走向创新公司——研究与开发(R＆D)管理面临的挑战，本文主要内容关键词为：走向论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
亦之编译
自20世纪60年代起到今天，在不到40年的时间里，工业公司面临日益激烈的国际化竞争，其组织形式随之产生变化，经历了从效率公司向质量公司、多样性公司的转变，随之而来的将是创新公司。创新公司以创新作为自己在经济竞争中取胜的法宝，这将使研究与开发(R＆D)置于竞争的中心，也使R＆D的作用发生了戏剧性的变化。
一、效率公司(Efficient Film)
20世纪60年代以前，成功的公司形象是效率公司，其组织形式是等级制、官僚体。这是一种封闭式的公司，生产投资基本是为了提高产量和生产效率。机器的产量是其关注的重点，而不是将生产制造过程看作一个完整的有机的系统。整个公司就象一台加足了油、平稳运转的机器。公司给消费者的信息是：“我们的产品价廉”。这一时期的市场由卖家控制。
当时的贸易壁垒造成基本上不存在国际竞争，并且市场上总是供小于求。尽管工业公司生产的增长率很高，却没有对市场造成冲击。大公司总是可以确切地预知它的营业额。这种大公司的原型在60年代中期之前是非常成功的。
在效率公司中，市场策划和R＆D之间存在很大的距离，在没有市场影响的情况下，这并不被看作是一种缺陷。产品更新的速度不快，生产过程仅仅是按照R＆D的设计去制造产品，而R＆D和消费者几乎没有任何联系。产品设计和生产制造是两个分立的、先后发生的过程。由于R＆D与制造阶段有许多需共用处理的东西。R＆D必须花相当多的精力来支持生产，特别是在引进新产品的前几个月中。
在一项产品几年的生命周期里，产品也在不断改进。但这种改进基本上是短期的，有关的开发活动一般都被分散于许多小项目之中。实际上，由于研究(Research)和开发(Development)本质上的差别，R＆D一词的含义也显得很不明确。效率公司的典型特征是要降低产本，所以开发活动的主要目的也在于此。因此开发活动的基本构成部分就是大量的价格计算。
二、质量公司(Quality film)
贸易壁垒的打破引起了一系列的变化，影响了工业公司的方方面面。其中最重要的影响是：由于各公司可以在一国生产产品，而销于世界各国，所以国际贸易中的价格竞争日益激烈。卖家市场迅速被供大于求的买家市场代替。随之而来的价格大战和利润下降迫使大公司开始寻求新的竞争武器。质量成为关注的焦点。
当效率公司中实行了自上而下的质量管理手段（全面质量管理）时，它就已质变为质量公司。质量公司是20世纪70年代成功的公司形象、其组织形式仍是等级制的，但强有力的企业管理取代了行政管理。质量公司是面向消费者的。公司内部有一种合作精神，重视横向交流和纵向交流。它努力在保持效率增长的前提下追求更高的质量。他们给消费者的信息：“我们的产品质优”。
成功的质量公司的发展已证明，质量提高是对包括R＆D在内的公司的方方面面进行长期的、持续的改善。卖方市场向买方市场的转变，迫使R＆D与市场策划更紧密地合作。虽然产品的种类依然不多，但公司投入了大量精力来确保产品能够被市场接受。
认识到生产质量的提高无法弥补设计质量的不足，人们在产品设计中投入了更大的精力，关注产品可生产性(productivity)和耐用性(serviceability)等特点。全新的设计方法（如DFA）使人们能从整体上看待产品及其生产过程，同时也开始使用多学科专业的项目研究队伍。质量公司与其供应商之间保持长久的联系，有时，这些供应商成为公司产品开发阶段的合作设计者。同时，与销售和市场策划的紧密合作意味着R＆D部门可以得到大量有关市场和竞争对手的信息。从效益公司转化为质量公司对R＆D所产生的这种变化主要发生在开发阶段，对研究阶段没有太大的影响。
三、多样性公司(flexibility film)
20世纪70年代末，竞争形势发生第二次变化。越来越多的工业部门承受超负荷生产、利润下降的压力。一系列新技术不仅导致诸如录相机、激光唱盘机和个人计算机等新产品的出现，而且也为改进已有产品提供了可能性。新产品投放市场的时间间隔渐短。消费者面临种类繁多的产品市场，变得更加追求时尚。对品牌的崇拜被选择质优价廉设计新颖的时尚产品所代替。对公司内部来讲，这意味着日益紧迫的时间压力，新产品的涌现也就是开发时间和生产时间的减短。
20世纪80年代成功的公司形象是多样性公司。其组织形式是等级制、外向型的，具有简单、反馈快的特性，以保证能对各种变化作出快速反应。它是面向产品的，由相对自主的企业单位（产品──市场联合体）构成，这些联合体具有企业公司的基本职能。因此，缩短了交流路径，减少了等级层次，并且管理人员也降到了最低数目。公司传递给消费者的信息是：“我们的产品种类更多，产品投放市场速度更快”。除了价格和质量之外，产品种类和新产品出现时间成为市场竞争的要素之一。多样性公司要同时提高效率、质量和产品多样性。
效率和质量是产品多样性的前提，而多样性由于投资较少、所需空间较小、后勤管理较简单，又提高了效率和质量。
多样性公司的特点是：快速开发新产品并快速将其推入市场。公司R＆D管理人员坚信，时间是决胜的要素。因此，只要能够保证项目按时完成，不惜超出R＆D预算。
为了缩短开发时间，R＆D中采用了多种手段，如并行工程、项目管理、小组会议、简化设计、零部件标准化及CAD-CAM技术的应用等。
在新产品设计中，可生产性非常重要。因生产过程并不是简单地按照R＆D的设计去制造。R＆D必须以一种新设计方式去研制产品。在这种方式下，通过利用现有的制造能力，结合高层次的流程控制，可以高效率地生产新产品。实现这一点要靠R＆D与制造过程的紧密结合，并采用多学科专业的科研项目队伍。在R＆D过程中不仅需要市场和竞争对手的有关信息，也需要对实际用户的需求做广泛的分析。
在R＆D项目开始之时，工程、制造、市场策划和销售就已贯穿其中。供应商与公司的合作使R＆D更象是一种承包项目，而这要求有精确的规范，也要求R＆D与购买者和供应商保持频繁的接触。R＆D工作人员不仅是发明者，而且也是技术购买者。
时间压力改变了R＆D部门的运行方式。过去自由的、开放的R＆D活动被签约R＆D取代。签约R＆D有特殊的目标，其目标与产量、投资完成时间有关。R＆D与半自主的企业单位签约。
上述变化使R＆D与制造、工程等活动在管理方式上更加接近。在效率公司中存在的研究与开发之间的区别，由于时间压力的存在，已基本上消失了。
四、创新公司(Innovativeness film)
有迹象表明，竞争环境将发生第三次变化。可以预料，这种变化是由那些已经达到了质量和多样性要求的公司引发的，为了在市场上出类拔萃，他们正在寻求新的竞争手段。这些公司试图通过在产品中加入更多的创新成份保持其在竞争中的领先地位。
创新是建立在效率、质量和多样性的基础上的。同时，通过更好的价格／性能比来提高生产效率、增强整体生产力（特别是白领工人的生产力），它因为能够更快地投资于新思想所以可以提高产品质量和多样性。
20世纪90年代成功的公司形象将是创新公司。它具有明显的特征：成本降低、质量提高和多样性增加都蕴含于在相关领域中不断寻找突破的过程中，其最终的目的是向市场输出在价格、质量和性能等方面都超群出众的产品。因此，这种90年代的公司不仅生产种类繁多的产品，而且以其产品的独特性而著称。
创新公司的特点是其对技术开发活动的协调能力，也就是说，战略性技术管理是公司中的一项重要活动。创新公司大量使用的措施是：针对具体的问题，将全公司的专家组成多学科专业的科研开发队伍。全体管理人员从横向（从研究开发到生产制造）和纵向（从零部件到最终产品）两方面指导并协调各项活动。传统的生产线被工作小组所取代，并引入了小组评价体系。公司坚信（世界各地公司的技术能力旗鼓相当时）创新能力是成功的关键。
由于创新并不局限于新技术，所以创新的结果也不仅限于引进新产品，它还包括：打开新市场的新途径、建立新的组织机构、设计新的工厂和办公室、革新工业关系、明确新任务等。
但是，创新公司并非处于不断的变动之中。它必须在更新和静止之间保持适当的平衡，同样，也要在企业形式和创新的管理形式之间保持平衡。因此，在创新公司中，各种不同的管理形式并存，这取决于特殊活动的需求。
创新公司中R＆D的重点是时效性的、面向市场的更新。独特的产品需要有最新的技术和新颖的管理方式，如针对特殊问题的多学科专业的科研队伍。这些队伍常常独立于等级管理体系之外，科研小组成员与管理层都有接触，上至高层管理人员，这无疑可以鼓励创新。跨越等级和开放式管理同样有利于创新气氛的存在。真正的创新，即使是不完善的、不合常规的，也会受到奖励。创新的实现也靠双轨制职业体系来保证，工作人员在从事技术职业的同时也可以从事管理工作。高层管理的基本工作是人事管理，其目地在于获得并留住高级专家以及促进科研小组的工作。
创新公司最具特色的是其关键技术从研究到开发、制造的快速传送。技术人员密切注意着外界的发展。传统上从概念转化为产品中存在的障碍几乎已消失殆尽。大部分绘图板已被CAD工作站取代，与世界范围的数据网并肩为R＆D服务。公司最重要的协调任务是战略性技术管理，其目的是利用公司不同部门和企业单位间的技术合作创造利润。
时间压力下的竞争从根本上改变了R＆D工作。对R＆D项目完成时间的严格限定，以及对所研制产品的特殊要求，迫使R＆D管理人员将R＆D作为“创新工厂”来管理。R＆D人员成为企业单位的一部分，充分感受着竞争的压力。R＆D管理人员一方面要关注企业领导的短期要求，另一方面要考虑研究工作的长远发展。时间压力也迫使R＆D人员分析其重点应放在何处，在“研制和购买”之间做出选择。战略性联合或者说直接购买关键技术成份不容置疑的加大，将意味着外部管理任务的增加。
简言之，大型工业公司将在创新的基础上进行竞争。这要求R＆D在市场策划、销售及生产制造各个层次上与企业部门紧密合作。R＆D将承担更大的压力。另一方面，对R＆D企业管理以及R＆D在高层管理人员的战略决策中的关键地位，是R＆D管理所面临的实实在在的挑战。