晋煤集团金中通庸机械设备有限责任公司 048006
摘要：国企重组中，全面的实现资源配置是一个重要的目标，但是，不同的企业有着不同的文化，国企在文化冲突整合时，遇到很多问题，本文主要研究了文化冲突整合的问题、原因，并提出了文化冲突整合的策略。
关键词：国企重组；整合；文化冲突
在国企管理当中，各方面的都存在文化冲突，特别是企业的文化，在管理职能中，有些方面更加的敏感。文化整合是一个创新的过程，经过选择，在进行消化，最后实现融合，不同的文化从结构到功能，从形式延伸至文化的意义都发生新的变化，最终形成一个新的文化体系。对文化整合来说，不仅使人们的行为、思想发生改变，也是一个新的企业文化模式。企业文化重组能发生协同效应，有助于国企资产的凝聚，有效控制企业经济，且能让企业在市场的竞争中，增强竞争力。但是，企业重组的成功与否依赖于企业各层次文化的整合，特别是文化冲突的整合，整合文化冲突的成功性直接关系着企业的未来发展。
一、国企重组中文化冲突整合的原因
（一）显性的文化冲突
每个人的表达方式不同，神态、语言和举止的表现存在差异性，这种差异就是显性的表达方式，在国企重组中，很容易造成文化冲突，这种显性的文化冲突具有深层次的意义，是人们价值观的体现，企业可以通过相应的文化沟通、培训来消除。
（二）制度差异化造成文化重读
国企经营制度的建设中，企业成长背景、地域文化，甚至是发展的过程都是重要的影响因素，这方面的差异就造成了企业制度的差异性，由于制度存在差异性，也就很难避免企业的文化冲突。因此，企业想要重组制度，仅仅利用统一的制度来解决企业的文化冲突比较困难，企业应该从价值观、经营理念等深层次的内容出发，从根本问题上解决制度的差异性，从而解决企业文化冲突。
（三）经营方式和理念造成文化冲突
国企与国企之间的经营方式往往有所不同，经营理念也存在差异性，有些企业在管理方面比较规范，注重流程，而有的企业侧重人本管理，善于使用权变的管理方法，还有部分企业看重长远发展，当然，也有的企业注重眼前利益，这些差异都造成了文化冲突，重组企业想要实现可持续发展，管理方式要更加的科学。
（四）价值观的差异造成文化冲突
每个企业的成长背景不同，发展历程也不同，所处在的地域人文也一样，这就使每个企业都有着自己独特的价值观，企业的核心文化主要体现在价值观上，这种价值理念影响着企业的其他方面的文化，因此，造成企业文化冲突的最根本原因就是价值观的差异，企业向解决文化冲突整合可以从企业的价值观着手，解决这种冲突的根源。
二、文化冲突整合的问题
（一）企业对文化整合缺少重视
国企在重组文化时，企业的技术、核心人才等是关键，企业比较注重整合这方面资源，从而忽视了对文化的整合。尽管一部分企业领导已经意识到了这方面的问题，但是，没有采取有效措施来解决，因此，造成了企业只注重这些“硬件”的整合，缺少企业在精神层面的文化整合。
（二）新文化与企业制度不兼容
由于企业整合过程中，缺少对文化重视，所制定的制度也都是面向技术、人才，因此，在文化整合时，新文化理念无法与管理制度融为一体，甚至会产生矛盾，这就不能有效的落实新企业文化，国企重组中，这种现象时常发生。
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（三）整合前未能全面的评估企业文化
企业文化的评估对企业整合有着重要的指导性，文化的诊断比较复杂，需要定量、定性的来评价企业文化的现状，通过量化的指标，进行企业文化的测量，且还要评价企业的发展前景，这项工作对企业文化的建设很重要，可是，国企重组有着复杂的特性，涉及的管辖关系也比较复杂，再加上政府的干涉，都使这项工作充满了复杂，很难全面的执行企业的文化评估。
（四）整合过于形式化
许多企业在文化整合时，投入了很多的人力、无力，也花费了很多金钱，可是结果却不理想，这样的结果主要是文化整合的形式大于了文化内容，企业的文化理念未能融入其中，只是停留在形式的表面上，没有深入其中，企业的价值、理念也就不能体现出来。
（五）整合的形式单一
通过我国以往的整合案例可以看出，文化整合形式单一化，企业重组的文化欠考虑，一般都是将母公司的文化直接植入到新公司中，具有一定程度的强制性，如果重组企业直接接受了母公司的文化，那么，重组企业的文化就过于单一，不利于企业的战略性。不过，企业往往有着自己的文化特点，对其他文化的植入会产生排斥，会和植入的文化产生冲突，文化整合工作很难顺利实施，因此，企业要很具实际企业特征来制定，不能采用单一的整个方法。
（六）文化整合缺少针对性
国有企业在重组时，文化冲突很难避开，重组企业的文化融合以及企业的发展存在着许多的障碍，企业缺少针对性文化整合，企业文化冲突的整合要将文化评估作为基础，发现文化冲突的关键因素，从而有效的管理企业文化的冲突，形成具有兼容性的企业文化。
三、文化冲突整合的策略
（一）落实社会主义核心价值体系
企业文化的形成离不开企业的核心价值体系，国企重组中，应充分落实社会主义的核心价值体系，以此作为企业文化整合的理论依据，积极的运用三个代表、可持续发展等理论，培养员工的价值观，提升实际的操作技术，同时，统一企业的组织思想，提升企业的凝聚力，结合民族精神，形成特色的企业文化。
（二）互相尊重的原则
国有企业重组中，无论文化整合采用何种模式，关键的还是要平等待人，互相尊重，不能歧视对方，互相尊重的原则能够促进企业文化得到认可，进而使整合后的企业文化能够发挥出管理作用。
（三）求同存异的原则
文化整合是一个长期的工程，文化的差异性应充分的重视，还要加强沟通，以及培训文化，能够掌握相应的整合技巧，尽量减少文化冲突，采用循序渐进的方式，让企业的文化整合平稳进行，此外，各种渠道的文化沟通也必不可少，保保留一定的文化差异，尤其是一些根深蒂固的文化，可以采用求同存异的原则，使企业文化多元化并存。
（四）高度统一
在企业整合文化后，只有一个企业的核心文化，企业应在文化理念、规章制度等方面实现高度的统一，及时整合，也要择优使用，要允许下属公司在整合文化后，创新自己的企业文化。
（五）实施责任制
在整合文化前，责任制应该被落实，明确具体部门的义务，分工明确，也要互相配合，这样才能使企业的文化冲突整合工作具有计划性，也能有效的避免文化倒退。
结语：
国企重组中，企业文化必须有效的整合，还要进行创新，让整合的文化充分的发挥出作用，促进企业文化的进一步建设，从而提升企业的凝聚力、核心竞争力，让企业经济、文化实现可持续发展。
参考文献：
[1]罗丹.《跨国并购企业文化冲突与整合研究》，《华中农业大学》2007年第6期.
[2]李海军.《爱德华’霍尔的跨文化传播思想研究》，《江西师范大学》 2006年第9期.
[3]刘帮成.《企业并购过程中的文化整合》，《经济理论与经济管理》2001年第8期.
论文作者:焦婕
论文发表刊物:《文化研究》2017年1月
论文发表时间:2017/5/3
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