石油跨国公司并购动因分析及对中国的启示，本文主要内容关键词为：动因论文,跨国公司论文,中国论文,启示论文,石油论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、石油跨国公司并购特点
1.并购浪潮连创新高
1998年以来，石油界数百亿美元的巨型并购案接连出现，个案价值连创新纪录，各大公司在行业中的排名座次屡屡更迭。英国石油公司兼并美国阿莫科石油公司、美国埃克森公司并购美孚公司、法国道达尔－菲纳合并埃尔夫－阿奎坦等一系列并购案件引起了同行们的恐慌。1999年4月日本石油界第二大的日本石油公司同第六大的三菱石油公司合并成为“日石三菱”石油公司，其销售额将超过日本居首位的出光兴产石油公司，成为国内最大的石油总销售公司。2000年10月15日美国第二大石油公司——谢夫隆石油公司同意以350亿美元收购美国第三大石油公司——美国德士古石油公司，合并后的谢夫隆－德古古公司仅次于埃克森、壳牌和英国石油公司，列全球第四位。那么，被夺走了世界第一桂冠的英荷皇家壳牌公司会甘居第二吗？
石油业这一传统的资金和技术密集型行业，经过了前几轮并购浪潮后，越来越向超大型化趋势发展，超级石油巨头、全球化寡头公司的出现必将对世界石油工业的格局产生重大的影响，迫使石油工业从“适度集中”向“高度集中”转化。
2.强强联合，优势互补
在石油工业早期的收购和兼并阶段，“强并弱”、“大吃小”的模式比较普遍，相对来说也容易实现。因为并购方不够强大时，只能吞并一些比自己势力更弱小的石油企业，以扩大资产规模，补充自身实力。但这样难以达到迅速扩大规模的目的，因此在新一轮的并购潮中，各大跨国石油企业为了迅速增强综合实力，竞争新世纪世界石油工业界的领先地位，凭借自己强大的经济实力和先进管理经验，在全球范围内兼并、收购、联合，积极寻求实力相当、规模庞大的合作伙伴，迅速有效地实施战略性联盟和全面业务合并，在此过程中，崛起的超大型石油公司令业界叹为观止。
如英国石油公司与阿莫科的强强联合堪称优势互补典范：BP公司具有近九十年历史，在全球石油界位居第三，在油气勘探方面拥有低成本优势，其石油业务强大，在欧洲广布销售网，同时又是在美国阿拉斯加的主要产油公司，具有雄厚的国际经营实力；阿莫科公司是美国第五大石油公司以及北美地区最大的天然气生产企业，其优势体现在天然气业务和在美国的销售网。这两大公司合并几乎没有业务重叠，也没有区域市场的竞争，完全是着眼于扩张自身实力，增强国际竞争力。他们合并后将组建成为美国国内最大的石油和天然气生产公司。
3.纵向一体化经营，横向规模化扩张
由于一体化石油公司的上游业务的利润高于下游业务，跨国石油公司长期偏重上游业务的发展，使之对国际油价波动的影响十分敏感。在1998年低油价的冲击下，石油公司缓冲低油价压力的空间极为有限，希望通过从外部进行资产结构和战略重组，加强上下游一体化的经营，扩大规模，进一步降低成本，共同抵御和降低风险。通过同行业横向并购，可以实现扩张所要求的资本迅速集中和1+1>2的经济效益。并购后规模的迅速扩张所产生的效益十分明显：埃克森同美孚合并后，通过裁员减薪、减少重叠业务、提高机构效率而节约短期成本28亿美元，并在世界各地经营石油勘探、原油生产和加工、石油设备制造等各项业务，上下游业务均得到了加强。
4.战略驱动型并购
世界石油跨国公司的经营战略从总体上来说，是建成经营范围全球化、功能合理、具有高技术投资能力和雄厚财力的油气公司。优化资产结构，拓展核心业务，降低成本、压缩开支；采用最佳运作模式，提高资产效率，增强竞争力是他们追求的经营目标。各大石油跨国公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来竞争的战略性的行动，是一种战略驱动型(Driven by Strategic Forces)，而不是出于目前的经营和财务压力，也不在于股票价格是上升还是下跌，所以恶意并购案很少。由于这一轮石油业并购以合作型和换股方式为主，毋需大量现金投放和股市大战，因此并购大潮没有引起大的股市动荡。
二、世界石油跨国公司并购动因分析
1.世界经济全球化不断深化
经济全球化是当今世界经济格局的演变趋势，随着这个过程的不断深化，企业并购风潮席卷全球，特别是进入90年代以来，跨国集团的并购达到空前活跃的状态，从并购交易所涉及的金额、行业、地域来看，可谓愈演愈烈，势不可挡。1998年全球企业并购交易额为26000亿美元，比1997年上升了54%，其中跨国并购总额达到4110亿美元，继1997年增长45%以后，再次增长了74%。石油业在1998年的并购交易总金额达到1860亿美元。1999年全球企业并购交易总额达33100亿美元的新高，比1998年又增长了27.3%。企业的跨国兼并进一步推动了国与国之间资金的流动和贸易的发展，实质上是因全球一体化程度加深、国际竞争加剧、技术进步加快而带来的一次跨国重组和结构调整浪潮，并反过来促进了全球一体化进程。
2.各国政府逐步开放本国的石油市场
进入90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出了一系列对外开放开发政策。许多重要的石油生产国，诸如拉美地区的委内瑞拉、巴西、阿根廷、秘鲁、厄瓜多尔等，亚太地区的印尼、马来西亚、越南、巴布亚新几内亚等，为振兴本国石油工业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作，为外国石油公司的资金和技术介入开辟了新的合作空间。甚至像沙特这样自70年代实现石油工业国有化以来就一直不允许外国石油公司进入本国勘探开发市场的中东产油国，也开始出现政策松动的迹象。在争夺资本市场和石油资源市场的双重机制作用下，上述国家逐步放宽对本国石油业的管制，开放本国石油市场的做法，为石油经营提供了前所未有的广阔市场，形成了全球性石油资源开发的局面。
3.世界石油跨国公司全球战略
跨国公司冲破国界，把整个世界看作是一个统一的经济单元，将其产业价值链上的各增值环节，包括R&D、金融、财务等，定位到最能实现其全球化战略的目标上。90年代特别是1993年以来，在石油市场竞争加剧的新形势下，西方许多石油跨国公司如埃克森、英荷壳牌石油集团、莫比尔、英国石油公司等正在向全球化阶段迈进，从跨国公司演变为全球公司。着眼于全球战略，采用“联盟”、“联合”、“兼并”、“收购”等方式，增收节支，提高公司经济效益，已经成为各跨国石油公司发展战略的首选。其他手段，如加强石油科技的研究，加强合作研究、合作投资开发技术；大力向新开放的国家、地区和业务领域扩展；利用金融市场提供的有利条件调整企业结构等等，都反映了跨国石油公司更重视世界经济和国际石油市场中的新变化。同时发展中国家的石油企业也正在艰难地向国际化阶段走近，越来越多的大公司正在制定国际化、全球化战略。
4.新技术、低成本的推动
世界油气技术突飞猛进，取得了革命性进步，正在使勘探生产成本大幅度地下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60%。三维地震成像技术提高了对地质构造的观察精度，增加了探井成功率；水平井技术的广泛应用明显提高了油井产量，并成功开发了一些用直井难以进行商业性开采的油田；水下采油技术大大降低了海上勘探开发的成本，而且使深海采油成为可能。这些技术的应用为石油公司节约了几十亿美元。
新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动了整个石油行业的革新和进步。但不可否认的是，新技术这把“双刃剑”一方面为石油业带来丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，进一步加剧了竞争。据美国《油气杂志》报道，从1992年到1996年，包括埃克森、莫比尔、英国石油公司、法国埃尔夫石油勘探和生产财团等在内的世界15大石油公司上游业的生产成本下降了20%，即平均每桶石油当量下降了1美元，下降到1996年的4.33美元／桶石油当量。这是过去3年中石油生产成本最低的。生产成本的下降，使这15大石油公司1996年的平均每桶石油当量的收入达1.15美元。在这样严峻的挑战下，面临国际市场动荡不安的形势，只有大型跨国石油公司才能以其雄厚财力和技术力量，充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开发新兴市场。
三、对中国石油行业的启示
1.中国石油行业要加强全球战略的经营概念
企业的全球经营战略应该是一种完全的市场经济行为，但在中国及其他发展中国家，国家石油公司还没达到全球化营阶段时，转变经营战略观念尤为重要。在石油这个全球性产业中，中国的石油企业要具有全球化的商品观念和市场观念。全球石油市场是一个巨大的有机整体，任何有条件、有能力的石油公司都可以根据需要随时调用、生产和销售石油产品，在上下游一体化的市场中进行资金、资源和技术的调配运营和优化组合，并延伸到国家以及公司之间的战略协作。如果一国的石油公司在资源量、资本规模、技术、管理上达不到世界级的要求，是很难在全球石油市场上立足的。
尤其是加入WTO后，中国石油企业在国际石油市场中将面临更强大的超级石油巨头与更为严峻的挑战。从中长期看，我国原油供求缺口不断扩大，国产石油与进口油的竞争必然加剧。竞争的实质是成本，1998年，按原油综合成本比较，国内比国外高36%。下游石化产业面对进口产品在价格、品牌、营销等方面的优势，我国石化产品的市场占有率有可能进一步下降。面对压力和挑战，我们必须秣马厉兵，努力降低成本，增强开发新产品的能力，调整营销体制对市场变化的反应机制，积极参与世界石油经济竞争。
2.规模化经营，合理化布局
巨额并购对全球石油行业的影响是十分巨大的，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为了维持在市场中的竞争地位不得不卷入更狂热的并购浪潮之中，哪怕是巨型企业在国际市场上也要重新考虑规模问题了，小的想变得大些，大的想变得更大。美国的华尔街日报指出，戴姆勒收购克莱斯勒和埃克森收购美孚等巨型并购案给人们上了一课：没有哪一个企业已经足够巨大而不可以兼并或被兼并。随着跨国竞争的日益激烈，以前所认为的合适规模到现在可能显得太小了，连埃克森、美孚、贝尔大西洋、克来勒这样的巨型企业都觉得规模不够，那些规模较小的公司就更加可想而知了。
规模和布局问题在我国严重地体现在炼油环节上。现在我国大多数省区都设有一个或几个炼油厂，平均加工能力只有300多万吨／年，千万吨级的炼油厂只有3家，由此导致造成资金资源分散，产品价高质次，缺乏竞争力。在炼油业的发展布局调整中，应该优化资源配置，发挥规模效应，通过改、扩建，规划建设具有国际规模和水平的大型炼油基地群，使其成为原油加工的重要基地，同时成为下游化工的原料提供基地。大型炼油基地的建设对于我国下一步考虑建立战略石油储备基地也具有重在的参考价值。
3.中国石油行业的改组改制要充分发挥政府调控与市场调节作用
中国石油企业集团要在国内市场顶住跨国石油公司的冲击，并在国际市场上迎接多方挑战，提升中国石油业的国际竞争力，进行全行业的改组改制、结构调整是使石油企业适应市场经济体制，遵循国际规则的必经之路。在调整中，国家产业政策要发挥积极的指导作用，政府要调动宏观调控的力量，制定行业规划，提供垄断竞争政策的指导和帮助，对一部分石油产品的供求实行直接调控，形成统一、开放、竞争、有序的市场。
同时，世界跨国石油公司的兼并与收购也完全是全球市场竞争的结果。通过并购，从裁减人员、调整交叉重复的业务、精选勘探领域、共享最佳技术和市场、协同运输与采购等方面降低成本，节约经费，并实现优势互补、协调发展，促进分工和协作，加强产品开发，从而扩张经营地域，扩大业务规模，提高市场份额，增强市场竞争力。因而，中国石油行业的调整应以市场为导向，以效益为中心，放眼国际大市场，通过购销关系、承包合同、外围协作等多种形式，把各种中小企业联合成有机整体，真正建立起现代公司制度，为全行业乃至国家经济大系统的正常运转，发挥重大的推动作用。
4.公司发展战略的制定
国际上大型跨国石油公司都是由勘探、开采、炼油、化工、煤炭、电力等多个相关企业组合而成的“从井口到加油站”的一体化跨国公司。综观它们的发展战略，无不有明确的上下游经营战略，准确的核心业务定位，对公司的近、远景发展目标制定了可供衡量的标准，并根据未来发展趋势作出前瞻性计划，如各大公司对天然输气管道建设和合作兴建天然气发电厂都怀有极大的热情。
道达尔与埃尔夫这两家旗鼓相当的法国石油巨头，其合并计划并不是简单的并购，而是准备通过兼并来对法国这两家主要石油企业进行工业结构调整。两家公司的石油和化工部门重新组合，形成一个位居世界第四的石油集团和一个位居世界第五的化工集团。中国的石油企业在制定并购战略时应全面、系统地进行技术分析和可行性论证，通过有效的内部控制实施整个并购战略的全过程。以大型骨干企业的核心产业为龙头，把一批相关的经营同类产业的企业和相联系的纵向企业联合起来，形成以主导产业为核心，一体化经营，具有适度规模经济开拓创新能力、勇于竞争的企业集团。只有这样，才能积极应对国际石油价格的波动，加速石油上下游业务的国际竞争力，使中国石油企业在全球石油界占有一席之地。
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