世界零售巨子沃马特成功探源及其启示，本文主要内容关键词为：巨子论文,马特论文,启示论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着愈演愈烈的全球化浪潮和由此已导致的企业竞争的加剧，中国零售业正经受着来自世界各地的冲击，美国的沃马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、德瑞合资的麦德龙、日本的八佰伴、大荣等世界级零售连锁店已成功登陆中国。因此，如何借鉴西方发达国家零售企业成功的经验并进行创新已成为社会各界普遍关注的焦点问题。日前，一些人常将其简单地归结为大规模、低成本、高服务质量等显而易见的原因，而对于产生这种结果的深层原因却论述不多，特别是对于国外企业迅速成长的原因还缺乏研究。本文试图对世界上最大的、利润最高的零售业巨头——沃马特迅速成长发展的原因进行分析，发表拙见，揭示其迅速成长的战略逻辑，以期对促进我国零售企业的发展和增强国际竞争力有所借签，对我国制造业的迅速成长有所启迪。
相对于医药、信息等高科技产业而言，零售业可以说是行业进入壁垒不大，竞争相对更加激烈的非高速成长行业。然而自1962年山姆·沃顿深受具有缜密计划和良好装备的凯马特公司的启发，在美国阿肯色州模拟凯马特创建第一家在当时不足称道的沃马特折扣商店以来，逐步超越了凯马特并发展成为当今世界上最大的、利润最高的、平均成长率最高的，每平方英尺销售额、存货周转率都在全行业高居榜首的巨型零售商，其成功之道的确值得探索。
表1：沃马特销售额增长表 单位：（亿美元）
年份 销售额增长率
197912.5
—
1991 439 34.1
1992 555 0.26
1993 670 0.21
1994 825 0.23
1996 940
—
表2：沃马特、凯马特对照表
沃马特凯马特
1979年销售额 12.5亿 137亿
1979年分店数 229个 1891个
1979年位次排不上 第1名
1989年税前销售利润率8% 4%左右
1994年销售额 825亿 340亿
1994年分店数 2561个 4000个
1994年位次第1名 第3名
资料来源：根据HBR，92，3—4、商场现代化96，12，10—12， 世界经济研究97，1等有关资料整理得出。
一、表层原因浅析
首先，沃马特之所以能够从美国南部的一个不堪一击的小型分销商迅速地成长壮大，可以说是与其创建者山姆·沃顿的天才、信念及其经营政策紧密不可分割的。主要表现在：
（1）沃顿本人很善于研究顾客和竞争对手， 发现商机并掌握商机。他认为低价、优质的特色服务是能够成功的。
（2）沃顿称其员工为“合伙人”，并鼓励其员工成为企业股东，其实行的利润分享计划对长期员工的激励效果极大。同时，他还培养了一种鼓舞员工奋发向上、提供优质服务的企业文化。他说：“沃马特比其竞争对手的服务高出一筹，因为其员工更出色。”
（3）发起买“美国货”运动，赢得了良好的社区关系， 节约推销和广告成本。
其次，雄厚的资本、一流的设施和庞大的规模等等。
正是以上几个方面的因素相互作用，加之选择商品的便利，使得其“每天低价格”的战略成为现实，创造了沃马特不但廉价而且具有与其竞争对手不同的特色，使沃马特获得了高速成长。
二、根本原因分析
以上显而易见的原因具有其科学性的一面，但同时又引发了两个问题：①当时的凯马特已经成为其创立的折扣零售业的巨头，无论从装备上、市场覆盖面上，还是从规模上似乎都拥有与沃马特不可同日而语的巨大优势，它可以在进货、配送和营销等经营的各个环节上更好地实现规模经济效应，而这显然对成熟的低成长的零售业而言是竞争胜利的关健性因素，那么为什么沃马特仍然能够高速发展并超过凯马特呢？显然其中必有奥妙。②如果前边的分析正确，那么到底是什么导致了沃马特能以如此之低的成本，实施“每天低价格”的战略呢？又是什么法宝促进了其持续成长，并远远超出凯马特的呢？
其实，沃马特成功的真正秘密深深地蕴藏在其一系列关于关健能力的战略决策之中，是其坚持不懈地致力于满足顾客的需求及其相关保证体系的必然结果。
（一）适应竞争环境，识别并创造了以企业能力赖以植根其中的组织实践和企业流程为主要目标的颇具特色的竞争战略，培育了旨在培养辨认和管理连接顾客需求和顾客满意的战略能力。
由于市场的繁殖化、全球化，产品生命周期的缩短和形式多变的国内和地区市场等企业经营环境的巨大变化，客观上要求有相应的动态化的战略与之相适应，战略的根本点不在于公司的产品和市场结构，而在于其动态行为，其目标是识别和发展一种在顾客眼中可以区别于其它竞争者的难以模仿的组织能力。因而企业竞争成功依赖于对市场趋势的预测和迅速地对变化的顾客需求作出反映。这就要求不再从静态的产品市场角度考虑问题，而是从组织的整个作业过程来考虑问题：把公司看作是一个从辨别顾客需求开始到满足顾客需求结束的巨大的反馈回路，使企业的流程与顾客的实际需求连接起来，即突破那些常常忽视进行投资的战略本性的传统的内部会计、控制系统和职能、成本、利润中心导向观念的束缚，辨认其传递价值给顾客的业务流程中的关健作业，作为其支撑战略能力的基础结构，并将之作为管理的重点，进行一整套远非传统的成本—利润制所能证实的跨战略业务单位（SBU ）和职能上的投资，不断优化自己的企业行为和组织实践，以便取得长期回报。
（二）独具慧眼，把补充存货体系作为其竞争战略的核心，并具体通过跨码头运输系统和快速反映系统来赢得竞争优势，使得沃马特不仅受益于地理上的扩张，更得益于快速地进入全新的业务领域。
在跨码头运输系统中，货物连续不断地运送到沃马特的货仓，进行挑选，重新包装，然后分送到各零售店，其间通常还来不及形成存货。与在仓库里浪费宝贵的时间相反，商品通过一个装货码头到另一个码头的时间不超过48小时。它虽然不是最便宜、最容易运营货物仓库的方法，也远不是传统的ROI标准所能证实的合理方法。 但从存货补充能力来看，对保持零售货架的货源丰富而又库存最低且采购量满足卡车的运量来说，它却是根本的，使得沃马特的仓储系统满货率达85%，而凯马特则为50%。这就使得沃马特的销售成本比行业平均水平低2%—3%。另外，沃马特公司的19个配送中心拥有将近2000辆公司汽车为之服务，这种快速反映运输系统虽然也不如把运输业务转包给别人更经济，但它却使得沃马特从货仓运送货物到零售店的时间少于48小时，零售店中的货架平均每周补充两次，而行业的平均速度是每两周补充一次。事实上，也正是这种“存货补充体系”使得沃马特公司不仅在折扣零售业获得了成功，而且促使其进入新的诸如仓储俱乐部、欧式超市、无货架杂货店等与传统不同的零售部门。沃马特的存货补充能力已经被证明是一种在众多零售业中具有强大竞争优势的能力，使得它在过去的十几年里能够从一无所有，到挑战凯马特，直至超越了凯马特。正如沃马特的CEO 戴维·格拉斯在把沃马特的特征概括为“总是由内推向外，而没有跳跃和重新填充”时所指出的：尽管零售店规模更大、商品也不同，但其能力是一样的，沃马特之所以能够从南方的小镇转移到北方的大城市就是因为一旦人员训练好了，沃马特就能够很容易地凭借其创造的灵活强健的可为不同业务服务的同一套能力——存货补充能力，转换业务流程，复制自己的系统——首先进入新的地区，然后进入新的业务领域，从而获得快速成长。
（三）适应竞争战略，谋求持久优势，形成灵活易变的组织网络。
正当凯马特在价值链的每一个环节评估其竞争优势，基于成本压力而把经理人员认为别人能做得更好的作业转包出去，如出卖其车队、为寻求更低的价格而不断更换供应商、因为租金高于其所获利润而把门市部出租给别的公司等等的时候，沃马特却在基于其竞争战略的需要，为充分发挥存货补充能力的作用而对其企业流程的关键方面进行垂直整合，以保证不被其它企业特别是不被供应商和分销商控制其关键业务流程，一方面，壮大其运输队伍，改善其零售店的所有门市部等等，另一方面，既使在尚没有拥有能力链中的每一个环节的情况下，就已开始努力把这些部分紧紧地整合到自己的业务体系中来，如通过向供应商提供较好的支付条件等措施与供应商形成更密切的联系（在沃马特的平均付款期是29天，而凯马特为45天），使得供应商不得不改变自己的企业流程以更好地对沃马特系统作出反应，扩大了虚拟规模，形成了灵活易变的组织网络，增强了整体的竞争实力。如图—1。
图1：灵活易变的组织网络
（四）适应组织内外部环境，扩大竞争优势，建立独具特色的组织管理控制体制。
为了充分发挥跨码头运输系统的好处，沃马特一方面打破了零售业关于采购、定价和促销的决策权高度集中在公司总部的传统，与传统的零售商把产品推入系统相反，它十分重视零售店、配送中心、供应商之间经常的信息交流，把需求控制逻辑倒转过来，是顾客在其所需的时间和地点拉动产品。另一方面，为了使这种方式得以有效运转，沃马特在自己的航空公司和公司原有的信息系统的基础上，还安装了一套有线电视系统（卫星系统），连接在各分店与公司总部之间和各个分店之间，向零售店经理提供详细的顾客行为资料，营造能加强彼此学习和向市场学习的环境。同时，经理们还常常可以通过电视会议交换有关本行业的信息。例如何种产品畅销，何种产品滞销，何种促销手段非常有效而何种手段无效等等。
三、结论与启示
从以上对沃马特的简要分析我们不难看出，由于激烈的竞争、全球化趋势以及企业面临的动态化的环境，决定企业竞争成败的已经远远不再仅局限于原有的产品市场领域，而更多地是依赖于企业的业务流程，依赖于对企业整个业务流程中向顾客传递价值的关健作业的管理。任何旨在谋求成长的企业都必须突破传统的职能、成本、利润导向观念的束缚，选择并形成这些灵活强健的有助于产生行业竞争优势的并可为不同业务服务的战略能力，通过进行战略投资，建立支撑结构以连接传统的战略业务单位并超越其传统的功能，实现速度、可靠性、敏锐性、灵活性和创新性在竞争中的有机结合，才能在激烈的竞争中稳操胜券。
收稿日期 1997年6月24日