企业家驱动型管理创新实施阶段模型的构建与分析，本文主要内容关键词为：企业家论文,管理创新论文,模型论文,阶段论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
管理创新是新的管理模式、管理流程、组织结构或管理方式方法等的创造、选择和实施[1]。管理创新按驱动主体的不同可划为企业家驱动型、高层团队驱动型、中层管理者驱动型、员工驱动型和外部变革者驱动型五类[2]。经对中国各类企业管理创新奖项的统计分析(如“1～16届国家级企业管理现代化创新成果”、“1～3届中国管理学院奖”、“首届中国青年企业家管理创新奖”等)和我们的实地调研，目前中国本土企业拥有的管理创新成果83%以上都来源于企业家的全程驱动。再者，据中国企业联合会和中国企业家协会的统计调查，2009年中国企业开展管理创新活动的不成功率高达78%，其中因企业家在实施过程中遇到诸如缺少专业知识、人员难以管理等问题而无法获得既定效益的比例高达27.5%。可见，在实践层面上，对企业家驱动型管理创新的实施阶段进行探讨在一定程度上具有现实意义。
在理论层面上，管理创新过程的分阶段研究仅局限于创造阶段、选择阶段。例如，苏敬勤和李召敏(2010)从内部变革者角度，对管理创新创造阶段进行了案例总结和提炼[3]；Damanpour和Schneider(1996)运用统计调查法对管理创新选择阶段进行了实证分析[4]。迄今为止，现有文献仅专门针对创新的实施进行了探讨，如Klein和Sorra(1996)运用文献分析法对创新实施进行了理论研究[5]。以中国企业为背景，围绕企业家驱动型管理创新实施阶段的研究还未见诸文献。针对现有理论的空白，企业家驱动型管理创新的实施阶段研究在一定程度上能充实管理创新过程理论。
1 研究述评
1.1 基于理性视角的管理创新研究概述
近20年来，管理创新研究的开展主要基于制度、时尚、文化和理性四大视角[1]。经文献梳理，理性视角研究的前提是个体为使组织工作更加有效率而进行管理创新，并认为个体会针对组织遇到的特殊问题提出创新性解决方案，并且一直会支持管理创新的创造、选择和实施[6]。该视角探讨的核心问题是：变革者如何驱动和加速管理创新方案的产生，发生哪些典型行为，以及管理创新过程会遇到哪些问题等(如表1所示)。该视角通常从个体和企业两层面进行研究，主要内容涉及管理创新过程、影响因素和遇到的问题等[1-2,7]。一些学者借助案例进行探析，也有一些学者使用大样本的定量方法进行研究[8]。
1.2 理性视角下企业家驱动型管理创新实施阶段的分析框架
根据上述总结，本文基于以下四个原因，选取理性视角对企业家驱动型管理创新实施阶段进行研究：其一，企业家驱动管理创新实施阶段探讨属于理性视角下的研究；其二，近几年来，中国本土企业创造的管理创新成果越来越丰富，而理性视角的研究对象是个体和企业，因此理性视角研究比其他视角更有助于构建中国背景下的企业管理创新理论；其三，理性视角不仅注重理论性，还突出成效性、操作性和实践性，因此基于理性视角的研究成果较其他视角更有可能为中国企业管理创新提供兼有理论性和实践性的指导；其四，理性视角通常采取的是诸如案例、统计调查等实证研究方法，与制度等视角相比，该视角更符合管理学科的研究范式。
根据表1的概述，本文认为，理性视角可为企业家驱动型管理创新实施阶段探讨提供以下切入点：其一，识别出企业家驱动型管理创新实施阶段企业家发生了什么行为，这有助于我们揭示企业家驱动型管理创新方案的实施机理。其二，探析出企业家驱动型管理创新实施阶段的关键影响因素，有利于我们认识企业家驱动型管理创新实施阶段的内在关系。其三，总结出企业家在实施管理创新过程中遇到的突出问题，可为企业家提供管理创新实施过程中出现相关问题时的解决方案，以此来提高实施效率。据此，本文的分析框架可描述为：基于理性视角，以企业家驱动型管理创新实施阶段中的企业家行为、关键影响因素和遇到的问题为切入点进行探索性分析。
2 研究设计
2.1 方法选取
目前，理性视角下管理创新研究较多使用的是案例研究法(有单案例和多案例研究之分)和统计调查研究法。Eisenhardt(1991)认为，多案例研究得出的结论更具有说服力，且有利于构建新理论[9]。鉴于目前企业家驱动型管理创新实施阶段暂没有成熟的理论框架，本文认为使用多案例研究更为合适。多案例研究需收集不同证据进行三角测量以增加分析的信度和效度[10]。Patton(1987)提出了四种类型的证据三角形[11]：一是不同证据来源构成的资料三角形；二是不同评估人员构成的研究者三角形；三是同一资料集合的不同维度构成的理论三角形；四是不同分析方法构成的方法论三角形。本文采取的是不同证据来源构成的资料三角形。证据来源具体包括：申报奖项材料、访谈记录(实地访谈和电话访谈)、企业家公开的讲话记录(电视专访、会议、讲座等)、媒体报道、档案文件(公司网站等)、案例论文(商学院案例、CNKI等数据库搜集到的相关论文)。本文收集到的各类证据共91份。
2.2 样本选取
案例样本按以下标准进行选取：其一，管理创新成果的产生是企业家全程驱动的；其二，管理创新成果具有创新性、成效性、影响性和推广性；其三，管理创新成果分布于不同行业；其四，企业家驱动型管理创新实施阶段的证据满足资料三角形测量要求。据此标准，本文选取天士力制药股份有限公司、大连万达集团股份有限公司等四类行业八个企业的管理创新成果作为案例研究对象。案例的基本信息和证据来源如表2所示。
3 案例分析
以下从企业家驱动型管理创新实施阶段中的企业家行为、关键影响因素和遇到的问题三个切入点进行探索性分析。
3.1 企业家行为的识别
为识别企业家行为，本文按管理创新方案的创新程度，将企业家选择后的管理创新方法分应用型、改进型和原创型三种类型，经企业家实践后的管理创新方案分应用型、改进型、原创型和超原创型四种类型。应用型管理创新方案是目前已经存在的、可供企业家直接采纳和应用的方案。改进型管理创新方案是已存在的并经企业家改进的方案。原创型管理创新方案是企业家新创造的且在本行业未曾提出和实施的方案。超原创型管理创新方案是相对原创型而言的，它是企业家在实施过程中对最初提出的原创型方案进行改进(或根本性变革)之后的方案。根据此种管理创新方案分类，下面从企业家驱动管理创新方案的变化情况角度，以天士力制药股份有限公司实施的“项目化管理组织变革”和浙江森禾种业股份有限公司实施的“准股田制”为案例进行深入分析。
天士力总经理李文于2002年拟出了“项目化管理组织变革”方案，即通过四年时间，在组织内推动项目化管理，在原有流程化的组织母体内建立一种新的、与之完全融合的组织系统，解决跨部门工作效率低下的问题，实现高效运营，缩短生产周期，降低运营成本，创造经济价值，提高员工的积极性和创造性，使员工更能发挥能力，更有忠诚度和自我成就感。李文把企业中一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的，多任务活动视为项目，指导和要求部门按项目的专业化技术和方法进行管理。同时，将企业内的项目分为公司、部门、小组三个级别，分别用A，B，C来表示，并将项目的实施主要分为立项、计划、实施、收尾四个阶段。每个阶段都确定了详细的工作权利和职责。至2006年，天士力全面推行了项目化管理。根据上述案例的描述，本文可把天士力的“项目化管理组织变革”实施简单描述为：基于初始拟出的“项目化管理组织变革”方案。李文严格按方案计划有条不紊地进行实施，在实施过程中未就原方案进行变更。在该案例中，由于“项目化管理组织变革”创新成果是企业家对已存在的“项目化管理”方案进行改进之后的方案，所以该成果可视为改进型管理创新方案。据此，天士力的“项目化管理组织变革”实施阶段可认为是从初始的改进型管理创新方案到企业家实践过的改进型管理创新方案的转变。
由于花卉苗木行业生产条件的限制，森禾在成立之初，总裁郑勇平采取了“公司+农户”的初级合作模式，即农户以土地使用权入股，森禾给农户供苗种植，种苗成熟后，森禾再以最初协议好的价格回购成苗。但在实践中，该模式受到了较大的局限性：“公司+农户”所倡导的“利益均沾，风险共担”的利益分配机制难以落到实处，出现了产品质量折扣违约，违约惟制裁等现象。郑勇平经调查后发现：事实上，由于森禾和农户的利益关系是松散型的，森禾从众多农户收购来的花卉品质就不能得到保证，而在农户违约后，制裁的方式也就只是一拍两散。另外，在回购时，若最初协议的回购价格比当时的市场价格高，企业就不愿意回收，若回购价格比市场价格低，农户又不愿意卖给企业，而森禾除了从农户回购部分花卉外，其余部分均由市场买进，价格随行就市，这样也增加了交易成本。为了解决“公司+农户”的模式缺陷，郑勇平在借鉴“股田制理论”的基础上，推行“准股田制”。“准股田制”的实质就是农民以土地(使用权、经营权)和其他生产要素作为“股份”，公司以产品和技术服务作为“股份”，进行以特定产品的联合生产和按“股本”比例分红的阶段性经营合作。在这种合作中，双方以价值相当的要素资源作为股本进行合作，再按股本进行分红，但这种合作机制又不是真正意义上的股份制法人结构。在“准股田制”模式中，郑勇平把森禾与每一个加入这一合作模式的农户放在了对等的位置上，农企之间按照契约形成了稳固的合作关系，达到了双赢。根据上述描述，本文可把森禾的“准股田制”实施简单描述为：首先，郑勇平采用了“公司+农户”模式；其次，在实施过程中郑勇平发现该模式存在不足，随后在实地调研的基础上分析了该模式存在的问题；最后，郑勇平在借鉴“股田制”理论的基础上实施了“准股田制”。在该案例中，由于最初采纳的“公司+农户”模式是已存在的创新成果，“准股田制”是企业家在借鉴“股田制”理论的基础上创造的且在本行业中未曾提出的，所以前者可视为应用型管理创新方案，后者可视为原创型管理创新方案。据此，森禾的“准股田制”实施阶段可认为是从最初的应用型管理创新方案到企业家实践后的原创型管理创新方案的转变。
根据天士力和森禾两案例的分析和表3其他案例的描述，本文认为，初始的管理创新方案转变成实践后的管理创新方案是由企业家“试错”行为驱动的。经表3案例总结，企业家的试错行为可归纳为两种类型：指导型和变革型。指导型试错的特征表现在：企业家严格按照原先创造的管理创新方案进行实施，方案在实施过程中没有变更；企业家的作用是安排、指导和协调相关实施人员的具体工作。例如，天士力、云南白药和万科三家企业实施的管理模式就属于这种类型。变革型试错特征体现在：实施的初始时期，企业家按原先创造的管理创新方案进行实施，但因在实施过程中遇到了各种问题或内外部环境因素(或条件)发生了改变，导致无法或不能按原方案进行实施，企业家在这种情境下需就初始的管理创新方案进行修正或予以根本性改变，以持续地实施管理创新方案；企业家的作用是安排和指导方案的实施、动态地修正(或颠覆)原方案。例如，万达、携程、网盛、大午和森禾五家企业的管理创新实施方案就属于此类型。
基于上述案例分析和总结，企业家驱动型管理创新实施阶段的企业家行为可用图1表示。直线代表指导型试错，有三种形式，即应用型→应用型、改进型→改进型、原创型→原创型。曲线代表变革型试错，通常有五种形式，即应用型→改进型、应用型→原创型、应用型→改进型→原创型、改进型→原创型、原创型→超原创型。
图1 企业家试错行为的类型
3.2 关键影响因素的归纳和分析
通过运用Atlas.ti6.0软件对91份证据的分析，本文识别出企业家驱动型管理创新实施阶段的12个关键影响因素(如表4所示)。这些关键影响因素主要来源于三个层面：一是企业家层面，包括企业家精神、风险偏好、成就需要、教育、任期和经验六个因素；二是组织内部环境层面，包括组织规模、组织资源、组织结构和组织文化四个因素；三是组织外部环境层面，包括制度变化和市场动态性二个因素。同时，本文还发现，企业家驱动型管理创新实施阶段的关键影响因素在同行业的不同企业之间和在不同行业中表现出差异性。以下就这两方面进行初探。
其一，着重分析企业家驱动型管理创新实施阶段的关键影响因素在同行业的不同企业之间是否存在差异性。通过分析表4中的关键影响因素，本文可以得出：在制造业行业中，天士力和云南白药两家企业共享着第1，2，4和6个关键影响因素；在房地产行业企业中，万达和万科两家企业共享着第1，2和11个关键影响因素；在互联网行业中，携程和网盛两家企业共享着第1，2和3个关键影响因素;在农牧行业中，大午和森禾两家企业共享着第2，3和11个关键影响因素。除了上述共享的关键影响因素外，其他关键因素的影响却在同行业的不同企业中表现出差异性。例如，在制造行业中，制度变化影响着天士力，而不影响云南白药；在房地产行业中，组织资源影响着万达，而不影响万科；在互联网行业中，组织结构影响着网盛，而不影响携程；在农牧行业中，组织文化影响着大午，而不影响森禾。可见，上述结果表明：在同一个行业中，利于某企业管理创新方案实施的关键影响因素或许不一定支持其他企业管理创新方案的实施。
其二，着重分析不同行业中企业家驱动型管理创新实施阶段的关键影响因素是否存在差异性。基于表4，从单个关键因素在不同行业中的影响情况进行考察，本文未发现共同的规律性。然而，从整体上进行观察，本文发现12个关键影响因素中的10个至少出现在两个行业中；其中，2个因素(表4中6，12)在两个行业中产生影响，3个因素(表4中8，10，11)在三个行业中产生影响，5个因素(表4中的1～5)在四个行业中产生影响。上述分析结果表明了大约83%(10/12)的因素至少在两个行业中出现。因此，本文有足够的证据证实：支持企业家驱动型管理创新实施阶段的大部分关键影响因素可应用于两个行业以上(包括两个行业)。
3.3 实施阶段遇到的问题
承接上述试错行为，企业家驱动型管理创新实施阶段在一定程度上会遇到各式各样的问题。通过对相关证据的整理，企业家驱动型管理创新实施阶段遇到的问题可归纳为两大类：即未预料的问题和最为困难的问题，每类有五个问题(如表5所示)。从表5的A部分来看，第一个共同的问题是有关时间尺度，如实施过程所花费的时间长于预定的时间(如天士力、万达、大午和森禾四家企业出现的)。第二问题是内部怀疑论，这是云南白药、网盛和森禾三家企业遇到的问题。另一个未预料的问题是多数企业常常碰到的，即管理人的问题，它被认为是比技术更难的问题(如云南白药、携程和网盛三家企业遇到的)。第四个问题是缺少管理创新的相关知识。该问题出现在天士力、网盛和大午三家企业中。第五个问题是转变最初的怀疑论者，这是网盛和森禾两家企业面临的问题。通常情况下，由于企业家实施管理创新方案的经验等情况存在差异，以及企业分属不同的行业，因此企业遇到上述问题可能存在差异性。
表5的B部分列出了五个最为困难的问题，其困难性依次呈递减态势。从内容方面来看，最为显著的是“解决人的问题/人的管理”，八个企业中有万达、万科、网盛、大午和森禾五家企业遇到此问题。数据表明，“维持主动性”是企业家在管理创新实施阶段中遇到的第二个最为困难的问题，这体现在云南白药、携程、大午和森禾四家企业中。第三个最为困难的问题是解决技术性问题，如天士力、云南白药和网盛三家企业遇到的制药、网络等技术问题。另一个困难是解决一般性行政管理类问题，该类问题出现在天士力和大午两企业中。最后一个困难问题是获得新的思想，该问题仅出现在网盛一家企业中。
4 模型构建
根据企业家行为、关键影响因素和遇到的问题三个方面的探索性分析，本文将企业家驱动型管理创新实施阶段理解为：在企业家决定选取何种管理创新方案后，企业家通过试错行为将方案付诸实践，实施的全过程受企业家特质、企业内外部环境的影响。基于此理解，本文构建了企业家驱动型管理创新实施阶段的二维度模型(如图2所示)。
该模型涵括的内容可从三方面进行描述：其一，横向是时间维度，表示企业家驱动型管理创新实施阶段是随着时间的推移而产生的，不同时间段具有不同的具体内容：初始时期对应着企业家选择后的管理创新方案；最后时期对应着企业家已给予实施的管理创新方案。其二，纵向是企业家行为维度，表示企业家在实施阶段发生的典型行为。在本模型中，企业家的典型行为是方案试错，具体包括指导型和变革型两种类型；变革型试错行为是反复的试验过程，因此可将实施阶段理解为循环的过程，图2中的上下虚线表示这样的循环过程。其三，实施阶段的关键影响因素主要来源于三个层面，其中企业家层面包括企业家精神、风险偏好、成就需要、教育、任期和经验六个因素，企业内部环境层面包括组织资源、组织规模、组织结构和组织文化四个因素，外部环境层面包括制度变化和市场动态性两个因素。
5 结语
企业家驱动型管理创新的实施是管理创新成果产生不可或缺的一个阶段。该问题的探讨在理论和实践两层面上都有着重要的意义。本文基于理论视角，运用案例研究方法，从企业家驱动型管理创新实施阶段中的企业家行为、关键影响因素和遇到的问题三个方面为切入点进行了探索性分析，并在此基础上构建了企业家驱动型管理创新实施阶段二维度模型。研究结论包括三个方面：其一，在企业家驱动型管理创新实施阶段中，企业家发生的典型行为是方案试错，具体包括指导型和变革型两种类型。其二，企业家驱动型管理创新实施阶段的关键影响因素来自三个层面，其中企业家层面包括企业家精神、风险偏好、成就需要、教育、任期和经验；组织内部环境层面包括组织规模、组织资源、组织结构和组织文化；组织外部环境层面包括制度变化和市场动态性；并且，关键影响因素在同行业的不同企业之间和不同行业之间存在差异性。其三，企业家驱动型管理创新实施阶段遇到未预料的和最为困难的两大类问题。上述结论是企业家驱动型管理创新实施阶段的前期理论研究成果。
本文的局限性具体表现在：其一，在证据获取上，虽已努力通过各种渠道获得了第一手资料(如与企业家的实地访谈等)，但由于现实条件的限制(如社会关系等)，有时无法获取充足的第一手资料，只能对收集的二手资料在满足三角测量要求基础上进行案例分析。其二，仅采取了案例研究方法，未采取统计调查研究法；由于案例样本有限，本文所构建的理论模型和得出的初步研究结论，在有效性和普适性方面有待做进一步的验证。鉴于上述研究的局限性，未来研究可基于本文构建的企业家驱动型管理创新实施阶段二维度模型，采用大样本的统计调查研究做进一步的验证和探析，旨在丰富理性视角下的管理创新过程理论。