尹钟龙：危机中再造三星，本文主要内容关键词为：三星论文,危机论文,钟龙论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1997年，52岁的尹钟龙接任三星电子总裁兼首席执行官时，深陷金融危机中的三星电子正处于生死边缘，负债高达180亿美元，几乎是净资产的3倍。
9年后，尹钟龙当选为《财富》2005“亚洲权力榜”的首位。此时的三星电子，已成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商。
也正是在这个过程中，三星的“危机崛起论”声名鹊起，三星在金融危机中绝地大反击的故事被世界上各大商学院、各类研究机构诠释。而当眼下全球经济重新处于风雨飘摇的金融危机中，重新审视三星发展的“危机思维”，可能带来借鉴意义。
在危机中摇摇欲坠的三星
经济危机和在汽车业上的惨败让三星集团处于生死边缘，三星似乎变成了流星，不断地滑向大地。
提到三星，人们的第一印象是三星崛起的速度非常快。李秉哲于1938年创办的三星商会可视为三星事业的出发点。在创建初期，主要生产平民生活最为需要的砂糖、衣料等生活必需品，后来逐渐扩展到金融、电子产业等多个领域。
三星集团第二代掌门李健熙是一个汽车狂热爱好者，一生都梦想着制造汽车。韩国的汽车制造商一直只有三家：现代、大宇和起亚，已经数十年没有新面孔出现了。1993年，李健熙宣布三星将进军汽车业。当这项决定被宣布时，所有商界领导、新闻界，甚至三星自己的经理人都认为加入汽车业与其说是一个明智的商业决定，不如说是李健熙被个人激情冲昏了头脑。但李健熙却坚定地认为：“既然我们在20世纪70年代和80年代分别以电子产品和半导体产品推动了国家的发展，那么在90年代，我们当然应该以汽车工业来领导国民经济。”
在一片质疑声中，三星于1998年推出了第一批汽车。
可是，当时整个韩国笼罩在亚洲金融危机的阴影中，相较于1929年那场有些久远但曾波及全球的世界性金融危机，发生在自己家门口的地区性的亚洲金融危机，带给三星和其他亚洲企业的痛感，明显强烈得多。金融危机导致韩元大幅贬值，进口原材料价格猛涨。更糟糕的是，韩国国内对小轿车的需求量也因此大大减少，从每年13%的增幅下降到4%。
对于三星来说，要想具有竞争力，年产量必须至少达到24万辆，可公司却没有为此准备足够的资金。而当时，在亚洲金融危机的打击下，就连那些成功的日本汽车制造商，如尼桑和马自达，也因为销量下降和股票贬值而陷入了财务危机。
为了实现李健熙的汽车梦，三星不得不向银行大量借款，而这必须得到政府批准。但此时的韩国政府正试图限制大企业继续向新领域扩张，这意味着，三星无法得到大笔的银行贷款。
曾经的东南亚金融危机，带来了一大批企业的破产清算，却也有三星这样的企业，应对得当，因而在危机中浴火重生。
形势逼人，三星要想在汽车业取得成功，已经毫无可能。重重压力包围下，三星进军汽车业的努力，以惨败告终。
上任之初的“三把大火”
新官上任，尹钟龙烧起了三把熊熊大火，重新点燃了三星的热情，奠定了日后翻身的基础。
危难之际，一名老员工被董事会紧急从日本市场部召回国，出任三星集团CEO，带领三星开始了自我救赎。这位老员工就是尹钟龙。
?997年，原本担任三星集团日本分公司总裁的尹钟龙，接到集团会长李健熙的电话之后返国，执掌三星集团的帅印。
在此之前，尹钟龙已经在三星服务了30年。在1966年进入三星集团时，22岁的尹钟龙对自己的前途没有明确的计划，因为担心难以维持生活，他放弃了自己钟爱的哲学学位，进入汉城国立大学攻读电子工程学位。毕业后，尹钟龙进入了三星。在那个年代，能进入三星这样的财团工作是年轻人最佳的选择。当时，三星创始人李秉哲的小儿子李健熙只有24岁，也在集团内工作。在两人共事的30年中，李健熙和尹钟龙参与了三星每一次的变革。
当来自李健熙的电话响起时，尹钟龙明白，摇摇欲坠的三星需要他。
尹钟龙刚接手的三星电子，就像所有家族集团企业一样，充斥着许多毫无竞争力的部门，许多“等待退休、准备养老”的老人盘踞要津，几乎所有的高级主管都在董事会占有席位，导致董事会成员超过100人。开主管会议时，尹钟龙有永远看不完的分析报告，却听不到一份如何执行的提案。
更让他头痛的是，财务长提交的报告表明，公司的长期负债达180亿美元，几乎是公司净资产的三倍。而三星手上的现金却已不够支付贷款利息和运营费用。“那时真的觉得这家公司走到了尽头，可能会倒闭。”尹钟龙说。他的第一任务，是想方设法让三星活下去。
尹钟龙立刻召集公司9位一级主管召开三星“生存对策大会”，他们在三星公司旗下的新罗饭店套房中关了一整天。10多小时的会议充满了紧张和悲壮的气氛，会议中他们达成决议，在接下来的5个月内要缩减30%成本，出售不再有竞争优势的子公司或事业部，同时把7.5万名员工裁掉1/3。会议后，他们10个人都写下各自的辞呈，如果5个月后达不到预期目标，就主动离开三星。
在接下来的5个月中，尹钟龙烧起了三把熊熊大火，正是这几把大火重新点燃了三星的热情，奠定了日后翻身的基石。
尹钟龙的第一把火就烧得三星人心惊胆颤，因为它关系到三分之一以上的三星人将会离开三星公司，这就是对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。裁员指标为：三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%，一共裁员25000人。尹钟龙一向是个非常平易近人的人，但当时的处境让他无法给大家留情面。在裁员的那天，尹钟龙召开市场会议，面对一线员工，他说的第一句话就是：“如果这30%的人不离开，那么100%的人都可能活得不好。”会议结束后，很多三星人被说服了：“如果自己的辞职可以挽救公司，个人的牺牲也是值得的。”
第二把火就是解决库存。在他上任之前，三星家电事业部仓库里，堆积着大量的电视、电脑。仓库货物积压带来的直接后果就是资金周转不灵。尹钟龙执掌三星电子后，马上勒令工厂停产整顿，直到库存清理完毕方可开工，彩电生产线也停止使用近一个月。接着，他直接授权给17个产品线主管，统筹由研发、生产到销售的全部职权，而他只控管这些产品经理人的“库存管理绩效”。一年之后，三星在全球库存降低了75%。
第三把火烧到了三星的心脏。尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。为了压缩开支，他果断撤消非主打型产业，以半导体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组；目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为整顿对象。他卖掉大概价值8亿美元的资产，剥离了120多个产品项目，把负债率由惊人的366%降到85%。他要求节约到每一个细节，比如减少公司司机数量，免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱，还带头退出了他最为喜爱的高尔夫球俱乐部，那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。
危机中的扩张之道
在三星断臂自救的同时，尹钟龙并没有忽略“加法”。
1997年秋天，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时尹钟龙却作出了一个相反的决策，加大芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个正确的决定。
即使是在金融危机时期，尹钟龙仍然在人力资源上投以重资。他亲自面试了53位具有美国MBA学位的韩国年轻人，派到三星电子各事业部，充当改革催化剂。为了展现改革决心，尹钟龙开设了韩国企业家中第1个“CEO Mail Box”（总裁信箱），世界上任何一位三星员工都可直接写信给他，把决策的流程由一贯的“由上到下”反转成“由下到上”。
尹钟龙的另一个关键性举措，是他亲自聘请了金炳南，并让这个此前从事风险投资、常年生活于硅谷的美籍韩裔人，担任三星公司的全球营销主管。
尹钟龙曾在公司宣布，谁不听金炳南的命令，就开除谁。手握“尚方宝剑”，金炳南于是大展拳脚。他首先改变了以往海外广告的代理权散布在55家不同广告商间的局面，由FCB广告公司统筹三星的整体形象，并斥资4亿美元，准备把三星塑造成“数码时代的领导者”。接下来，他在公司上下倡导“WOW”，这个感叹词的含义是，设计出让用户一看到就感到惊喜的产品。
在2000年悉尼奥运会上，金炳南一口气砸下3亿美金，大做广告，各大赛场到处都可以看到“三星数字世界欢迎您”的标志。在金炳南任职的5年时间里，三星品牌价值的增长率始终保持了两位数的上升速度，其中2002、2003年都超过了30%，到了2005年，三星电子的品牌价值已经从1999年金炳南刚接手时的32亿美元变成了149亿美元，超过了索尼。
中国让三星化险为夷
三星之所以能翻盘，最大的亮点，是利用中国市场这艘大船，从而在亚洲金融风暴的惊涛骇浪中化险为夷。
三星电子进入中国是在1992年，对于三星而言，中国市场绝对是块“肥肉”。大量的廉价劳动力和巨大的销售空间，为三星的发展锦上添花。
一场带给无数人噩梦的亚洲金融危机，引发的是三星的数字化革命。
1997年尹钟龙执掌三星电子后不久，便清点了中国的业务，撤换了大部分的中国主管，关闭了23个销售网点，接着任命李亨道担任中国会长，这是三星在海外市场的最高级别的负责人。这意味三星在中国策略的大调整：中国的主导战略地位从以前的“生产基地”过渡到以后的“最重要的海外业务与品牌拓展市场。”
当时，三星的产品被中国市场视为低档次的廉价货。成堆的三星产品堆在卖场里，经常“跳楼大甩卖”，在当时的中国人看来，三星是个廉价品牌，三星的产品就是地摊货。
尹钟龙知道生产低价产品并不能造就三星的未来。电子工业正由模拟时代向数字时代转移，这是三星前所未有的机会：“在模拟时代，经验与技术都最重要，后来者很难赶上。但在数字时代，技术进步的速度太快，竞争者之间很容易互相超越。”他把三星在中国的产品撤出廉价打折商店，同时为三星电子确立了新的目标——“引领数字融合的革命”。为实现这一目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。
在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、记忆芯片、平板电视、显示器、数码摄录机、数码相机。在三星涉足的这些领域，三星打败了许多对手。当家电产业进入数码时代之后，三星也获得了重生。
重生后的三星电子是一个令人耳目一新并足以与诺基亚、索尼、飞利浦、苹果等世界知名品牌叫板的后起之秀。在越来越多的中国人眼中，三星已经成为让人神往的高端品牌。
进入27世纪后，三星取得了骄人的成绩，2001年，三星电子在全球的销售额为320亿美元，单中国市场的销售额就达到36亿美元，占销售总额的11%～12%。2007年，三星在中国的销售额达到了390亿美元，这一数字，约占三星全球销售额的1/4。
居安思危的“生鱼片理论”
在全球电子行业，尹钟龙信奉着“生鱼片原理”，隔天的鱼片只能以一半的价格出售，所以三星电子的新产品马不停蹄地以最快的速度来到消费者眼前。
尹钟龙的工作不仅是力挽狂澜，而且要使三星立于不败之地。摆脱经济危机的威胁只是一个开端。
尹钟龙治理三星还有一件武器：那就是速度。在日本生活多年、能讲一口流利日文的尹钟龙有一个著名的“生鱼片理论”：日本刚捕获的鱼在高级饭店卖得很贵，如果当天没有卖出去，第二天就以半价卖给一般的饭店，再以后，就成了卖不出去的“臭鱼”了。
因此，他强调在今天还热卖的新产品在几个月后就可能会变成廉价商品，所以一定要把握好新产品上市之后的契机，搞好营销活动。为此，尹钟龙亲自站柜台，推销、演示电子产品。
1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了10倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100多倍。同年，尹钟龙被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。
与媒体塑造的形象不同，尹钟龙安静而谦和，当他走上台去做主题讲演时，走路姿势拘谨，两手紧紧贴在裤子两边。他的讲话过分平稳，与三星激动人心的品牌形象相去甚远。当他面对面和你谈话时，就像一个上了年纪的老人家，你不能指望他突然说出惊人之语；但他习惯通过危机来重新调整组织的观念。他对于危机感几乎抱有某种迷恋。
有人曾经问过尹钟龙，是更擅长预见危机，还是更擅长摆脱危机？尹钟龙对此的回答是：“预防危机更重要，在这一点上拿破仑始终深刻地影响我。”
多年之后，这位三星电子首席执行官在回忆年轻时代的阅读经历时说：“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为他后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”
眼下全球经济再次陷入危机中，席卷全球的金融风暴来得比1997年更猛烈，三星必须打响新的保卫战。
重生后的三星电子是一个令人耳目一新并足以与诺基亚、索尼、飞利浦、苹果等世界知名品牌叫板的后起之秀。
这场硬仗才刚刚开始，尹钟龙却辞去了公司首席执行官的职务。2008年5月，三星电子发表声明称，“（尹钟龙）认为现在是辞职的恰当时刻，以便下级接管和领导公司。”以后尹钟龙仍将担任三星电子顾问。自1997年上任以来，尹钟龙已管理三星电子12年。如果说三星电子是“韩国国宝”，少了它韩国奇迹就会黯然失色，那么尹钟龙就是三星之魂，少了他，三星电子的前途还会不会一片光明？
链接
尹钟龙再造三星的屠龙术——速度经营
很多人把尹钟龙的“生鱼片理论”当做领先一步的另一种说法。然而，在尹钟龙的眼里，生鱼片只是一种比喻，“速度经营”才是核心。在执行层面，“速度经营”被尹钟龙细化为“四先原则”：发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场，在全球市场占据领先地位。
其中的关键是把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，电子产品的生命周期会变短。三星因此调整了内部结构，“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。”尹钟龙说。内部结构调整的关键点是“零库存”。三星为此开发了一系列的管理系统，从1997年到2002年，三星产品的库存时间从56天降到21天。
在大型高科技企业纷纷把制造环节外包时，三星却着力强调自身的制造能力。三星认为，制造能力可“催土极大的生产力”，同时为三星塑造长远的竞争优势。在三星，经常要根据制造生产状况合理地配置研发活动，这样才能“迅速抢占市场先机”。尹钟龙认为，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。