绩效管理遭遇失败的七个原因，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,原因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时下，在市场竞争压力的驱使下，一股绩效管理的浪潮正在席卷中国大江南北的企业。不少企业甚至打出“绩效管理年”这样的宣传口号，然而不幸的是，当很多企业花费了大量精力、物力引入所谓的绩效管理系统后，并没有让企业真正地提高绩效，反而引发了各种新的矛盾。从1999年开始，我们就致力于研究绩效管理，也有幸见证了中国企业，特别是国内的电力企业引入绩效管理的坎坷之路。据我们观察，许多企业的管理者对绩效管理的认识不足，实施有效的绩效管理体系，其难度远远超出了管理者的心理准备，很多企业对绩效管理的理解是孤立和片面的，甚至并没有真正理解绩效管理。
那么，到底什么是绩效管理呢？
什么是绩效管理？
绩效管理就是识别、测量和发展个人和团队绩效并使其与组织的战略目标一致的连续过程。绩效管理的定义至少包含以下两个含义：
1.连续的过程。绩效管理是连续的。它是一个设定目标和任务，观察绩效，不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。
2.与战略目标一致。绩效管理要求管理者确保员工的行为和付出符合组织的目标，并协助组织获得有竞争力的优势。绩效管理就是在员工绩效和组织绩效之间建立一个直接的联系，使员工对组织的贡献清晰。
我们认为不能把绩效管理孤立地理解为一个管理工具，而是要把绩效管理看作是企业内部管理系统中的一个重要组成部分，绩效管理的有效性和企业内部其他的人力资源管理制度关系密切。我们结合对高绩效企业的观察，概括出了高绩效企业的绩效管理模型（见图1）。为了便于理解，我们把这个模型赋予了一个形象的比喻：鸡蛋模型。和一个完整的鸡蛋一样，这个模型包括蛋壳、蛋清和蛋黄三个部分。最外层的蛋壳代表人力资源管理中的人员选拔机制，即如何给合适的人安排合适的工作，赋予合适的职责；中间层的蛋清代表着激励认可机制，即如何激励和认可员工的业绩；最核心的蛋黄就是我们最为关注的绩效管理体系。在这个模型中，我们可以看出，绩效管理体系是否能够有效运行取决于两个核心基础：是否能够选择合适的人，以及是否建立了对人进行激励认可的机制。如果没有这两个基础存在，绩效管理就很难发挥真正的作用。
图1 高绩效企业绩效管理模型
下面，让我们简单地分析一下这三者之间的关系。
首先，把合适的人放在合适的岗位上是高绩效的基础。
其次，激励和认可是产生高绩效的催化剂。它包括根据绩效评估结果，实施薪酬激励、晋升和发展等手段。
最后，绩效管理是实现高绩效的重要工具。从模型中，我们可以看出，绩效管理被分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈。
绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的战略规划以及年度经营计划，在公司、部门和员工层面设定绩效目标和衡量指标的过程。
绩效辅导是指上下级之间就绩效完成情况、绩效与能力的差异展开充分讨论的过程。管理者通过提供反馈来使员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，注重培养能力和提高绩效水平。
绩效评估是在绩效周期结束时上级对下属业绩进行综合评定和考核的过程。评估的主要目的是将绩效计划所制定的绩效标准与员工实际工作结果的一致性进行判断，并由此做出对员工等级的区分。
绩效反馈是上级将评估结果反馈给下级的一个过程，管理者通过正式的绩效面谈，将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
绩效管理为何遭遇失败？
从绩效管理的定义，我们可以得出一个基本的结论：绩效管理体系的实施是一个系统工程，它需要企业具备一定的管理基础，而且要做好各方面的充分准备。然而，一些企业匆匆上马绩效管理体系，结果常常是方案刚开始实施就中途夭折了，即使勉强推行，也难逃失败的厄运。那么，到底是什么样的原因导致企业引入绩效管理失败呢？根据我们的观察，有七个方面的原因导致绩效管理走向失败。
1.绩效管理缺乏整体规划
常言道“磨刀不误砍柴工”，但遗憾的是很多企业在实施绩效管理时并未遵守这一有效的准则，有些企业缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考，结果在实施绩效管理体系时步履维艰。一般而言，企业在以下几个方面缺乏整体规划。
首先，缺乏对理念导人的重视。绩效管理，理念为先。在引入绩效管理的开始，全方位的绩效管理理念导入是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，从企业决策层到直线经理，一直到普通员工，要进行全员绩效管理的导入，理念正确了，就可以少走弯路，避免问题的出现。2005年湖南省某市电业局在进行绩效管理时，没有进行理念的导入，结果制定了很多考核指标，根本没有用，员工接受不了，考核只好不了了之。湖南省电力公司在2006年制定本部绩效管理体系时就接受了这一教训，从一开始加强了对绩效理念导入的重视。首先，从绩效管理理念培训开始，然后到绩效管理操作实战培训，又邀请绩效管理专家到部门进行点对点培训，通过几轮的培训，让大多数员工理解了绩效管理。不仅如此，人力资源部同时发挥公司内部网站、OA系统和内部报纸的作用，在媒体上开设绩效管理专栏，介绍绩效管理的操作程序，结果形成了有利于绩效管理实施的氛围。
其次，缺乏对绩效管理层次的规划。绩效管理能够得到实施，一个关键的因素在于管理者，特别是中层管理者的能力。有些企业在中层管理者还不明确绩效管理操作的方法时，就一股脑把绩效考核深入到基层岗位。这样做的结果表面上把绩效管理贯彻到基层，然而，效果并不好，由于中层管理者缺乏绩效辅导和绩效评价的技能，导致绩效考核误差增大，员工抱怨不断。根据我们的经验，对于刚开始实施绩效管理的企业而言，应该坚持小步快跑、持续改进和循序渐进的原则，不能一口吃个大胖子，要使绩效管理逐步深入。
再次，缺乏对人力资源配套制度的规划。绩效管理的有效性不能脱离其他的人力资源管理制度。试想，在很多国有企业里，如果员工能进不能出，能上不能下，这样的人事制度肯定会极大地影响绩效管理。设计绩效管理制度的同时，需要人力资源管理的其他人事制度与之相互匹配。比如，湖南省电力公司在推行绩效管理制度的同时，人力资源部配套制定了岗位管理办法、上岗竞聘制度、岗位薪点制度等，以有效配合绩效管理制度的实施。
2.战略目标不明确
战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。我们认为，战略应该分三个层次：公司战略、竞争战略和运营战略。其中公司战略回答的基本问题是企业未来的发展方向是什么？企业应该在哪些行业参与竞争？企业应该做什么以及不做什么？竞争战略回答的基本问题是：如何能够为顾客持续创造他们可感知并认同的价值。竞争战略的核心是如何让消费者购买我们的产品？和竞争对手相比本企业能够为顾客提供什么样的独特价值主张。比如，沃尔玛公司的“天天低价”就是一种竞争战略。运营战略则是如何能够通过设计企业内部的运营系统来达成企业的竞争战略，运营战略是手段，即达成竞争战略的手段。沃尔玛公司为了实现“天天低价”这一竞争战略，在内部设计了一系列具有低成本特征的运营系统，比如绝对低价的采购系统、高效的分销系统以及高效的人员管理系统等。
毫无疑问，企业的战略为绩效管理提供了原动力，绩效指标是对一些核心运营系统的衡量。比如，采购成本比率就是衡量采购系统有效性的一个重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。
绩效管理的一个重要目的是达成企业的战略目标。有效性的绩效管理系统具有“战略一致性”的特征，即能够将员工的工作活动与企业的目标联系起来。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地层现出企业需要的一些特征、从事企业需要的一些行为以及产出企业需要的一些结果。
我们在帮助企业设计绩效管理体系的时候，遇到的最大问题就是企业自身的战略目标不明确。如果企业的战略目标不明确，绩效管理系统就成了“无根之木，无源之水”。
3.直线经理的抵触
根据我们对一些中国企业的研究，我们发现大多数的直线经理对绩效管理制度并不感兴趣，或者并不乐于从内心支持制度的实施。因为，绩效管理制度往往要挑战他们原来的工作习惯和思维模式，更需要他们承担更多的管理责任。绩效管理要求他们能够公平地对待下属，而且要对下属的工作业绩和工作表现进行区分，这实际上给他们的管理工作增加了难度和压力。
我觉得在推行绩效管理体系时，中层管理人员的态度非常重要，毕竟他们在公司里起着承上启下的作用。中层管理人员向上可影响高层管理者的决策，向下可以左右基层员工的思想。如果直线经理反对绩效管理，就很难推行下去，他们会找出各种理由来抵制新制度的执行。
这位人力资源经理的感受可能很多从事人力资源管理工作的人都体验过。在推行绩效管理的过程中，各部门的直线经理是“一块比较难啃的硬骨头”，赢得他们的支持是非常重要的，这将直接关系到绩效管理制度的成败。直线经理对绩效管理的抵触经常会用一些看似冠冕堂皇的理由来掩盖自己的真实目的，比如“绩效管理的流程复杂，耽误了正常的工作时间”，“制度不切合实际”等都是他们反对进行绩效管理的理由。而他们真实的目的在于害怕严格的绩效管理制度将会使他们失去“偷懒的机会”。由于从内心对绩效管理存在抵触，即使表面上答应配合公司的高层管理者和人力资源部推行绩效管理的制度，但他们只是“出工不出力”，还经常在高层领导面前不时抱怨自己的辛苦和难度。等过了一年半载，高层管理者发现企业并没有从绩效管理中得到“他们想要的东西”，员工的行为依然没有得到有效改善。直线经理们终于看到了“胜利”的希望，反对的声音开始占据上风，并逐步开始动摇和侵蚀高层管理者的信心和决心。一旦高层管理者对绩效管理发生了怀疑，绩效管理就很难执行下去了。最终，一直倡导进行绩效管理的人力资源部就可能成了“众矢之的”，所有的怨言，包括来自高层的、中层的、基层的甚至员工的，都纷纷抛向人力资源部的负责人。
4.高层领导者缺少参与
如果和高层管理者沟通绩效管理，他们显然认识到绩效管理的重要性，并表示一定要在企业内部推行绩效管理。当我们到一家企业研究时，公司的总经理吴柯邀请我们参加了该公司年度绩效管理动员大会。
绩效管理动员大会的仪式非常隆重，会场上悬挂着“绩效第一，价值第一”、“只要绩效，不要人情”、“今天工作不努力，明天努力找工作”。“100％投入，100％信心，完成100％目标”等大大小小数个条幅，气氛庄重而热烈。大约有300多位员工参加了会议，总经理吴柯在会议上就绩效管理的重要性洋洋洒洒发表了近2个小时的演讲。然后每个部门的负责人像入党宣誓一样，当众宣读了带领团队完成本部门目标的决心。
会议整整进行了一天，每个部门的负责人都和吴柯签订了“年（季）度目标责任书”。“目标责任书很重要，我就是要通过这个军令状来管理他们”，吴柯得意地向我们说道，“完不成任务，该下台的就一定要下台，不能客气，不能讲人情”。然而，半年后当我们又来到这家企业时，恰逢吴柯到外地出差，公司人力资源部的王经理接待了我们，并介绍了企业推行绩效管理的情况。
虽然年初和各部门签订了目标责任书，但几乎没有进行考核，前两个季度的绩效考核还没有进行。吴总非常忙，有时忙于出差，有时忙于处理和当地政府的关系，一个月下来，几乎没有几天能呆在企业里。虽然他也非常重视绩效管理，但是根本没有时间参与考核，部门的计划和部门的业绩委托我们部门来评估。我们根本不了解其他部门的计划，再说，这些部门又不向我们汇报工作，我们没有办法考核他们，考核的事情就这样一再拖延下去了。
我们不能说吴柯不重视绩效管理，但是，也正是吴柯本身的行为阻碍了绩效管理体系的正常运行。绩效管理的推行不仅仅需要庄重的仪式，更需要领导者的亲身参与。正如前文所说，大多数的高层管理者对绩效管理的难度估计不足，甚至简单地认为只需要人力资源部设计出一套方案就可以推行下去了。在我们调研的很多企业里，由于总经理的时间较忙，一般不亲自参与对下属的考核，而是成立一些名为“绩效管理委员会”、“绩效管理办公室”等机构来代替他行使对部门的考核权利，这样做的效果非常差，很难督促部门提高业绩。根据我们对一些成功企业的研究，在绩效管理的实施过程中，高层管理者不仅仅是关注，更应该高度参与，而且要亲自参与对下属的业绩考核。
企业的高层领导是绩效管理体系是否能够有效运行的直接责任人，这一点是毫不置疑的。因此，高层领导者应该在企业里带头捍卫绩效管理制度的尊严，并能够勇于承担绩效管理的责任，绩效管理体系不可能在没有领导者的大力支持下顺利启动并得到实施。
我觉得绩效管理能够得到有效实施，关键在于一把手。我们是一家国有企业，老总从其内心来讲根本没有推动绩效管理的动力，只是迫于“上面”的压力制定一个制度而已。绩效管理要求规范员工行为的同时，也需要规范他的行为。可是他却从来不愿意被别人约束，经常带头违反制度，而且几乎不参与绩效考核的工作，把所有的压力全部集中到我们人事处，人事处现在成了其他业务经理们攻击的对象，我们感到非常郁闷。
“郁闷”是许多人力资源管理者在推行绩效管理制度时的普遍心理感受。在推行绩效管理体系的时候，他们被推到了“前台”，被领导者赋予了大大超出他们能力和权力的责任，但是，绩效管理体系的实施却不仅仅是一个人力资源部门能够左右的事情，它需要得到从企业高层管理者到各直线经理一致的支持和关注。高层领导者参与绩效管理的程度和对绩效管理的看法，直接影响部门直线经理对绩效管理的态度。如果高层管理者不能够以身作则，只是象征性地开开会，发表几句感言，这不仅对绩效管理所起的推动作用微不足道，而且还会助长直线经理反对绩效管理的“信心”。“看看，领导都认为绩效管理不符合公司的实际情况，他都不想参与，更何况我们”，他们会经常对人力资源部门发出这样的牢骚，“这套制度根本不适合我们公司，只会降低我们的工作效率”。
5.重惩罚，轻改进
在一家企业流行着这样一句话“不老实，就考核你！”有资格说这句话的人显然是该企业拥有考核权力的管理者，令我们感到吃惊的是，绩效考核在这家企业演变成了管理者惩罚下属的“大棒”。当上级主管整日在员工面前挥舞着大棒，吆三喝四的时候，员工会如何看待上级？我们可以想象，在员工的心目中，这样的主管虽然不是一个“面目狰狞的恶魔”，但肯定不是一个受欢迎的人。
起初，我们并不反对考核，如果不能够实现多劳多得，企业肯定没有前途，假如我是老板也会这样做。但是，我们后来发现，考核成了扣工资的手段。每个月公司都给我们定了很高的销售目标，但是并没有人对如何完成目标进行指导，经理们只是月初分配一下具体销售任务，月底就像生产队长一样验收。而且，稍有不慎违反了制度，就会被罚钱。现在，说实话，我非常痛恨这种考核方式，也觉得经理的心太黑，自己不干活，还想方设法克扣我们的工资。
我们非常佩服这位销售员的直率和坦诚，就在该公司的会议室里，他当着其他十几位销售人员的面，忍不住向我们“控诉”了对绩效考核和部门经理的不满。我想，绩效考核已经使他产生了恐惧，无助地承受高业绩的压力，整日生活在战战兢兢之中，哪里还有什么工作乐趣可言！
绩效管理果真像这位销售员所说的“如此可恶吗”？显然，并非如此。但是，在很多企业里，的确是由于实施了绩效考核，结果导致人际关系非常紧张，为什么呢？原因有二：
其一，很多管理者误把绩效考核当成了绩效管理的全部，把绩效管理等同于绩效考核。实际上，从图1可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理从制定绩效计划开始，包括绩效沟通、绩效考核和评估、绩效面谈等多个环节。
其二，重惩罚，轻改进。由于一些管理者误把绩效管理等同于绩效考核，结果他们就加大了对员工惩罚的力度，而绩效管理更重要的功能恰恰不是“考核”，而是寻找“产生更高绩效的驱动因素”。对员工业绩、工作表现的考核和评估是滞后的工作，我们更需要指导员工如何产生更好的绩效。对于后者，需要管理者和下属之间能够经常进行坦诚的沟通，就出现问题和业绩不佳的原因坦诚地交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法。
6.绩效指标不切实可行
绩效管理体系中的核心要素之一是绩效指标，通过对绩效指标的测量和监控可以衡量员工的业绩。一般在设计绩效指标时要坚持几个重要的原则，首先，目标要有可控性，即绩效指标的承担者能够基本上控制指标的达成；第二，目标的可测性，即所设计的目标能够测量；第三，目标的可达性，即目标值本身应该通过努力有达成的希望，如果员工付出了非常艰辛的努力，目标仍无法达成，这类指标就是无效指标；第四，目标有时间限制；第五，目标的相关性，即绩效目标需要和员工的岗位职责相关。
因此，绩效考核有效性的基础是绩效指标的有效性，有效性的绩效指标应结合企业的管理基础，能够易于操作。但是，有些企业在设计绩效指标时，不能有效结合企业和岗位的实际情况，闭门造车，造出了许多所谓先进的指标，但是企业却无法操作。据我们了解，某省电力公司花费了数十万美元，聘请某世界知名咨询公司设计了“关键业绩指标（KPI）”库，表面上看起来非常专业，但是凭借该电力企业的管理基础，这些“好看的指标”根本无法实施，只好把这些“好看而不好用”的指标锁在了资料柜里。
有效的绩效指标还需要和被考核者达成共识，否则，绩效指标就是无效的。在企业咨询过程中，我们发现很多企业在设计指标时往往是某些管理者自行决定，并未和员工及时交流。以下这位部门经理的抱怨在很多企业里普遍存在。
“人力资源部没有和我做任何商量，就用部门内部的员工满意度”来考核我的管理水平。我觉得‘员工满意度’这个指标不应该考核我，因为影响员工满意度的因素太多，有时候我们部门经理根本无法控制。比如，员工对工资不满意，但是我又没有给员工加薪的权力；员工对发展前途不满意，我又很难给他提供发展的空间。所以，我认为提高‘员工满意度’需要公司上下一致的努力，不是某几个人能够做到的”。
虽然，这位部门经理让人觉得有些推卸责任的嫌疑，但是，有时候他对员工满意度的影响的确是很弱，特别是当企业的很多人力资源管理制度不完善时，员工的不满意更多地会集中在对企业的各项政策上，而不是针对部门经理的管理风格和管理方式。如果部门经理对员工满意度没有太多的可控性，这样的指标对他来讲就是无效的绩效指标。
无效的绩效指标会增加被考核者的不满，进而把这种不满转移到对整个绩效管理体系上。如果这种不满得以不断累积，就使被考核者丧失了对绩效管理公平性的信任。
7.绩效结果和薪酬等其他人力资源制度脱节
有效的绩效管理体系应该根据绩效评估结果把员工进行区分，在IBM、GE等许多高绩效的企业里通常把员工分为三类：A类员工业绩突出，大约占到企业员工总数的10％左右；B类员工业绩合格，大约占到员工总数的70％—80％；而C类员工的业绩低下，为不合格员工，大约比例为10％左右。只把员工进行区分仍然是远远不够的，企业更需要根据员工的业绩好坏采取相应的人力资源政策。比如，应该让A类员工获得更多的报酬，得到晋升和提拔；为B类员工制定切实有效的培训计划和职业发展计划，帮助他们取得更大的业绩；而对于C类员工，则应采取相应的惩罚措施，并有选择地帮助他们分析业绩不佳的原因，探讨是否有重新提升业绩的可能性。
对员工的绩效进行区分是必要的，然而，在一些企业里区分员工恰恰是非常困难的一件事情，特别是在一些习惯于大锅饭的企业里更是如此。
虽然我们企业实施了绩效考核，但一旦把部门的业绩进行排队，并真正地把考核结果和工资挂钩的时候，阻力就大多了。首先，老板担心是否会引起混乱，因为长期以来大家根本没有考核的概念。其次，各部门经理都爱面子，谁要是被排到后面，他肯定不高兴。老板也一直犹豫这件事情，他肯定也会顾及部门经理的感受。但是，如果考核结果不和薪酬等结合，作用就会大大弱化。
对员工的业绩进行区分，并根据员工绩效支付其报酬，这需要领导者的勇气和决心，这也是任何一家高绩效企业都必须经历的事情。如果考核结果不和薪酬等结合，不仅绩效管理的作用大大弱化，也会逐步丧失绩效管理制度的权威性，并引发员工的不满。特别是那些业绩优秀的员工，当自己辛辛苦苦地完成工作之后，却发现那些工作并没有很好地完成的人竟然和自己的报酬待遇差不多，这是对他们最大的不公。
实施绩效管理要做好“硬件”和“软件”的双重准备
对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑是必不可少的一项重要工作。然而，上面导致绩效管理失败的七个原因为企业实施绩效管理敲响了警钟，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。著名人力资源管理专家、中国人民大学刘昕教授认为：“如果不考虑适应性和可接受性，不做‘皮试’，而是硬性地将绩效管理这个系统以‘填埋’甚至‘注射’的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现‘排斥反应’。”
根据我们的研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做“硬件”和“软件”两个方面的准备工作。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。
软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想使得绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。
（人才资源开发，2007.3）
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