代，不得不在同质化产品中找回与消费者的情感连接。
他提出，“索尼是一家充满‘感动’的公司。”“人们不但追求功能价值，更珍重深层次、难以捉摸的情感价值。日语中我们称之为kando，所有索尼产品的激情均来自‘感动’精神。”他承诺恢复盛田昭夫时期的工程师精神，为优秀产品留下试错空间。在索尼内部，一系列新产品被称为“平井一夫的孩子”。
2016年平井一夫在CES演讲时，背景放出满满一墙索尼恶搞图。“刚刚那张图我可看见了。”平井一夫说道。Twitrer上的伪造账号也表示：“5年了，我终于能宣布我最激动人心的产品——我的推特账号。”
他被中国的索尼粉丝称为“姨父”，来北京参加“索粉之夜”时，看到有记者正拿奥林巴斯的相机拍照“砸场”，假装生气地挑眉指着对方说：“你应该感到羞耻（You should be ashamed）。”
即使昔日地位不再，他仍身先士卒地以一种更开放、更包容的姿态融入社交媒体，向外界传达“索尼没过时、还很酷”的形象。
临近退休之际，平井一夫又“毫不留情”地批评继任者吉田宪一郎，“唯一缺点是不会吹萨克斯”，这其实又是一次日常玩梗。
2017年，在东京银座索尼大楼的拆除仪式上，平井一夫亲自抱着萨克斯，在楼边小巷冒雨猛吹。有观众发现他并不熟练，全程就在吹两个音，主旋律都是由他人完成。但“姨夫”并不拘束，吹完最后一个音仍作出夸张的动作，放声大笑。
这是此前的CEO没有过的爽朗笑容，而他也的确带领索尼业绩走出一条“微笑”曲线。索尼2018财年的营业利润创近20年的新高，达到8942亿日元。
2019年7月3日，日本东京，索尼开放创新日活动在索尼公司总部举行。
索尼是如何落后的
盛田昭夫曾送给乔布斯一部Walkman，他如痴如醉，反复拆装研究制作工艺。后来iMac问世，乔布斯计划取名Manman，致敬索尼Walkman。但如今，索尼在消费电子几乎毫无存在感，市值是三星的五分之一，苹果的5%。索尼是如何落后的？
1946年，38岁的井深大创办了索尼的前身“东京通信工业”。他对员工致辞：“若和大公司做一样的事，我们没有胜算。但技术没有止境，我们要做大公司做不到的事。”“技术为本”和“与众不同”是索尼当时的两件法宝。
1947年，美国贝尔实验室首先发明晶体管。盛田昭夫从美国搜集了大量资料，将贝尔实验室著作《晶体管技术》交给妹夫岩间和夫苦读。三个月后，一份44页的“岩间报告”出炉。1955年，日本第一台TR-55晶体管收音机问世，只比世界上第一台晶体管收音机晚了1个月。
1958年1月，4000台索尼收音机在美国仓库失窃。盗贼不管其他公司，只拿索尼收音机的做法，让Sony在美国一炮而红。后来索尼发明了第一台晶体管电视、第一台特丽珑彩电、第一台便携式录像机，以及最为著名的Walkman播放器。
与如今华为、大疆等中国企业的境况类似，索尼在初创时受益于本土产业链的蓬勃发展，与教育人口充足的“工程师红利”，迅速建立起领先全球的产品研发能力与行业地位。1959年，日本晶体管销量全球第一。1968年，日本政府促成日立、富士通、NEC研发高性能计算机。1981年，日本多家半导体公司对美出口不良率为0，DRAM市场占有率80%。
此后的戏码为中国人所熟悉。1985年，美国与日本贸易逆差497亿美元，贡献了美国贸易逆差的1/3。美国斥责日本企业受到政府保护，不是公平的市场竞争。美国拿出301条款，要求日本将美国企业的份额提高到20%，并扭转贸易逆差，让日元升值20%，否则就课以重税。日本妥协，签署自愿限制出口协议。以举国之力建成的半导体产业被韩国和中国台湾地区瓜分。伴随日元升值，日本也迎来“失去的二十年”，这是索尼掉队的第一大原因。
至今仍有人认为，索尼电视成本居高不下，是因为上游企业转移，索尼无法做到垂直整合。斯金格任内的产品“全价格”策略，只是索尼面对产业布局转移能做出的唯一决定。
产业转移之外，索尼掉队的第二大原因是“工程师精神”衰落。出井伸之上任时面对5兆日元的债务，只能以严格绩效和财务考核削减成本。这导致企业话语权从工程师转移到经理人，对试错的宽容消亡殆尽。而经理人并未赢得工程师的信服。曾有工程师离职时告诉媒体：“盛田昭夫和井深大创立的那家索尼没了，创业时的激情与梦想已经感觉不到了。”
对此，出井伸之理解得很透彻：“如果是创始人，只要祭出‘这是我作的决定’，就能让员工心甘情愿接受。但对职业经理人来说，就只能提升营业总额和利益，透过数字来展现经营的成果，再借此来凝聚内部向心力……”
这些年，科技公司的管理方式不断演变，如硅谷推崇OKR管理法、华为建立轮值董事长制、阿里提出合伙人制度，甚至不惜自裁、反复以架构调整的方式激发企业活力。反之，创业精神殆尽、唯KPI论的索尼早已失去自我革新的动力，陷入“成功的诅咒”。
2019年3月，即将接任社长的吉田宪一郎秘密到访深圳，向任正非取经。在那次谈话中，任正非特别强调组织活力：最高层面战略决策，要允许少量新员工参加；次一级的战役决策，低职级员工也要占有比例。“他参加了会议，即使听不懂，脑袋开了天光，提早明白如何对未来作战。”
拖累索尼的第三大矛盾，是积重难返的内部隔阂。出井伸之当初为了适应跨国化运作推行的绩效考核与子公司独立制，反而造就一个个独立王国。基于部门或子公司利益的狭隘考量，令索尼错失一个又一个消费趋势。
索尼挖来苹果公司负责QuickTime等产品研发的VP Tim Schaaff执掌PSN业务，涉及电影、游戏、音乐以及软件等多个子公司，每推进一步都需要各司层层审核，进展缓慢。如今，Netflix在全球范围的用户订阅数已接近1.5亿，9000多万的PSN用户却仍无法在PS4上顺畅看到《蜘蛛侠》 《007》等独家内容。
索尼全球营销高级经理亚当·马什曾透露：“影像部门不肯给手机部门相机技术，是担心手机和微单有一样的拍照体验。”现在，人们都清楚意识到，应用徕卡镜头技术的华为手机是怎样的杀手级产品。可在某些索尼部门看来，微单与智能手机功能严重重合，如果手机能调校出不逊于微单的拍照效果，将影响自己销量。
2019年3月，索尼宣布将积重难返的移动通讯业务（MC）与影像产品业务（IP&S）、家庭娱乐及音频业务（HE&S）合并为电子产品及解决方案业务（EP&S），这大概是平井一夫最后的遗产。
索尼管理层一般的退休年龄是65岁，今年才59岁的平井一夫选择此时退下，似乎意味着某种妥协与放手。从斯金格到平井一夫，均视“统一索尼”为己任。今年CES，继任的吉田宪一郎把索尼重新定位为“创意娱乐公司”，实际上也是延续斯金格以来的思路，希望通过内容来实现公司内外、软硬之间的有机统一。
平井一夫的故事在此暂告一段，关于索尼如何走出平庸的思考仍没有终结。