跨国公司纵向逆一体化趋势的理论与现实，本文主要内容关键词为：纵向论文,跨国公司论文,现实论文,趋势论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从20世纪50年代起，跨国公司开始活跃在世界经济舞台上，并且随着时间的推移其规模越 来越大。目前全球跨国公司总数已达4.45万家，它们如何在令人捉摸不定的正在走向一体化 的市场中找准立足点？如何在为数众多的竞争对手中站稳脚跟，最终实现其个体利益？面对这 些 问题，跨国公司需要不断寻求新的全球经营战略。
跨国公司要充分利用区位优势，就必须将公司的生产在全球范围进行布局。早在20世纪80 年代初，跨国公司为了不断降低成本，就开始在当地设厂或建立国外子公司进行跨国经营， 充分利用当地的生产要素，以扩大市场占有率。位于德国辛德尔芬根的梅塞迪斯——奔驰公 司就是典型之一。由于汽车工业的发展趋向是未来的市场在哪里，就在哪里创建自己的装配 工厂。在美国、欧洲和日本等传统销售市场上汽车行业只能有每年2%的增长率，而在拉丁美 洲和东南亚的年增长率却能达到6%乃至更多，这些地区在全世界小轿车总产量中所占的比重 预计能从18%增加到30%以上，于是梅塞迪斯在菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、印度、泰国 和越南都建立了自己的装配工厂。
但是，在国外建立新的生产基地只是跨国公司全球化战略的一个方面，仅仅做到这些还远 远不能满足作为跨国性企业的需要。就拿梅塞迪斯公司来说，它在为全世界生产汽车的同时 ， 也在接受来自全世界的汽车配件。出于降低成本的考虑，梅塞迪斯有目的地为在德国的生产 增加而从国外进货。它的配件供应厂商网络遍布全球。这就是跨国公司的又一新的全球经营 战略：纵向逆一体化。
一、跨国公司纵向逆一体化的涵义
与纵向一体化相对，纵向逆一体化指企业将一系列技术上可分的相继的生产工序中的一部 分置于企业的所有权和控制之外，以外部市场交易的方式取代由企业内部管理命令的指示进 行的交易。它与“内部化”相反，是“外部化”的过程。从产品价值形成的价值链看，企业 控制的价值增值环节减少了，企业的边界缩小了。纵向逆一体化的典型形式是“外包”或称 “外部筹援”(Outsourcing)和“外购”。
通过外包等逆一体化措施，企业将它所控制的价值增值环节集中于少数具有相对优势的核 心业务，提高了企业经营活动的竞争力，有利于企业巩固市场地位，增强生存能力，进而可 能获取更多的利润。成功的纵向逆一体化实践无一例外地出于这种目的，并达到了预期效果 。
二、不同行业跨国公司的纵向逆一体化实例
1.竞争激烈的汽车行业
20世纪80年代以前，美国的汽车制造商都倾向于关起门来进行零部件和分系统产品的知识 和产品的开发工作，而仅仅把个别零部件外包给供应商，让其按照具体规格进行低级生产加 工，还通过对每个项目进行招标的方法来压低价格。到80年代的时候，克莱斯勒汽车公司由 于资金短缺，在与供应商的关系方面遇到了重重困难，于是克莱斯勒向供应商提出了进行彻 底改革的建议。
克莱斯勒不再向它们发号施令和挑动它们竞相削价，而是承诺建立长期关系开发整套的分 系统，将整个汽车分系统的工程设计工作外包给其他供应商，分享节约成本带来的好处。克 莱斯勒的战略性改革是一个极为明智的开端，极大地减少了开发新车和推向市场的总体时间 和成本，从破产的边缘一举成为美国汽车公司中成本结构最优的公司。
2.变化迅速的电子计算机行业
在信息技术产业，尤其是个人计算机和相关硬件的行业经营，总是面临急速发展的局面， 因此必须让自己的最新产品尽可能快地进入市场。要做到这一点，就必须尽量精简业务，不 要把“摊子铺得太大”。
惠普公司下属的打印机和计算机分公司的工作已经精简成以下三方面：后方负责研制和开 发，前方负责推销和销售，中间的工作则由其它公司来分包。其下属生产打印机的分公司总 是领先于其竞争对手，1999年2月，该公司位于加利福尼亚州兰乔伯纳多主要生产喷墨打印 机 的分公司宣布说，它们将“调配”在美国从事生产的1800名雇员中1000人的工作，因为它将 把生产分包给诸如索莱克特龙公司(Solectron Corp.)等的一些承包商。惠普公司下属的另 一家公司，即位于博伊西的一家生产激光打印机的分公司，将其在美国和意大利生产电路板 的资产卖给了一家承包公司贾比尔电路公司(Jabil Circuit)，从而放弃了它的最后一项生 产活动。
3.专业技术性较强的医药行业
对于制药业来说，将部分业务交给其它承包商去做是一件需要仔细斟酌的事，因为质量出 了差错所断送的不仅仅是销售。这种做法会引起行业主管部门和其它机构的密切注意，他们 会假设你在设法减少成本，这样可能会降低产品的可靠性和安全性。因此长期以来，一些大 的制药公司只让外部公司承包服务或者灌装和包装之类的业务，而坚持自己进行生产。
但近年来由于研究手段的改进，不仅产生了许多可能有益的、新的合成物，将制药公司的 内在能力发挥到了最大限度，而且还缩短了主管部门批准一种新药与一种新产品上市的时间 。 这就是说，在用了几年时间从实验室研究出来的一种药品通过临床试验和国家药品管理局的 审批手续后，能否在获得批准的几个星期或几个月后立即生产并投放市场是至关重要的。
面对这样一种情况，一种新的行业“亚制造业”应运而生，业内比较大型的公司目前都在 为大型制药厂和一些规模较小的生化制品厂制作原料，如生物科学公司(Bio Science Contr act production Corp.)正在与英国的捷利康公司(Zeneca Pharmaceuticals)合作，共同研 制治疗癌症的药物；瑞士的诺华公司(Novartis)与科范斯生物技术公司(Covance Biotechno logy Services)签有合同；礼来大药厂(Eli Lilly)打破一贯的沉默，在近期的一次年会上 高度评价了它同隆察生物制品公司(Lonza Biologics)签署的生产活性蛋白质C的合同，礼来 大药厂首席执行官兰德尔·托拜厄斯(Randall Tobias)说，这项安排的目的是为了让这种药 品更快地进入市场。同时这样做还能降低固定成本。
4.面临新挑战的通讯业
面对自己旗下正处于无利可图状况的信息传输系统分公司，瑞典的通信业大公司爱立信公 司(Ericsson)新上任的首席执行官尼尔松所能采取的最好办法可能是相应缩小它的规模或完 全取消这家公司，但后者不大可能。不过信息传输系统分公司的问题已经阻止爱立信公司以 更快的速度承诺发展数据通信等新业务，而数据通信是通信业的最新趋势。
这个分公司的管理者们目前已经把交换机电路板等产品的生产外包给了两家美国公司。外 界的评价是如果他们能帮助信息传输系统公司卸下包袱，那么这个集团的状况将大大改善。
三、跨国公司实行纵向逆一体化的原因与例证
1.专门从事核心业务，发挥竞争优势
一个大型跨国公司要取得竞争优势并不要求在每项业务上都有高超的能力，但其所具备的 最重要的能力能够决定某个成长中的企业有多少价值将流向拥有人。对每个机会来说，把那 些能够影响竞争优势的能力与那些仅仅是需要但并不重要的能力区分开来是十分重要的。那 些并不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。
惠普公司年产约2000万台喷墨打印机，约占世界喷墨打印机总量的一半，年销售额超过80 亿美元，但是该公司每一个新产品一推向市场就很快被仿造了，当惠普公司怒不可遏的时候 ，贪婪的竞争对手可能已经生产出一种新的或者更加廉价的产品，因此惠普公司要保持领先 地位就必须不断地开发新产品。按照公司副总裁佩雷斯的估计：“我们收入的大约70%或更 多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”“我们必须让我们自己受过更好训练、更有能 力的人员致力于下一个难题。我们必须尽快摆脱那些附加值较少的业务，以便立即开始下一 个产品的开发创新。
惠普公司及其同行受到了降低生产成本和缩短个人计算机供应链的巨大压力，因此他们采 取的对策必须是降低全球的生产成本，方法则是有选择地将业务分包给诸如索来克特龙公司 和 SCI公司等电子产品承包公司属下的地区工厂。
2.提高竞争能力和充分利用外部供应商的专业能力
每一个公司的业务扩展到全球范围时，都面临一个效率问题，即如何让自己最能满足客户 需要的产品尽快投入市场。要做到这一点，必须将本公司所擅长的核心业务控制在手，同时 又由其他公司进行同步生产，以缩短产品的上市时间。例如爱立信公司，以数据进行信息传 输的技术并非其强项，如果想依靠自身的研发力量与其他擅长此技术的公司抗衡，其结果必 然是耗费公司大量的财力和人力，并且要冒落后于其他竞争者的风险，将大片的市场拱手送 人。因此爱立信的选择只能是将其不擅长的数据信息传输技术外包出去，而专注于从事自己 的核心业务。又如柯达公司和宝丽来公司(Polaroid)过去曾经自己生产几乎所有的产品，但 现在则将越来越多的工作交给其它公司去完成。
3.减少经营环节中的某些不确定性，分散企业自身乃至整个行业面临的风险
对于企业来说，生产经营过程中的每一步都可能存在风险，作好决策，规避风险非常重要 。
同样，对于一个行业来说，当每一个市场拓展到一定时候之后，其发展速度必然趋缓。走 在 这一产业前端的大型公司首当其冲要承担相应的风险，如何将风险分散出去，以缓减自身的 压力？一个行之有效的方法，就是将部分业务外包给其他供应商，让其他供应商也承担起 整个行业的压力。
拿制药业来说，一家制药公司在获得国家药品管理局对药物的批准之前很可能不愿意着手 建厂，因为在获得批准之前，你并不知道市场情况，不知道药品的剂量到底要多大，不知道 药品确切的效能。这种药品可能会在临床试验中失败。如果在这个时候动用资金兴建药厂， 会有很大的风险。所以要想避免遭遇这种风险，在研究药物的同时，联系好具有专业水平和 齐 备生产设施的制造厂商不失为一个良策。
4.缓解资金和经费的约束
当企业扩展到一定规模后，如何有效利用有限的资金显得尤为重要。一旦企业确定了自己 的核心业务，就可以将资金集中于核心业务之上，减少对其他业务的资本投资。
如对于廉价的消费品销售商来说，将生产过程中的某些环节交给较不发达国家的工厂承包 有利于降低劳动力成本。
此外，对于大型公司，尤其是跨国公司来说，人员的培训工作不仅十分重要，而且困难很 多。许多公司在信息技术方面需要获得帮助，但是建立和经营自己的培训机构的费用往往高 得让人望而却步。现在的趋势就是把培训工作外包给生产力水平国际化的公司(Product ivity Point International)去办。
四、从制度经济学的角度来看实施纵向逆一体化的必要性
制度经济学中提到的外部分权是指公司把其部分业务投向资金市场，从而减少或放弃了其 所有者权益。从另一方面来讲，企业可以将其有限的资产用于核心业务的运作，即专门从事 上述重点业务。其实根据制度经济学的基本观点，市场也和公司一样是一种组织形式，从这 个角度看，企业通过外部分权实现了其对内部资源配置的改进。因此，对公司来说，实行外 部分权的结果很可能是享有一个超过它自己所拥有并控制的资产的势力范围，这使它能够在 减少自己资金支出的情况下利用别人的资产来创造价值，进入新的市场，并且可以吸收外来 的知识和人才。无论如何，纵向逆一体化增加了企业的利润，提高了它的价值，企业值得这 样去做。譬如，像可口可乐这样的公司已经知道，为了在竞争中立于不败之地，应该在什么 时候将业务（如瓶装）推到其所有权的界限以外，又在什么时候将业务拉回到自己的势力范围 。
如果说历史上公司为了控制稀少的有形资源而实行垂直组合的话，那么现代公司则是内部 和外部都实行放权，参加各种联盟和合资企业，甚至把那些传统上被认为是核心部分的业务 外包出去。不过，实质上纵向逆一体化的思想仍是“比较利益”贸易学说所宣扬的“两优取 其重，两劣择其轻”。
五、实行纵向逆一体化过程中可能存在的问题
拿前面提到的克莱斯勒公司来说，它在大大减少了新车生产的时间和成本的同时似乎也降 低了对生产流程开发的相对重视，从而或多或少地损害了车辆的总体性能，比如说车辆的可 靠性。因为汽车的可靠性以及噪音、震动等汽车特性是从其它外部供应商那里得不到的，它 是车辆整体工程系统所固有的。
同样是汽车制造业中的佼佼者，将大量业务外包的丰田汽车公司(Toyota)也有担忧：它的 很多电子零部件和系统都是由田作公司(Denso)提供的，有朝一日也许顾客们选购汽车将会 根据是否“Denso inside”（内置田作产品）或“Bosch inside”（内置博世产品），而不问在 汽车金属外壳上标着的是哪一家汽车公司的名称。作为目前世界上最著名的汽车公司之一的 丰田公司，不可能对此无动于衷，它已经开始着手增加投资，提高公司在电子零部件方面的 开发能力。
目前很多公司都对将业务外包出去有偏见，特别是涉及体制问题时。确实，当情况危及专 利知识和战略性知识的获得时，外包就会有风险，特别是对公司内部擅长的分析能力以及对 消费者行为驱动因素的独到观察分析能力，应该小心加以保护。一旦出现这样的情况，公司 需要保护好内部资源或同供应商就严格的保密方法和非竞争性协议进行谈判。
并不是每个行业都能这样做，像钢铁、炼油、造船、纸浆和造纸等行业，就很难将生产过 程的一部分交给其他公司去做。钢铁、炼油等这些在技术上可分性较低的行业，由于原材料 的来源只能集中在某些相对较固定的地方，外包不仅不能节约成本，甚至还会造成运输、储 存等方面的浪费。
纵向逆一体化是经济全球化趋势下的产物。随着跨国公司数目的激增和规模的不断扩大， 纵向逆一体化作为跨国公司全球经营战略之一已逐渐被采用并不断走向成熟。
目前不同行业的跨国公司都有纵向逆一体化的实践，采取了“外包”、“外购”等方式， 使得这些全球大型公司在节省资金、通过规模经营降低成本、获得技能、使产品较快进入市 场等方面都很好的成效。从总体来说，这是跨国企业为充分发挥其在核心业务中的优势所采 取的一种战略，有助于提高企业的竞争能力。
实施纵向逆一体化战略不可避免地会遇到种种问题，诸如外包可能会对企业产品的整体性 能造成损害，或是过分依赖供应商造成自身技术的衰退等。对于这些情况，就需要跨国公司 “择其利，去其弊”，从自身的具体情况出发，仔细斟酌，进行取舍了。