摘要：建筑施工管理系统从本质上讲，它是一个由管理思想、概念、程序、方法、制度等构成的非物质形态的人工系统。由于建筑企业多项目管理的相对不完善，在进行多项目管理时产生众多的冲突冲突已不可避免，但是这些问题有可能导致资源浪费、效率低下、员工无所适从的后果，这对于建筑企业的发展和工程项目建设有着较大的风险和不良的影响。挖掘问题产生的根源，寻找到解决建筑企业多项目管理中问题的有效办法。
关键词：建筑施工；企业项目；管理问题
一 建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析
1 资源配置管理缺乏系统统筹管理能力
一是人力资源管理水平滞后，没有专业人力资源管理人才，没有建立相应的制度、措施及办法等。带来的后果就是国有施工企业的中、高级管理、技术骨干人才向股份制民营企业流失，同时伴随着管理理念、施工技术、目标客户、企业市场的流失，间接影响了公司团队的凝聚力及员工素质的提高。
二是缺乏高素质项目经理队伍建设、培养机制。对项目经理素质的提高不够重视，团队安全、质量、技术、法制等观念意识教育不够，队伍建设与企业发展战略不相匹配。严重影响企业可持续发展和员工的积极性、创造性。
三是材料采购、机械设备的使用、租赁控制管理不够科学，虽然部分施工企业建立了内部租赁成本核算体系，但还存在材料采购制度执行力度不够、机械设备使用保养管理薄弱的现象，超负荷使用机械设备的现象比较突出，周转材料时有丢失、缺损比较严重。
2 项目目标偏离企业战略目标
项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的本末倒置，项目盈利，企业亏损，项目责任考核，企业倒过来欠项目几十万、上百万元无法兑现，只好挂在账上，或打白条。职工收入很低，怨声载道。真是“富了方丈，穷了庙，苦了一群小和尚”。这是对企业的不负责任，也是对社会的不负责任。
3 资源管理薄弱
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法。有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。这是另一种国有资产在流失。
许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。随着人民币升息周期的到来，贷款利率的提高，银行融资成本已经大于行业的平均利率，而且偿债的风险较大。
4 建筑施工企业信息化建设还显滞后
目前建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、无纸化办公、企业主页建设阶段，缺乏系统设计和总体规划；对信息革命认识不足，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化的作用还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二 提高建筑施工项目管理水平的对策建议
1 确立和维护项目经理的地位与合法权利,推进项目管理职业化建设
项目经理是施工企业法定代表人在项目上的委托授权代理人,是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者,是项目施工责权利的主体,代表企业法人承担履行合同的责任和义务,并对项目实施进行控制。项目经理的权利应与责任相匹配,并根据地区、项目的不同而有所区别,避免责任和权利倒置的做法,以达到调动整个项目经理队伍的积极性、促进项目经理队伍高质量发展的目的。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理的职业化建设也要逐步向市场化和社会化方向发展。
2 构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式
建筑施工企业项目管理模式一直是实践与理论探讨的焦点，选择何种企业项目管理模式，是企业项目管理的核心关键问题，不同的企业项目管理模式其本质是不同的企业项目管理的权力体系，即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，项目缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，项目管理处于失控状态，影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的管理模式，只有最适合的。
3 优化资源配置
企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节。企业应建立资源库，包括人力、技术、资金、机械、设备、周转材料等。其中人力资源是企业最宝贵的资源，是创造增值价值的资源。完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，事业留人，感情留人，合理的薪酬待遇留人，不但要关心人才，留住人才，吸引人才，更要培养人才，开发人才。资金管理的落脚点是要确保企业运营正常，降低资金使用成本。应加大商业融资力度，以降低成本。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，签订好协议或合同，加强过程控制和跟踪管理。
4 对项目实行全方位控制
4.1 对项目的成本进行严格控制
项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人、到岗,以达到成本管理的目的。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本的有效控制。项目的成本管理应以成本核算为核心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,真正做到“干前有预算,干中有核算,干后有决算”。企业对项目的成本考核,应以制造成本为依据,按照“标价分离”的原则,通过科学测定技术,签订与项目经理部的目标管理责任状。对项目经理部的工作业绩,企业可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。
4.2 对项目的工期、质量、安全进行指标控制
质量是终身制,企业如果发生一起三级以上的安全事故,企业资质就要作降级处理。因此,施工的安全、质量管理工作越来越重要,不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗,并定期检查管理到位情况,将施工安全、质量隐患消除在萌芽状态,以保证项目施工的顺利进行。
5 加快信息化建设的步伐
信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台、提升企业形象、增强竞争实力、增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
结语
总体而言，建筑企业作为工程项目的实施主体，在国民经济中发挥着重要作用，在建筑市场新的竞争形势下，业主对工程质量越来越挑剔，对品质要求越来越高，由此也带来了许多问题需要企业管理者认真研究和探讨。因此，对于能够肩负着国民经济各部门 的新建、扩建工程和技术改造工程的施工任务，容纳了大量劳动力，促进了相关产业的发展，为国家和企业带来了更大的社会效益和经济效益。为国民经济增长和国家财政税收的增加做出了重大贡献。
参考文献
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[3] 闫保家.施工企业项目管理中易发问题及对策[J].经济师,2001,(6).
论文作者:张郎
论文发表刊物:《基层建设》2017年第27期
论文发表时间:2018/1/10
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