开放式创新——过去的研究、现有的争论及未来的趋势，本文主要内容关键词为：开放式论文,趋势论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
总体概述：近期，开放式创新这一概念受到了人们的广泛关注。尽管实行此种创新模式并非易事，但仍有许多企业有必要进行开放式的创新活动，所以目前这一概念也就显得尤为重要。在将开放式创新从开放资源(open source)的范畴中独立出来并对其进行定义之后，本文对这一创新模式以往的研究进行了概括，同时识别出技术转让、客户创新、商业模式及创新市场等开放式创新早期研究中比较重要的研究课题。鉴于目前针对开放式创新模式的价值存在的争议，我们将会对相关文献进行探讨，并判断这一创新模式究竟是管理学史上的昙花一现，还是一个可持续的发展趋势。在此基础上，我们给出了开放式创新的概念框架，这一框架不仅为研究开放式创新的关键过程提供了立足点，而且也对组织、项目、个人三个不同层次上的开放式创新管理提供了启示。因此，我们对创新开放过程中决定“自创还是购买”、“整合还是相关”、“保留还是出售”的多层次因素进行评估。然后，以该概念框架为基础，提出研究日程，并着重强调开放式创新的组织前因和绩效后果以及重要的研究设计问题。最后，我们讨论了开放式创新对于管理教育和实践的指导意义，并给出了结论和前景。
产业公司传统上都是在企业内部进行自有产品的技术创新(Ahlstrom，2010；March，1991；Wyld，2010；Wyld和Maurin，2009)，因此，大多数企业运用的都是相对封闭的创新策略，这种策略下的创新活动与外界的互动是有限的。而仅有的个别案例也只有在多年前像化工产业这种特殊产业结构中才能见到，它们鼓励早期的技术交易(Arora和Gambardella，2010；Lamoreaux和Sokoloff，1998)。近几十年以来，这种“封闭式”的创新策略也逐渐发生了变化。这是因为各个行业的企业为了完善企业内部的知识库，不断加强了对企业外部技术的获取，有的建立起战略联盟，有的则利用内部许可获得外部知识(Beamish和Lupton，2009；Cassiman和Veugelers，2006；Teece，1986；Von Hippel，1988)。而在知识利用方面，也出现了一种相似的发展趋势。各行各业的企业开始积极推销他们的技术知识，这种情况分为两种：第一种情况为单纯性打包出售；第二种情况为既内部使用于自己的产品又向外出售。后者有的通过进行外部许可，有的则建立战略联盟，这样公司允许外部合作伙伴部分使用他们自己的技术。在此基础上，企业一方面可以获得现金收益——如许可收入；另一方面也可以获得非货币收益——如通过交叉许可获得增加外部技术的机会(Gassmann，2006；Grindley和Teece，1997)。
基于这些发展，Henry Chesbrough于2003年创造了“开放式创新”(Chesbrough，2003)一词，用来对企业与外界广泛互动并因此进行大量外部知识的开发和利用这一创新过程进行描述(Chesbrough，2003；Van de Vrande，Lemmens和Vanhaverbeke，2006)。此外，长期以来，企业对本组织外部知识的维护也不断加强，而这种动态的视角则告诉我们，组织和组织间的关系其实是组织内部知识的一种延伸(Grant和Baden-Fuller，2004)。尽管开放式创新日趋重要，但除了像宝洁、礼来那些从这一创新战略中大受裨益的先锋企业之外(Huston和Sakkab，2006；Schwartz和Huff，2010)，许多企业在对开放式创新模式进行积极管理时都遇到了许多挑战(Lichtenthaler，2008；Van de Vrande，de Jong，Vanhaverbeke和de Rochemont，2009)。然而即便对于成功的企业，他们也不得不在实施开放式创新计划之初就得克服一些重大挑战(Chesbrough，2007；Laursen和Salter，2006)，而且对于开放式创新如何被成功地管理不同企业存在重大差异。
因此，要想在避免不利影响的同时把握住开放式创新带来的好处，实践家和学者们同样需要更好地了解这一创新模式的操作过程。相应地，本文主要聚焦建立一个多层次的概念框架，用来组织企业中的开放式创新。特别是，除了从公司的层面来讨论，本文还集中从项目和个人两个层面分别进行了说明，使前期的研究(如，Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)进一步得到了提升和发展。本文将关注各层次之间相互依赖的重要性质，讨论了开放式创新应与企业战略和文化匹配的必要性。文中通过将开放式创新的概念框架与先前研究中一直被忽视而对于开放式创新却非常重要的管理机制(如，激励体制)相联系，使早期的研究工作进一步得到升华。另外，文中还制订了研究日程，去激发有关开放式创新成功管理的讨论。最后，本文还讨论了开放式创新对于管理实践和管理教育的重大指导意义。
一、开放式创新的定义
存在一个有关各种创新方法的连续体，它的一端是封闭式创新；另一端则是开放式创新(Trott和Hartmann，2009)。正是Chesbrough发现了这两个端点，他在其著作中明确表示：“企业能够并且应该同时利用内部和外部的想法，以及内部的路径和外部的路径来进入市场，随着企业寻求不断提高自身的技术水平”(Chesbrough，2003，P.24)。2006年，Chesbrough和他的同事对这一独创性的认识作了进一步的阐述。他们表示：“开放式创新就是利用有意的知识输出和输入来分别促进企业内部创新和扩大创新成果的外部使用市场”(Chesbrough，Vanhaverbeke和West，2006，P.1)。输入型开放式创新是一种由外而内的创新过程，包括对知识开发开放创新过程。此处，外部知识的开发指的是从企业外部获得知识。例如，现在许多大型制药公司，他们很大一部分技术都是从外部合作伙伴那里获取的，如生物技术公司(Schwartz和Huff，2010)。相反，输出型开放式创新则是一种由内而外的过程，包括对知识利用开放创新过程。此处，外部知识的利用是指技术知识的商业化。例如，近几年，飞利浦公司每年的许可收入就达到了数百万美元(Alexy，Criscuolo和Salter，2009)。
企业的开放式创新活动可能既是输出型，又是输入型；创新过程或许既是由外而内，又是由内而外。除了外部知识的开发和利用之外，近年来的研究已着重指出，企业正在逐渐加强了外部知识的维护。外部知识的保留，指的是将组织间的关系作为本企业内部知识库的延伸并加以利用(Grant和Baden-Fuller，2004)，以持续地对企业外部的知识进行维护(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。例如，思科系统管理着一个庞大的联盟知识库，此数据库使得在不需要立即进行外部知识交易的情况下就能对合作伙伴的知识进行优先使用(Kale和Puranam，2004)。
针对许多企业在管理开放式创新时都遇到的重大挑战，最近的开放式创新研究提出了一种基于过程的新理解(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。综合这一新理解和之前提出的概念(Chesbrough，2003；Chesbrough等，2006；Gassmann和Enkel，2010；Laursen和Salter，2006)，对于开放式创新，我们给出如下定义：
开放式创新指的是在整个创新过程中，在一个组织的内部和外部有系统地进行知识的开发、利用以及保留。
此定义将开放式创新的概念框架与其相关概念联系在了一起，包括知识管理、组织的学习行为以及企业边界(Grant和Baden-Fuller，2004；March，1991；Santos和Eisenhardt，2005)。开放式创新的概念充分考虑了跨组织创新过程的发展趋势(Vanhaverbeke，Van de Vrande和Chesbrough，2008)，但组织内部的活动对于创新过程同样非常重要。例如，要想成功利用输入型创新过程，企业内部必须对先前的技术知识进行完善和提高，这对于增强企业对技术知识的吸收能力十分必要(Cohen和Levinthal，1990)。
有时，人们将开放式创新和与之相关的开源软件开发的概念混为一谈。“尽管开源也重视产业价值链中的价值创造，但其倡导者却一直否认或贬低价值获取的重要性。”(Chesbrough，2006，P.2)。商业模式在价值获取的过程中扮演着重要的角色，这也使得企业能够从开放式创新过程中获得效益。根据公司层面的开放式创新概念框架，由于开源软件开发最初强调价值创造，许多开源活动似乎并不能构成开放式创新的核心活动。因此，开源并不一定是开放式创新的组成部分。然而，如果企业通过开源开发自有产品，并在企业内部或外部将其商业化，那么，他们就是利用了开放式创新的方法。这是由于其商业模式使得他们能够从开放式创新活动中获取价值(West和Gallagher，2006)。
二、开放式创新的早期研究
在Chesbrough，2003年的原著《开放式创新：进行技术创新并从中盈利的新规则》出版后，有关开放式创新的学术研究便开始了(如，Almirall和Casadesus-Masanell，2010；Christensen，Olesen和Kjaer，2005；Dahlander和Gann，2010；Fleming和Waguespack，2007； Saur-Amaral和Amaral，2010)，在此期间就有数家学术期刊专门对开放式创新的相关问题进行了讨论(如，《研发管理》期刊和《技术管理》国际期刊)(Enkel，Gassmann和Chesbrough，2009；Gassmann，2006；Van de Vrande，Vanhaverbeke和Gassmann，2010)。除了涉及“开放式创新”一词的研究之外，在跨组织创新领域中还有着许多很有影响的研究(如，吸收能力，由Cohen和Levinthal在其1990年的著作中提出)，这些研究使我们对开放式创新有了更为深刻的认识。
1.开放式创新概念框架的特点
开放式创新的概念着重强调了以下三个问题，而这些问题都考虑到了开放式创新研究工作的重要贡献。
第一，通过将内部和外部的知识转移进行明确地整合，开放式创新的理论进一步发展了之前的研究(Chesbrough，2006)。许多公司同时运用着输入型和输出型的开放式创新模式(Van de Vrande等，2009)。而且，一些开放式创新的活动还特别涉及这两种类型的创新过程(Lichtenthaler，2008)。交叉许可就属于这种活动，在交叉许可中，企业转让其部分技术以获得机会接触外部知识(Grindley和Teece，1997)。另外，开放式创新在理论上已经证明在企业外部进行知识保留是可能的(Dittrich和Duysters，2007)。由于内外知识潜在的相互依赖性，这种对关键知识管理过程较为全面的认识是必要的。例如，积极获取外部技术可能会限制企业对自身知识的商业化运作(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。
第二，开放式创新指出了关键知识管理过程中同时存在的内部和外部组织(Chesbrough，2003)。因此，这一点有助于克服先前研究中的不足，之前的研究解决的经常是有关是否在内部还是外部进行特定的知识管理的“非此即彼”的决策问题。知识开发中“自制还是购买”的决策问题就是一个例子(Geyskens，Steenkamp和Kumar，2006)：在企业决定内部制造或外部购买某一特定技术时，从公司层面的角度来看，同时进行内部和外部的知识开发却总是更可取的(Cohen和Levinthal，1990)。企业自己产生所有有价值额知识往往是不现实的，而这也正说明了知识管理过程中内外组织间的互补型特征(Cassiman和Veugelers，2006)。
第三，开放式创新的概念框架有助于将技术管理的研究和创新管理文献统一起来。特别地，开放式创新直接把来自技术管理，如外部技术获得，这样的概念与新产品开发联系起来(Chesbrough等，2006；Laursen和Salter，2006；Tsai和Wang，2008)。过去的新产品开发理论主要针面对的是企业内部的活动(Page和Schirr，2008)。相反，早期技术管理研究并没有将这些分析同企业的创新过程直接相联系(如，Afuah，2001)，而是围绕特定的技术管理过程(如研发)以及技术性变革。
2.关于开放式创新研究路径的初步归纳
通过初步归纳可以得出开放式创新的四种研究路径，这四种路径既不互相排斥，也不能说是完全详尽的。它们分别是：技术转让、用户创新、商业模式和创新市场，它们反映了图1所指出的开放式创新的研究特点。开放式创新的第一个研究路径主要围绕技术转让展开的。特别是，之前的研究工作已对企业的内向型技术转让和研发联盟进行了探讨，而且吸收能力方面的研究也已强调了发展内部组织能力的必要(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。同时，企业的外向型技术转让和外部知识利用方面的研究工作一直在进行着(Chesbrough，2007；Fosfuri，2006)。此外，一些研究也对在企业外部长期进行知识保留的重要性进行了论证(Dittrich和Duysters，2007；Zaheer，Goz
byk和Milanov，2010)。早期对跨组织创新网络重要性的研究在一定程度上为开放式创新领域的研究奠定了基础。由于技术转让方面的研究工作很大一部分集中在输入型开放式创新模式上(Zhao和Anand，2009，P.963)，因此，相对来说，输出型的开放式创新却一直被忽视(Chesbrough，2003；Lord，Mandel和Wager，2002)。
图1 开放式创新研究一览图
开放式创新研究的第二个路径是用户创新，主要研究企业如何在开发新知识或新创意时同用户进行合作(Von Hippel，1988)。最近的研究已经证明企业在开放式创新过程中是如何从用户创新和用户群体(社区)中获益的(Bogers，Afuah和Bastian，2010；West和 Lakhani，2008)。例如，很多医学设备技术公司积极地将用户与他们的创新过程联系在一起(Lettl，Herstatt和Gemuenden，2006)。而且，之前的研究已经对工具包对创意竞争的重要作用进行了论证。这个开放创新研究的流派越来越强调早期研究对于社区在支持创新中的作用(Franke和Shah，2002)。
开放式创新研究的第三个路径则是探讨商业模式在开放创新背景下的作用，其基本重心是开放式创新中的知识利用问题(Chesbrough，2006；Van de Meer，2007)。更确切地说，先前的研究工作已经对技术独占性于开放式创新是有利还是不利这一问题进行了探讨(West，2006)。企业开放创新过程时，考虑技术独占性是十分必要的(Helfat，2006)。除此以外，开放式创新中的知识产权问题可能要比起初看起来的复杂得多(Alexy等，2009)。而另一个引人关注的问题则是企业风险投资，作为一种创新方式，公司风险投资在成熟的大企业中尤其受到重视(Vanhaverbeke等，2008)。
开放式创新的最后一个研究路径就是有关创新市场的研究(Chesbrough，2007)。在这个研究领域中，如何促进开放式创新、尤其是如何确保企业间技术交易的顺利进行，是其研究重心。与主要针对输入型开放式创新的其它研究路径相比，创新市场的研究对两种类型的开放式创新都给予了同等的重视(Arora和Gambardella，2010)。例如，之前的研究指出了中介机构在技术交易中的作用(Howells，2006)，而在这一次的研究中，知识产权和技术拍卖的网络市场也得到了重视，这是由于它们乃是跨企业技术交易的未来新型中介机构的潜在组成部分(Chesbrough，2006)。从众多研究工作中可以看到，创新市场将会越来越重要(Arora和Gambardella，2010)。
3.对开放式创新的初步评价
上述开放式创新概念框架的三个特点可以说是开放式创新研究重要理论贡献的基础。另外，由于开放式创新的提出，让很多企业进一步认识到了创新的重要性，所以这一新概念对企业管理的影响也十分明显(Chesbrough等，2006；Trott和Hartmann，2009)。然而，目前关于开放式创新概念框架对早前研究工作的价值的分歧仍然存在(Di Benedetto，2010；Groen和Linton，2010；Linstone，2010；Von Hippel，2010)。就这一点，开放式创新的概念框架一直在受着批评和指责。例如，最近就有人指出说，开放式创新就是“新瓶装旧酒”(Trott和Hartmann，2009)。在19世纪晚期和20世纪早期的美国产业研究系统中，可以看到许多开放式创新模式的因素(Mowery，2009)。但一些研究表明，近期的开放式创新实践活动则有所增多。尽管相当长一段时间以来，许多企业的创新过程已经有所开放，但只是在近年来研究中才阐明了这一点(Chesbrough，2007；Davis和Harrison，2001；Van de Vrande等，2009)。这一前瞻性的观点指明了开放式创新过程的可持续性。
与这些观察相一致的是，开放式创新并不符合管理方式的一般界定标准(Abrahamson，1996；Kieser，1997)，它甚至都不满足一种新理论的若干标准(Sutton和Staw，1995；Zahra和Newey，2009)。尽管开放式创新的概念在概念上有许多新的见解，在理论上也有不少新的观点，但按照现有的标准，目前它并不构成自成一体的理论(Bacharach，1989；Van de Ven，1989；Whetten，1989)。甚至可以说，开放式创新是否已经呈现出足以使其构成一个范式的有意义的特征，还值得商榷。因此，现阶段的开放式创新可能更算是一个概念框架，一个显示多种创新管理方法特征的框架。“与模型相比，框架准确度较低，这是因为，它有时并不确定理论关系的特定形式是否真的存在。”(Teece，2006，p.1138)
之前的开放式创新研究常以理论和个案研究为基础，或者以大范围研究中的具体问题为分析对象。更为普遍的研究工作是不采取整合的视角去关注外部知识的开发或者利用的(如，Cassiman和Veugelers，2006；Cohen和Levinthal，1990；Fosfuri，2006)。截至目前，开放式创新在多个角度上的定量分析还相对有限(如，Lichtenthaler，2008；Van de Vrande等，2009)。由于开放式创新的学术研究还处于起步阶段，谈论开放式创新概念具体化的可能性还为时过早(Lane，Koka和Pathak，2006)，但纵览开放式创新的各种理论可以看出，这一创新模式仍然十分需要进一步在理论研究和实证研究上加强。日益增长的技术交易与很多企业在管理上的困难之间的差距，使得开放式创新研究的不足显得尤为突出。之前的研究主要以输入型开放式创新为主，而输出型开放式创新过程还并没有得到同等的重视。其中主要的限制似乎是开放式创新理论基础的薄弱，以及过去对相关领域研究(比如在用户创新和吸收能力方面)的不足。
三、开放式创新的概念框架
我们的概念框架是建立在最近的研究之上的，把知识的开发、保留、利用三个关键流程区别分类，并在开放式创新(Lichtenthaler和Lichtenchaler，2009)背景中形成一个管理知识的整合性观点。正如我们以上讨论的那样，在企业组织界限以内或者和内部合作伙伴一起，所有三个过程在内外都能被组织起来(见图2)。内部知识开发描述了企业内部新知识的产生(例如，源自研究的创新)。外部知识开发描述了来自外部合作伙伴的知识获取。随着时间的推移，内部知识保留来源于存储知识的需要。外部知识的保留与维持在组织间关系——如联盟——的知识息息相关。内部知识利用是指知识在企业自有产品中的运用；而外部知识利用则是指向外进行知识转移，例如技术许可。
要成功地管理这些活动，企业需要在企业层面开发相应的组织能力。这些不同的组织能力在一起形成了管理开放式创新的动态能力基础(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009；Teece，2007)。企业层面的视角强调了开发组织能力的重要性，它会影响企业在单个创新项目层面上的战略决策。在项目层面，企业可能很难开发组织能力，但是他们可能会利用企业层面能力去管理创新项目，并做出重要的项目层面的决策，例如自制还是购买(Chesbrough，2003)。反过来，在个人层面方面，这些决定都会受企业员工潜在的态度所影响，这些态度可能会构成创新能力的重要微观基础(Gavetti，2005；Teece，2007)。
图2 概念框架
关于开放式创新能力，有更深层次的微观基础。比如，一个专门的联盟功能，配备专职的联盟管理人员(Kale和Singh，2009)，但员工态度的作用最近在开放式创新背景下一直得到强调(Chesbrough，2006年)。特别是，员工的态度往往描述一个组织的大部分的特性，并且它们可能构成对成功实施开放式创新流程和相应的项目层面决策的重大障碍(Lichtenthaler，Ernst和Hoegl，2010)，因此，我们的框架关注企业层面组织能力的这些重要的个人层面的微观基础。
因此，该框架认识到：“创新本质上是一个多层次的现象。”(Gupta，Tesluk和Taylor，2007，p.888)因此，开放式创新流程过程的采用可能会受多层次驱动因素的决定。特别是，某个层面上的管理机制(例如，企业层面的组织惯例)可能由于其他层次上的抑制因素(如个体层面的态度)而不能发挥作用。这些员工的态度既可能构成企业层面开发组织能力的重要微观基础，也可能成为其主要障碍。因此，之前的研究已经指出多层次分析的相对重要性。例如，最近一项研究显示：很多企业因为员工涉及对外转让技术的保护性态度，并不能成功地实施输出型开放式创新流程(Lichtenthaler等，2010)。在下面的多层次概念框架陈述中，我们使用的范例是最近几年宝洁企业的创新活动。
1.企业层面的能力
与知识开发有关，内部流程在开放式创新背景下非常重要(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。在组织层次，企业需要建立发明能力，指的是进行内部知识开发的能力——那就是，在组织内部形成新的知识。通常，企业在觉察未得到开发机会之后，就会建立知识开发过程。随后，为了产生新知识，企业通过建立对已有知识的联系，才能把新知识整合到原有的知识库中去。
发明能力是指内部开发，而吸收能力与开发外部知识的能力有关。对吸收能力的理解，根据最近对Cohen和Levinthal(1990)原创研究的重新构念化，注重于知识——即潜在的吸收能力(Zahra和George，2002)和开发式学习(Lane等，2006)——的开发。例如，在2000年，宝洁企业制定了企业层面的战略，为了积极打开其创新流程，目标在于从外部来源中获得50％的创新成果(Huston和Sakkab，2006)。同时，宝洁企业保持投资内部的研究，目的在于基于一个强大的发明能力来增强对吸收能力必要的前期知识(Dodgson，Gann和Salter，2006)。
转变能力与知识保留有关，它描述了一个企业随着时间的推移在内部维护其知识的能力(Garud和Nayyar，1994)。企业通过分配资源去保持知识的新鲜，同时避免时间带来的损失，从而需要积极地管理它们的知识存储。在认识到利用所保留知识的机会之后，它需要重新激活、内部化，同时与额外的知识进行合成(Garud和Nayyar，1994；Smith，Collins和Clark，2005)。
在内部知识库之外，企业的跨组织关系(例如；联盟关系)可能被当成是知识保留的外部模式。与内部知识保留相似，外部网络不得不随时间以连接能力的方式进行维持和管理，它注重在外部进行知识维护，而不承担即时的向内进行知识转移。相反，企业确保优先接触外部知识，而不是直接获取它(Grant和Baden-Fuller，2004)。例如，宝洁企业制定了开放式创新战略，开始加强与其他企业的长期关系。这个战略行动导致以联盟方式和其他类型的关系来进行的不断增加的外部知识保留(Sakkab，2002)。
在知识利用中，创新能力与把发明和最终市场相匹配有关(March，1991)。虽然一个企业可能产生来自一定量的新知识的很多创新，但是一个企业也可能缺乏利用一个产生并维护更大数据库的能力。正如知识在内外皆能被开发，创新能力也代表着吸收能力的可实现部分(如利用部分)(Lane等，2006；Zahra和George，2002)。
关于外部知识利用，解吸能力是指对外知识转让，它与企业在自己产品中应用内部知识互补。在识别完外部知识利用的机会之后，这也被当做一个主要的管理挑战，企业会把它的知识转移给接受者(Lichtenthaler和Lichtenchaler，2009)。考虑到知识的利用，宝洁企业鼓励它的员工去识别其技术的新的应用机会，目的在于加强企业层面的创新能力(Sakkab，2002)。最终，宝洁新产品的引入数量近年来稳步增加，它的研发效率也上升了60％(Huston和Sakkab，2006)。另外，企业尝试着越来越多地在外部利用其外部技术，因为它在内部仅使用了技术的10％(Sakkab，2002)。
2.项目层面的决策
在单个创新项目层面上，企业通常需要选择在内部或外部执行关键的知识管理过程。关于知识开发，它是自制或购买(make-or-buy)决策(Cassiman和Veugelers，2006)。关于知识保留，管理者面临着是整合或关联决策，它描述了把知识整合进内部知识库或依靠企业间关系作为知识保留的外部模式的可能性。关于知识利用，企业面临着保持或卖出的决策，它描述了在内部使用知识的问题或排他性地把它转移给外部合作伙伴或在增加它的内部应用之外转移给外部伙伴(Lichtenthaler和Ernst，2006)。在一个特定的项目中，内部和外部流程可能相互替代。例如，企业决定自制或购买某一特定技术。
然而，在组织层次，流程的内部和外部组织通常是互补的，企业通常也不会做“非此即彼”的决策(Cassiman和Veugelers，2006；Grant和Baden-Fuller，2004)。相反，大多数的中型及大型企业会同时在知识开发方面自制并买进，在知识保留方面整合和关联，在知识利用方面保留和销售。这种互补性在概念性的开放式创新文献中得到了强调(Chesbrough，2003；Chesbrough等，2006)。从假定的互补关系中得出的接触面和相互作用，强调了企业层面协调的需要(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)，要求采取一种整合式的创新管理。企业可能通过互补的外部流程(如外部知识开发)去部分补充低层次的内部流程(如内部知识开发)，反之亦然(Cohen和Levinthal，1990；Zahra和George，2002)。然而，企业通常不能通过开发其创新流程而完全代替其内部活动(Cassiman和Veugelers，2006；Chesbrough，2006)。
在知识开发方面，例如，基于外部知识开发是其一个具体的创新战略目标，宝洁在单个创新项目中进行制造或购买决策时推动了购买决策(Huston和Sakkab，2006)。在类似情形下，相关的选择在整合或关联决策中通过加强企业间关系组合得以强调。此外，外部知识的利用在宝洁企业中得到鼓励。在针对保持或售出决策的新政策基础上，宝洁企业的所有技术基本上在授予专利权的最后五年内和产品市场导入的三年后，都被许可出去了(Sakkab，2002)。
3.个人层面的态度
除了企业层面的能力和项目层面的决策外，企业的开放式创新流程可能会受到员工个人态度的强烈影响。这些员工态度的作用在开放式创新文献中已经得到了强调(Chesbrough，2003)。较早的研究主要集中在知识开发上的“不在这里发明”的态度上(Katz和Allen，1982)，Chesbrough(2003)在知识的开发利用中提出了“不在这里销售”态度这一互补概念。我们的概念框架进一步阐明了对于主要的知识管理流程的积极或是消极的态度在开放式创新背景下是相关的。这些员工态度构成了组织能力的重要的个体层面的微观基础。然而，不合适的态度也可能抑制组织能力的发展(Gavetti，2005)。
在知识开发方面，“不在这里发明”的态度描述了这样一种情况，即：一个企业的员工对在外部进行知识开发的消极态度(Katz和Allen，1982)可能源自有限的或负面的经验，它伴随着输入式知识转移，同时来自不恰当的激励系统(Chesbrough，2003)。建立组织层面的吸收能力，比如，宝洁企业设立激励系统，减少“不在这里发明”的态度。相比之下，“买入”的态度是指从外部开发知识的积极态度(Menon和Pfeffer，2003)。这些积极的态度可能源自降低复杂性的目标，低估吸收外部知识的管理难度，和对企业自己专长缺乏信心。换句话说，“别人的甜点看起来总是更好”(Laden，1996，p.10)。
关于知识的保留，“不在这里连接”的态度是指企业员工对通过外部保留知识有消极的态度的情况。这些态度可能由于缺乏对组织关系中潜在合作伙伴的信任，和对企业间合作的管理挑战的过分强调。然而，更重要的是，可能是出于保密方面的考虑(Lichtenthaler和Ernst，2006)。因此，宝洁企业鼓励员工更积极地考虑外部的知识保留(Sakkab，2002)。相比之下，“出去相关联”态度描述了对从外部进行保留的积极态度。这些态度源于对一个企业核心竞争力强烈的内部关注和对灵活性的强调。他们可能是在高技术的复杂性和不确定性的领域建立起来的(Lichtenthaler和Ernst，2006)。
在知识利用方面，“不在这里销售”的态度描述了企业员工对从外部利用知识的消极态度(Chesbrough，2003)，这些态度可能源自于对出售企业核心技术会强化竞争对手实力的担心(Rivette和Kline，2000)，特别是，这些态度受到与外部知识利用方面的有限经验和技术市场效率低下的强化(Lichtenthaler和Ernst，2006)。通过强劲的解吸能力来推动实施其战略，宝洁企业已经采取了多项措施来减少员工的“不在这里销售”的态度，包括建立重视许可机会识别的激励机制(Huston和Sakkab，2006)。相比之下，“销售出去”态度是指对从外部利用知识的积极态度。虽然这些态度由于目前大多数企业有限的外向式技术转移变得相对不可能，但是这些态度源自旨在跟随先驱企业的积极许可安排这一目标，也来自一些企业中研发和知识产权方面的财务压力(Lichtenthaler和Ernst，2006)。
4.整合的观点
许多企业在成功管理开放创新流程方面所面临的困难，强调了开发组织能力用于管理这些流程的需要。这个概念框架表明：企业可以随着时间的推移而通过开发吸收能力和联系能力以及解吸能力来影响它们在创新市场中的交易成本。这些能力提升了对基于学习效果开展的与外部合作伙伴的企业创新相关的合作的管理(Cohen和Levinthal，1990)。于是，创新活动的内部或外部组织并不只是由交易成本决定，它部分是内生的，同时企业可以积极尝试塑造它们。相反，交易成本和能力可能会随着时间共同演化(Jacobides和 Winter，2005)。相应地，企业需要致力于不同层面(从个体层面到组织层面)上的多个决定因素，为提升他们的开放式创新管理水平。例如，宝洁公司强化其吸收能力，设立了目的明确的组织结构，同时建立了推动员工启动输入型(inbound)开放创新交易的激励安排。基于此，企业减少了“不在此发明”的态度，这种态度会限制其吸收能力。结果是，宝洁公司在创新项目层面上的“自制或购买”决策逐渐按照有利于购买选择去获得外部知识的标准做出(Huston和Sakkab，2006)。宝洁创新流程的这种转变，只会在企业考虑开放其创新流程的多个层面的决定因素时才能成功；而只关注组织层面的决定因素很可能是不足够的。
这个例子强调了开放创新中跨层面相互依赖性的重要性。通过建立具体的管理机制和设计合适的工具、流程和结构，企业会提升其组织能力从而管理不同的开放创新流程。然而，在某个独特层面的组织设计选择的潜在积极影响，将会受到其他层面的干预因素的限制。相应地，管理者和研究者需要考虑跨多个层面的自上而下和自下而上的影响。例如，在企业层面，公司开放创新战略的自上而下的影响会受到个体层面上相冲突的员工态度的阻碍。同样地，在个体层面上，变革管理机制去鼓励开放创新的自下而上的影响也会受到限制。如果企业由于缺乏高层管理对开放创新的承诺，就不能建立关键的企业层面能力。
此外，企业经常不能立刻从建立有助于强化开放创新的独特的管理机制(比如新的激励系统)中获益(Lichtenthaler，2008)。例如，宝洁企业就经历了一段多年的初期学习时期，直到其开放式创新计划提供了根本的利益(Huston和Sakkab，2006)。这个概念框架有助于表明：独特管理机制——如想法评估工具——主要会强化企业管理开放创新的组织能力，这反过来会提升绩效。企业绩效不能自动增加。相反，如果某种开放创新机制(如新的雇佣政策)得以启动，企业绩效就会随着学习效应而增加，但是这需要一段时间去实现它。于是，这个多层面的管理机制主要会帮助企业建立熟练的流程，这会通过推动能力的开发从而达到提升绩效目的。
在这个方面，这种框架有助于理解企业为成功实施开发创新而在多个层面上从内部需要出发去开发不同能力和技巧。于是，它为企业提供了一个系统而整合的视角，以应对不同的任务和流程，从而有助于开放创新。通过把这些主要的开发创新活动系统化，这种框架表明了企业如何才能基于它们现有的组织流程去推动开发创新实践的实施。例如，企业能够依靠现有的管理战略联盟或技术许可的流程去成功实施外部知识的开发和利用。于是，这些公司不必开发全新的、管理开发创新的流程。相反，公司可以整合开放式创新活动与现有的组织流程，去考虑一个面向开发创新的有效的转换。
不同开放创新流程的相对重要性取决于公司的企业战略和组织文化。流程对创新成功越重要，需要的组织能力水平就越高。没有一种单一最佳的方法来管理一个公司的开放式创新活动，这取决于内部因素和外部因素(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。例如，一个强有力的知识产权政策会依赖具体情况对开放式创新活动起到正面或反面的作用(Alexy等，2009)。由此，企业需要开发与其组织战略一致的组织能力(Chesbrough，2006)。例如，如果一个公司的战略是针对内部开发突破性技术创新，该公司为达到技术上有所突破，就需要增强其卓越的发明能力。因此，投资能力上的决策需要基于一个公司的战略进行充分考虑，因为不依赖于内部或外部环境的投资是不一定能增加创新绩效的；相反，一个成功的开放式创新计划需要公司的战略、组织能力和其多层次的决定因素之间的相互配合。
这个概念框架进一步指出开发平衡组织能力的必要性。例如，外部知识的开发与利用的管理挑战这二者之间实质上是不同的。在外部知识的开发方面，公司需要物色适合的技术；而外部知识的利用则需要识别公司自身技术的可获利的应用情况和潜在市场。因此企业必须平衡发展知识的开发、保留和利用的能力。该框架还强调了平衡内部和外部流程的重要性，它们在项目层面上是相互替代的，但在组织层面则常常是互补的(Cassiman和Veugelers，2006；Grant和Baden-Fuller，2004)。例如，发明能力对于先进技术知识的开发是至关重要的，它要求企业基于其吸收能力来物色合适的外部知识来源。大多数企业将无法完全避免开放式创新，但他们通常也无法完全用外部活动取代内部活动，因为内部流程与外部流程是具有互补特性的。
相应地，公司很可能从开放式创新流程的组织整合中实现效益。首先，企业可以通过协调内部流程和外部流程而取得协同效应。例如，为公司的技术物色市场，在对内部和外部知识的利用方面是相似的；其次，公司可从对知识的开发、利用以及保留方面的协调中获利，因为对其中一个过程的过分强调，从长远看来，将很可能是有害的(March，1991)。管理开放式创新流程的一个整合方法是难以观察和模仿的，因为它与个体流程相比更加不明显。因此，竞争对手只有在他们成功模仿一个公司全部的开放式创新流程后才能盈利。所以成功的开放式创新将是实现可持续竞争优势的一个重要基础。
四、未来的研究进程
前面的章节已经表明了对开放式创新作进一步研究的强烈需要。因此，基于我们上面开发的多层次的概念框架建立起了未来的研究进程。我们强调了一些值得在不久的将来注意的特别重要的问题，而不是仅列出研究课题的全面清单。这些问题涉及以下六个领域：
第一，我们需要对开放式创新的特点有一个更清晰的认识。在这方面，我们还需要进一步地深刻理解管理开放式创新流程的实践和工具。最近的一项研究提供了有趣的见解(Van de Vrande等，2009)，但是进一步的工作需要充分把握开放式创新的计划(Helfat，2006)。虽然概念框架强调知识的开发、保留和利用作为关键的流程，但对这些流程背后的活动和工具的更深入理解是必要的。例如，外部知识的开发往往是一个复杂的过程，它还需要进一步的系统化。此外，这些流程的相互作用值得特别注意(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。例子之一就是在知识利用流程方面的创新能力与解吸能力的相互作用。此外，开放式创新的跨国维度值得作进一步的分析，因为许多开放式创新流程涉及外国合作伙伴(Muethel和Hoegl，2010)，但到目前为止，文化问题在很大程度上被忽视了。
第二，未来研究需要开发创新活动的类型，以确定一些趋向开放创新流程的典型方法(Gassmann和Enkel，2010)。例如，对在交叉许可交易中开放知识的开发与知识的利用之间的关系所进行的研究，这将会非常有趣。特别是在进一步展开的工作中，开放式创新和企业战略、组织文化之间的联系，要作为未来特别重要的研究路径加以强调。许多程度不尽相同的开放性，其内部环境与外部环境对其成功的作用是相等的。因此，对于一个企业的创新流程中应如何开放这一问题，往往是不可能有常规答案的。相反，需要考虑的是一个企业的独特情况，特别要考虑企业的战略与文化问题。由于大多数企业越来越无法在企业内部进行所有的创新活动，所以一定程度的开放往往是不可避免的。与此同时，内部流程的重要性与外部流程相辅相成的，这说明了开放式创新的潜在限制。
第三，在我们的多层次框架中，开放式创新对绩效的影响是一个关键的研究领域(Laursen和Salter，2006；Van de Vrande等，2009)。开放其创新流程对企业创新和财务业绩的影响需要基于多个原因去研究，一方面，积极绩效效应的证据进一步证明了开放式创新作为研究领域重要部分的合法性；另一方面，分析绩效影响为尝试通过专门设计其创新流程从而从创新中获利的企业提供了一个更好的理解。举例来说，今后的研究工作将分析我们框架中的六个组织能力和员工态度的绩效的影响。这些研究有可能也会有助于我们更好的理解开放式创新的好处和风险。早期的研究工作主要是研究潜在的益处，开放式创新的风险已经在很大程度上被忽略不计。一个关于潜在的好处的例子是：基于外部知识的开发从而缩短了研制时间。关于风险的例子是：在外部知识利用方面，向竞争对手出售公司的高端技术会带来增加竞争对手实力的危险(Chesbrough，2003；Rivette和 Kline，2000)。特别是在开放式创新的绩效影响方面，这些研究需要考虑内部和外部潜在的情境因素。例如，专有性制度和创新市场在各行业中差别很大，原因可能是关键的环境权变因素(Arora和Gambardella，2010；Teece，1986)。在此基础上，未来的研究需要识别开放式创新的重要边界。
第四，对成功的开放式创新的决定因素值得特别注意。在从开放式创新中获取价值方面，企业之间存在本质差异(Lichtenthaler，2008)，对这些公司间的差异进行深入的了解是至关重要的。根据我们的概念框架，今后的研究分析应放在多个层次方面的开放式创新绩效的决定因素。个人层面的变量分析有助于识别开放式创新管理的微观基础(Lau和 Ngo，2004)；项目层面的研究将加深我们对创新项目决策制定过程的理解；企业层面的研究可提供重要的、对开放式创新管理的组织能力的深刻理解。在这方面，未来的研究可能把开放式创新的能力与原先分离的机制联系起来，如组织文化、激励机制和知识产权战略，它们都会影响企业管理开发式创新的组织能力。此外，开放其创新流程的潜在驱动因素也值得进一步分析，虽然在之前的文献中潜在驱动因素问题已被提及，如增加技术的复杂性和日益严重的环境动荡。为评估开放式创新计划的绩效，对驱动因素的彻底理解是必不可少的。
第五，需要对四个开放式创新研究路径(例如，技术交易、客户创新、业务模式、市场创新)开展进一步的研究。特别是技术交易的管理问题，根据我们的概念框架，它值得我们进一步关注。必须强调的是，大多数先前的开放式创新研究着重于输入型开放式创新(例如，外部知识的开发)，而外部知识的保留与外部知识的利用却相对而言被忽视了。例如，一个涉及解吸能力的研究明显缺乏(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009)。此外，对用户创新的研究提供了重要的见解。除了在这个话题上作进一步的研究之外，其他创新的外部来源——如大学和供应商——应受到我们更多的关注。同样，对可盈利的商业模式的识别，这在开放式创新的背景中是一个重要的研究方向。在研究输出型开放式创新流程与不周类型新产品之间的关系方面(例如突破性产品创新)将会非常有趣(Colarelli和O' Connor，2006)。最后，研究仅仅只是开始分析创新市场，比如创新的中介机构。随着这些市场在实践中越来越重要，需要进一步研究其市场机制，比如专利的作用(Bessen和Meurer，2008；Ziedonis，2008)。通过整合先前的四个研究路径和整体的开放式创新框架的深刻见解，研究人员取得了交互作用的效果，为这项研究提供了重要的新见解。
第六，一个良好的理论基础对于开放式创新的研究来说是必不可少的。我们的概念框架在这个方向上提供了第一步，尤其是开放式创新研究需要充分根植于先前的研究，包括开放式创新与其相关领域。还有许多与早期相关主题的研究需要学习，包括客户创新和吸收能力。开放式创新研究的累积式发展，使其与早期研究结果整合起来，对实现一个内聚的开放式创新知识体系是非常必要的。
虽然以前的工作以管理为导向，但更严谨的学术研究也是非常必要的，除了更彻底的理论基础，还应充分重视实证研究。特别是，随着时间的流逝，要理解企业创新流程的变化需要进行更多的纵向研究。例如，因为一些利益与风险在一段时间后才能形成，纵向研究对于分析开发创新的绩效影响非常重要(例如，通过外部知识的利用增强了竞争对手的实力)。此外，随着时间的推移，纵向研究有助于考核动态能力在开放式创新管理的六种组织能力转变中的作用(Lichtenthaler和Lichtenthaler，2009；Teece，2007)。从这种纵向危度来看，可采用定性分析(例如，个案研究)和定量分析(例如，调查和二手资料的分析)。此外，在我们框架中，基于组织、项目和个体层面的跨层次分析也是一个独特而丰富的未来研究路径。
五、总结与展望
开放式创新在各个行业的许多公司中日益盛行。虽然大多数先前的研究和大多数管理计划都集中于外部知识的开发，但是开放创新流程的两个额外的方法——外部知识的保存和外部知识的利用——也变得越来越重要。开放式创新不是一个最近的趋势，它反映了许多企业创新流程的长久演变。因此，开放式创新似乎是一个长久的发展，而不是一个一时的管理时髦。对于许多企业来说，开放式创新是一种要求，而不仅仅是一个选项，因为它们不能在内部解决所有问题。在某种程度上，开放创新流程的需要在未来将很可能会得到强化。虽然企业除了开放，往往别无选择，但不同的是企业从开放式创新中获取利益的能力大小。
因而，企业需要开发管理开放式创新流程的独特组织能力。我们的概念框架已经表明这些能力受到多个层面上决定因素的影响。例如，企业层面上吸收能力的开发会受到个体员工态度的影响。如果员工显示“不在这里发明”的趋势，那么提升吸收能力的组织惯例建立将会很困难。相比之下，这些能力的成功开发需要企业去获取利益，同时避免开放其创新过程的风险。然而，组织能力开发经常需要多年时间(Kale和Singh，2009)，因而重要的是要避免对开放式创新利益的不切实际的期望。
特别是，学者和管理者不应该把开放式创新战略的实施过分简化。除了建立开放式创新战略外，企业需要独特的管理能力，这明显不同于内部创新能力。同时，由于开放式创新经常并不导致创新活动的完全外包，因而内部活动也是非常重要的。企业内部活动对于开发与外部合作伙伴的合作关系管理的组织能力非常重要。因而，内部和外部流程之间的相互依赖性便成了一个主要的管理挑战。尽管并非所有企业都能依据这些见识开始进行开放式创新，但是大多数企业已经意识到开放式创新的相对价值。然而，还有其他一些企业并没有认识到其重要性，他们处于错过重大利益的危险境地。
*原载：Academy of Management Perspectives.February：75-93(2011)。