专有知识、核心能力与企业的异质性，本文主要内容关键词为：核心论文,能力论文,异质论文,知识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C931
文献标识码：A
文章编号：1007-7278(2005)03-0064-05
一、引言
企业为什么能够存在？企业的本质是什么？企业竞争优势的源泉究竟是什么？如何保持企业的持续性竞争优势？这一系列的问题一直是经济学和管理学研究的重要课题，[1](pp.1-9)这也在一定程度上形成了经济学和管理学对于企业问题的研究相互交叉、难以严格划分的局面。随着研究的深入，经济学对企业在完全竞争市场中的抽象和假定不断得到放松；而管理学的研究者和企业管理者也正努力通过差异化来使企业获得竞争优势。经济学和管理学都注意到了企业的异质性特征，二者也在研究上不谋而合甚至相互推动。
现实的企业往往在组织形式、技术工艺、产品定位、社会形象以及文化制度中的某些方面表现出差异性。不同行业的企业之间存在差异是容易理解的，但处于同一行业的相互竞争的企业之间，也往往在这些方面表现出差异性。我们将这种现象概括为“企业异质性”(Heterogeneity of Firm)。杨瑞龙和刘刚在探讨经济学企业异质性假设时对此进行了高度理论概括，认为现实企业的异质性表现为企业长期发展过程中积累的核心知识和能力的差异，[2](pp.88-95)而本文的分析则对企业异质性进行更为细致的说明。直观地讲，企业异质性表现为企业之间在战略制定和实现过程中的差异性：从消费者的角度看，消费者对企业差异性的认识集中反映为对企业产品和企业形象的认识，这将在很大程度上影响消费者的选择决策；而从企业内部的角度，企业之间在竞争过程中不断创新并竞相模仿，逐渐确立和校正自身战略定位，并在具体实施过程中形成特有的技术、组织等方面的知识积累。因此，企业的异质性不能简单地理解为产品的差异化和标准化问题。企业是在物质和人力、信息与技术、制度与文化等各层面对相关资源的整合，因此企业异质性也表现为作为资源整合结果的企业与其他企业之间的复杂差别。
本文将所有这些差别集中归纳为企业的特有知识和核心能力。特有知识是企业经过不断摸索积累所形成的对市场的独特认识、独特经营理念和管理方法以及独有的技术工艺，核心能力是企业在其特有知识基础上所具有的获得持续竞争优势的能力。分析和解释企业的异质性特征，就是要考察企业特有知识和核心能力的形成过程，并发现其中的一般规律。
二、基于企业能力体系对企业异质性的分析
经济学关于企业的同质性假设是和完全竞争的市场模型联系在一起的。在完全竞争模型中，行业内所有企业都被假设为完全相同的最优化的专业化生产者，所有的企业都拥有完全的知识和预见，生产要素是完全竞争性的，可以通过要素市场公开获得，企业之间的模仿没有成本。在这一假设条件下，企业的竞争优势必然是外生性的。然而现实需要经济学对企业同质性假设进行修正，即在企业异质性的基础上分析企业竞争优势的内生性问题。[2](pp.88-95)
从动态的角度看，企业参与市场竞争的过程是一个创新和模仿相互衔接的过程，企业进行创新和模仿的动力就在于企业对超额利润的追求，这也能从管理实践中企业普遍实行差异化竞争战略中得到体现。管理学将企业抽象为一个面向市场实现客户需求的能力体系，[3](pp.88-90)企业发展的过程也是这个能力体系不断升级和演化的过程。现代管理学理论对于企业的认识实际上是以资源为基础的企业观和以能力为基础的企业观相融合的结果。企业既可以被看作是一个资源的集合，又可以被看作是一个能力体系。
1.从企业现实的经营管理出发，可以将资源定义为企业生产经营过程中的各种投入物，如固定资产、雇员的个人技巧、专利、工艺知识、管理知识、资金以及有才能的经理人员等。从它所包括的范围来看，资源包括了与个人、社会和组织有关的一系列广泛的内容。如果作简单的分类，可以划分为厂房、设备、资本金等有形资源和专利、商标、商誉、有关部门产品、工艺、管理知识等无形资源。
2.企业可以被看作是具有不同适用性的各种资源和能力的集合，其绩效以及竞争优势源于企业的特有资源和能力，这种能力是竞争对手很难模仿或购得的。成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。作为一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是那些能够有效利用、开发企业内部资源的能力。因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因，要提高企业绩效，关键在于培养、扩散、整合、发挥和更新企业内部所特有的、高价值的和难以模仿的能力。企业核心竞争力的源泉是资源与能力，而核心竞争力是企业外在竞争优势的源泉，当其他企业无法获得同样的战略竞争收益时，该企业就有了持续竞争优势。
3.企业也可以被视为各种有形资源和无形资源的集合，企业各种业务的开展就是对各种资源的协调和组合，由此就形成了企业的能力体系。
企业能力体系可划分为基础、保障和实现三个层面。基础包括战略管理能力、文化影响能力和制度规范能力；实现环节包括产品创新能力和市场营销能力；保障环节则包括风险控制能力、组织优化能力、人力激励能力。具体分析如下：
1.企业家才能。企业家指的是在企业中居于领导地位，担当管理职能的指挥者和组织者。在管理学中，企业家才能是企业能力的重要内容。企业家才能主要体现在两个方面：一是要有一定的知识和丰富的经验，尤其是在分析、规划、决策、组织、协调、应变和用人等方面要有非凡的能力，发挥群体优势，科学决策，抓住市场机会或防患于未然。二是企业家精神，包括敬业精神、创新精神和合作精神。企业家才能来源于不断的实践、学习和经验的积累。
2.制度、文化与核心价值观。制度不仅包括产权制度、各项管理制度、内控机制、收入分配制度等正式的制度安排，还包括企业文化、核心价值观等非正式的制度安排。制度通过对组织运转的制约来影响经济绩效，因而在操作层面上的组织很重要。制度框架尽管不直接决定经济绩效，但是它规定了管理战略和组织结构变化的社会空间，规定了所有者、管理者和员工的关系界限，直接关系到管理者和员工团队的积极性和创造性，从而影响组织能力发展的可能性。
3.战略管理能力。战略是企业长远的目标、定位和发展规划，决定了企业的发展方向和资源配置。企业战略管理能力是企业家才能的具体体现，直接关系到企业的未来生存和长远发展。战略管理就是企业依据其内部条件和外部环境，进行战略规划设计，对企业未来经营方向、经营范围作出科学决策，同时分配资源和制定经营计划，并付诸实施。据此，可以分为战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。
4.技术创新能力和市场营销能力。技术创新包括了新技术的应用，新产品的开发以及新的管理技术应用等。随着经济的全球化发展和市场竞争的日趋激烈，客户需求的层次不断提高。企业只有将科技知识作为核心要素，并结合自身实际综合运作，才能提高自身优势和市场竞争力。技术产品和管理技术在一定程度上体现了企业核心竞争力的大小，而市场营销能力涉及企业营销过程、营销网络的管理和控制，它直接反映了企业新产品、新业务的客户认可程度和市场价值，是核心能力的最终体现。
5.人力激励能力、风险控制能力和组织优化能力。根据新古典经济学理论，产出是多种生产要素的函数，但是最重要的并不是单一的要素，而是将这些要素凝聚起来的机制和能力。管理水平、组织能力、协调能力、控制能力是企业得以有效运营的基础和保障。企业管理可分为对有形资产的管理和对无形资产的管理。对有形资产的管理主要是人的管理，就是构建有效的激励约束机制，加强人力资源的开发和培训，以及形成“能者上、庸者下”的良性运行机制。对无形资产的管理主要是对业务活动流程的管理和风险控制。此外，组织结构与管理水平、运行效率密切相关。组织优化能力就是企业组织寻求及实施其所拥有的各种资源加以有效组合的能力。
根据以上分析，企业作为能力体系是一个具体的、复杂的系统，经济学的生产函数所进行的抽象，并不能反映和表现企业经济绩效之间有差别的原因。在这个能力体系中，企业根据自身所处的市场环境和主观认识而制定战略，这是一个具体的过程，并会受到多方面因素影响，其结果是不同的企业在经营中形成了不同的资源和能力优势，由此形成了企业异质性的微观基础。
三、专有知识与创新性竞争——企业异质性的形成
企业异质性形成的动力在于企业为了追求超额利润而采取的差异化竞争策略，而企业差异化策略得以实施的基础就在于企业的专有知识，对于这个问题的论述要从对市场竞争的分析入手。按照经济学的分析，市场竞争可以分为仿制品竞争和创新性竞争，仿制品竞争类似于完全竞争模型，而创新性竞争则是企业差异化战略的结果。[4](pp.167-170)
新古典经济学的完全竞争模型意味着每个企业都假设市场决定的价格是既定的，而且没有一个企业通过提出较低的价格来与其他企业竞争。事实上，企业是凭借提供产量，特别是凭借提供产量并进入该市场来参与竞争的。他们通过进入一个市场并把自己的产量增加到现有的产量上来进行竞争。所有的企业都在一个既定的市场上生产同样的产品，并按同样的单位价格来出售这些产品。完全竞争模型中的竞争只不过是从事产品仿制，而且，对竞争最好的描述正是——仿制产品的竞争。当一个市场结构内企业分散地生产无差别产品，以至于没有一个企业能影响市场供给时，这时的市场竞争强度就达到最高水平。仿制产品竞争假设了个别生产者最大的竞争努力。每个企业都以最低可能的成本生产，并按收益最大化的速度生产。这一点基于以完全而免费地了解技术和价格为基础的完全竞争的利润最大化假设。在这种情况下，企业数量增加成功地降低了每个企业对市场供给的控制，而同时又没有减少个别企业为实现最低成本产量而进行的努力。个人无代价地被赋予以正确方式采用最好技术所必需的知识；因此，即使没有把资源用于这种努力，竞争的努力总是最大的。通过改进产品、技术、定价和组织来使竞争发生作用的观念对这个模型来说是无关的。
创新竞争的情况与完全竞争完全不同。创新竞争者并不进行仿制竞争，因为他们拥有有关价格技术的完全知识，并能正确地实践这些知识。创新的竞争者必定完全有效地运用资源。所有这一切的意义就是，经营绩效不再仅仅是竞争者数量的函数，它也是每个竞争者所作出的努力的函数，即企业专有知识和能力的函数。这样，在企业取得和维持市场竞争优势的过程中，经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能，并充分应用到新的开发领域的活动与行为，企业能力的培养和各种能力的综合运用也就成了最关键的因素。
概括地说，企业知识是企业所拥有、共享、学习和创新的关于企业经营技术与方法、组织与文化等管理方面的知识。这种属于组织的知识在企业竞争中格外重要，它符合核心竞争力的标准，它是有价值的、异质的、难以模仿并且难以替代的。企业知识的涵义包括四个基本方面：(1)企业中的经营性知识。经营性知识来自于自然科学、技术以及社会科学。企业经营活动离不开这些知识，它们直接构成企业的物质基础，可以创造价值，是企业的重要资源。(2)企业中与个人、组织、文化密切相关的管理知识。这些知识在企业经营中起协调、激励、促进、控制等作用。管理组织的核心是对人的认识，只有加深对人才的认识才能管理好企业。(3)企业像人一样可以类比为一个生命体，拥有学习知识的能力，因此企业拥有知识的过程也是将企业改造成一个学习型组织的过程。(4)企业可以通过成员的组织状态共享知识。
根据本文对企业核心能力的认识，核心能力是指具有企业特性的、不易外泄的、企业特殊知识和信息，核心能力的基础是知识，学习是核心能力提高的重要途径。核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，构成核心能力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体系、管理体系和在企业中占主导能力的价值观念，它反映了企业的基本素质和发展能力。如果说，企业在市场中的竞争，短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看，这种竞争实际上是核心能力的竞争。这种竞争贯穿在企业核心能力各要素中。企业核心能力是组织内部一系列互补的技能体系和知识体系的组合，它以知识的形式存在于企业各方面的能力中，这些知识并不是在企业间共享的，而是企业的专有知识。同时，企业专有知识往往被少数资深员工和具有较高人力资本存量和创新能力的员工所掌握。从这个角度看，企业的超额利润实际上是由这部分员工参与创造的，可以将这部分员工称为企业的核心团队。核心团队具有相对稳定的性质，其意义就在于企业所掌握的专有知识能够因为核心人员保留在企业中而使企业保有特殊优势。当然，企业核心团队也存在人员流动的可能性，这种流动也使企业掌握的专有知识具有动态特征，但企业专有知识的演进和变化，主要依赖于企业创新活动。
四、结论和应用
企业的异质性是企业战略差异化以及历史积淀的结果，也是企业在市场竞争中谋求发展的路径选择的结果。企业的异质性具体体现为企业能力体系之间的差异。这种以企业专有知识为基础所形成的核心竞争力的差异是企业获得长期竞争优势的根源。因此，为了追求长期竞争优势，企业的选择便是从专有知识的获取和管理入手，具体可以采取以下措施：
1.建立企业知识资本发展战略。知识是在使用过程中唯一不被消耗的资源，而且可以通过创新而不断增值，是能为全社会所共享的资源。因此，企业应该不断增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，并将知识资本列入企业发展计划，从而可以追求知识资本对企业带来的巨大效益。
2.建立企业的网络生态系统。生产者与消费者、经销者成为一体，是知识经济带来的产销一体化新格局。许多企业为了适应这一新变化，将生产经销过程视作生态系统，将客户、供应商、主要生产厂家及其他相互配合生产商品与服务的群体进行有效管理，与生态系统一样，各方相互作用、相互连接、相互促进与依存。
3.建设基于知识的人才激励模式。企业的诸多管理最终都可以归结为对人的管理。因此，许多企业都突出以知识为基础的人才激励管理，把开发人才放到企业生存至关重要的位置。例如，企业管理层中普遍设立“知识主管”或“智力资本主管”等职位，以便快速收集、处理和保存大量知识，加强人才的管理与使用；实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、“人才破格提拔”等任用制度；同时改进分配和激励制度，将知识管理与分配制度相结合，更加有利于人才的发展。长期的激励政策可以鼓励人才发展并为公司储备知识。
4.学习型组织的建设。学习型组织主要指组织的存在与发展方式、组织的行动特点，而不是一种组织形式。学习型组织具有如下的特征：(1)组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。(2)组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。企业进行知识管理，需要将自己的组织改革成为学习型组织。
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