商业银行非柜面业务发展的进程与策略，本文主要内容关键词为：商业银行论文,柜面论文,业务发展论文,进程论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、当前的非柜面业务
(一)传统非柜面业务
ATM自动柜员机：它已成为衡量商业银行现代化水平的重要标志之一，国内许多商业银行机构都把发展自助银行作为本行的重点工作。在银行业务由早期的柜台方式开始向客户自助服务方式过渡、提高服务能力和改善服务质量的过程中，ATM等自助设备发挥了巨大的作用。在服务满意率调查中，据美国花旗银行报告，ATM满意率为97％，而柜面服务从未高于70％。经过十几年的发展，国内已安装约6万多台ATM，形成了较为完备的布局，全国性银行的ATM已实现全国联网和跨行共享。但总体而言，国内ATM多为在行式(80％)，离行式还较少(20％)。同时，与ATM等自助设备的高成本相比，其利用率还不高，相当部分人群还没有接受这一渠道。而且，国内的ATM功能较为单一，还是以为客户提供传统柜台的交易服务，如存取现金、转账交易及自助缴费等为主，还未能依靠技术上的优势为客户提供信息服务，诸如股市行情、利率变化、汇价行情等等，也还未出现利用这一终端处理一些可以赚取佣金的中间业务，如播放广告等。
商业POS机终端：它实现了银行、客户与商业部门三方之间的电子资金划转，是商品零售和服务业交易的重要方式。POS机将是现阶段改变我国现金消费文化的主要交易工具，可为持卡人提供授权、消费、结算等服务。目前，国内已发卡7亿多张。同时，伴随着用卡环境的改善进程，国内安装POS终端超过30万台，POS系统正逐步走向共享。但国内特约商户的总量依然较少，安装率不高。现有的P0S应用局限于购物消费转账，基于POS系统上的其他应用较少，如POS办理收费、购票等业务功能优势还没有得到释放。而拓展收费卡业务，是发展POS系统应用的一种高效、简捷的途径。
电话银行与呼叫中心：它是最早为客户提供24*7服务的电子渠道，是当今发达国家和地区先进的金融交易工具之一。近年来国内电话银行业务的发展速度非常快，银行业的客服中心市场规模迅速扩大。目前，国内务家银行都纷纷推出了模式不一的客户服务中心。由于接入方便、操作简单、费用低廉，这一业务开办近10年来，得到了社会的广泛接受。但目前电话银行开办的业务中，仍以咨询类和查询类为主，90％以上是没有直接经营效益的查询、咨询类业务。电话银行强大的潜在功能如转账、主动营销、客户关系管理等大部分没有发挥出来。电话银行作为一种新型的分销渠道，和其他业务渠道如物理网点、网上银行、自助银行的协同功能也没能很好地体现出来。电话银行大部分还未实现全国的统一接入和异地漫游服务。
(二)新兴非柜面业务
手机银行：它是指客户通过手机设备，利用移动通讯网络，以短信息或BREW、WAP等方式，随时随地享受银行提供的一整套产品和服务。手机银行业务在中国正处于发展初期，但是并不比国际落后，在实际应用上甚至部分已处于领先地位。它提供的业务种类正从简单的信息型、互动型业务向核心的交易型业务纵深发展，并在为人们所接受过程中得以拓展市场。各方面的重视正在加强，很多银行与移动运营商合作开发了手机银行业务。目前，市场上许多家银行推出了账户资金变动通知类的金融信息服务，一些银行推出了账户查询等互动型的业务。在交易型业务方面，建设银行与中国联通合作开发的基于BREW方式的手机银行是市场上较为成熟的在线交易模式。但总体而言，手机银行业务尚不成熟、功能不够完善、安全保障体系还不严密，没有确立统一的技术标准，市场缺乏完善的法律法规，社会公众接受新生事物的意识不强。因此，手机银行这项崭新的服务，在国内市场并没有真正地走进手机用户，现阶段各家银行普遍都把它作为现有业务的补充与辅助，或作为一项展示企业形象的科技与业务创新的尝试。
网上银行：自从1995年世界上第一个网上银行SFNB诞生以来，各国网上银行如雨后春笋般可谓方兴未艾。我国网络银行的发展始于1997年4月，招商银行在国内率先推出了被业界公认为最适合国内市场的网络银行“一网通”，开创了我国网上银行的先河。目前，我国几乎所有的商业银行都提供网上银行业务，且都将其摆在一个异常重要的高度来经营。它所能提供的服务可以简单地划分为三方面的内容：一是查询类功能，二是转账类功能，三是支付类功能。国内网上银行虽然已粗具雏形，完成了基础平台的建设，但从系统功能和业务发展水平来说，还处于起步阶段，与国外同业先进水平相比在业务功能的广度和深度上还有较大的差距。大多数银行提供的产品和服务只能照搬现有产品和服务，业务品种单一，缺乏业务综合化竞争能力，还没有着重于渠道的特色，以渠道去带动和开辟新的产品和服务，或者对现有产品和服务进行流程再造。而且，受制于对网络及网络安全性的担忧，网上银行业务目标客户群体面仍较窄，个人客户主要集中在20～35岁、收入较高、受过良好教育、愿意接受新事物的群体中，无法吸引真正的高端客户。大量占用银行柜台资源与人力资源的低端客户仍不能或不愿接受网上银行业务，因此无法全面实现规模经济，导致网上银行效益见效不是很大，并且短期效用不足。
二、如何发展非柜面业务
以网上银行为代表的非柜面业务作为商业银行在自身发展历程中脱胎换骨的变革，是商业银行能否在未来竞争中抢占制高点的关键所在。这不仅关系到国内各家商业银行改革和各项业务能否顺利推进，更关系到中国本土银行能否在即将全面开放的金融竞争中具有与国际金融巨头同场竞技的话语权。更有专家预言，在2007年前未能推出网络银行的商业银行，将面临出局的危险。商业银行如果不希望成为21世纪行将灭绝的恐龙，就必须充分利用金融电子化和网络经济提供的种种机遇，大力发展非柜面业务。
(一)进一步加大宣传力度，培育社会公众办理非柜面业务的意识
从目前的趋势来看，非柜面业务已经成为国内商业银行整体业务不可分割的一部分，但非柜面业务的发展须有赖于社会公众意识的培育。随着《电子签名法》和《电子认证服务管理办法》的颁布和实施，长期制约国内非柜面业务，特别是网上银行和电子商务发展的电子签名的法律效力和信息安全等问题得到了初步的解决。因此，商业银行一是要充分利用正日益优化的网络经济法律环境，积极配合政府推广“三金工程”等金融电子化建设项目，促进电子货币应用；二是要为客户营造良好的软硬件环境，在营业网点及重要的公共场所多设置各类电子终端，提高卡及各类电子支付工具的普及程度；三是要加强灵活性的引导，通过政府示范作用、广告宣传等方法，让客户了解、接受并主动通过非柜面渠道办理非现金银行业务。
(二)提高认识，树立非柜面业务是争夺市场和客户的竞争制高点的观念
当前，商业银行要由“产品中心主义”向“客户中心主义”转变，把握客户对银行产品和服务的个性化需求和期望增强的趋势，通过非柜面业务整合柜面业务为客户提供“量身定造”的个性化金融产品和服务，充分体现“以质胜出”和“客户驱动”，了解、分析、预测、引导甚至创造客户需求，从而获取金融服务附加价值。在实施这一发展战略的过程中，不可避免地要对银行现有的IT构架进行根本性的调整，将投资的趋势从基础设施投资有步骤地转向业务应用开发类的投资。同时，商业银行应清醒地认识到非柜面业务还无法成为一个利润中心的现状，当前最重要的是与客户建立亲密关系，抢占前沿市场，树立正确的投资观。但任何一项业务都是以赢利为目的的，因此从长远来看，必须培养这一业务的核心利润创造能力，提高银行的成本控制能力和赢利能力。
(三)坚持组合营销和实施营销变革。走实体与虚拟相结合的道路
国外实践已经证明，单纯的网上银行模式并非最佳选择，传统银行营销渠道和网络紧密结合才是最有效的。因此，国内商业银行在发展非柜面业务的模式选择上应走实体与虚拟结合的道路，即以实体银行的优势，对非柜面业务进行整合，以实体银行的信誉、信用和基本功能为平台，延伸虚拟网点，两者相辅相成，从而达到“1+1＞2”的效果。这也是国内信息基础和分业经营模式所决定的。
当前，商业银行对网上银行等项目投资获得直接回报较少，较普遍的情况是以此树立科技形象吸引客户的关注，通过多渠道并行提高服务能力，获取更多的价值客户来获得投资回报。这种间接回报模式，决定了网上银行电子商务战略必然构成网上银行投资回报的基本战略，构成商业银行获取投资网上银行回报的业务基石。因此，在网络经济时代，携手电子商务，分享电子商务市场飞速发展的成果无疑是十分明智的抉择。
多渠道发展造成多渠道与客户接触，产生多种渠道客户信息，如不能有效管理，必将导致渠道数据混乱。因此，必须建立一个适应这种多渠道发展的客户关系管理模式，实现渠道的集成管理，各渠道信息共享，客户资料共享，成为多渠道方式下客户个性化营销的重要支撑平台和手段，才能“在适当的时候，用适当的方式，以适当的价格，向适当的客户提供适当的产品”。
网络时代，如何牵动客户的“眼球”，提高客户的忠诚度，金融品牌是主导因素。金融品牌以信誉、安全、技术为支撑，同时融合了企业文化、经营战略。国内商业银行特别是股份制改造中的国有商业银行要突出业务的安全性和独创性，提升品牌的形象。
非柜面业务具有低管理和低运营成本的优势，因此可以采取更富有弹性的定价策略，灵活运用价格杠杆，通过确定相同业务在不同渠道差异性价格，引导客户使用非柜面渠道办理业务，培养客户非柜面业务交易习惯。同时，对低效、负效及占用柜台资源多的业务，要在柜台有选择性地采取多种退出方式，实行强制性分流。
(四)突出重点目标，实现“3V客户”非柜面业务的率先发展
非柜面业务是客户根据自己的需求，依托自助的服务渠道按既定流程选择相关交易功能进行非接触式自助服务的过程。同时，作为金融创新与信息技术相结合的产物，它科技含量较高，更新速度较快，而且需要客户相对独立完成操作，对客户的自身素质提出了更高的要求。因此，在当前社会公众对非柜面业务，特别是网络服务尚未完全认同的形势下，必须确立重点目标实现重点领域的率先突破，并通过示范效应引导其他客户的从柜面渠道转移到非柜面渠道，最终形成一方面非柜面业务成为能及时满足客户多样化需求，为客户提供个性化、一体化的解决方案，提升整体服务品质的有效渠道；另一方面又能分流低端客户，提高柜面服务效能，促进营业网点转型，提升整体客户服务能力的有效工具。通过对市场客户的分析，我们认为发展非柜面业务的重点应确立为“3V客户”即VIC(Very Important Company，重点公司客户)、VIO(Very Important Organization，重点机构客户)、VIP(Very Important Person，重点个人客户)。这三类客户都是商业银行经营的重点，是商业银行扩大市场影响力的重要目标客户，是商业银行实现效益目标的重要支撑。同时，这也是客户本身的特性和需求所决定的。
VIC客户：自身拥有优越的信息化基础，全国或区域性的资金结算量很大。在成功地实施企业内部信息化战略后，迫切需要将信息网络技术的应用向价值链的上下游延伸，实现采购、销售全部过程中的资金快速流动、信息有效采集等等。而整合柜面业务与非柜面业务能为客户创新资金管理模式，提供集团现金管理等客户个性化解决方案，提供高附加值的增值服务，从而提高客户的综合收益水平。因此，发挥非柜面业务独特的创新优势，为VIC客户提供个性化的差异性服务和优质高效的系统服务，是提升商业银行在VIC客户市场的品牌知名度和市场份额的最有效途径。
VIO客户：在国内，众多政府机构、事业法人、非公司法人客户和日益壮大的金融机构客户在社会经济生活中有着举足轻重的地位。同样，这类客户本身也有着良好的信息化基础和高素质的员工团队，往往具有较为领先的意识行为，关注资金走向和使用效率，并具有非常强的市场示范效应。因此，研究利用非柜面业务平台为VIO客户提供综合金融产品服务，满足他们资金集中规范管理和灵活高效调度的需求即是维系VIO客户的必然选择，也是加速推进非柜面业务发展的有效方式之一。
VIP客户：这一客户群体中受过良好教育的比例在持续上升，且经济基础优越，对新生事物表现出越来越强烈的兴趣，具有追求尊贵、高尚服务和最大闲暇的特性，要求银行提供综合性的金融服务平台和立体化的服务渠道。除日常资金管理外，进行实时资金交易、实时监控、投资理财等个性化的需求也日益增长。VIP客户需求的多样性和个性化，为在这一客户群体中率先发展非柜面业务提供了广阔的市场机会。
为有效实现“3V客户”的率先发展，必须建立一支专业的客户服务队伍，这是适应非柜面业务迅速发展的必然选择。其中，核心任务是建设Call Center及业务处理中心。在物理网点职能弱化的同时，业务人员应向后台业务处理中心转移，为银行提供强大的业务支撑能力。同时，在员工培训方面，促成网点的员工应向综合化方面发展，以提高他们同客户沟通、解决问题的能力，适应网点向销售中心、服务中心转变的趋势。
(五)依托营业网点和客户经理渠道，创新非柜面业务
非柜面业务特别是网上银行，技术先进永远是相对的，而客户需求的不断变化却是永恒的。基于非柜面业务的信息性、协作性及其强大的创新性，创新必须依赖于各业务部门和技术部门的整体联动，特别是要依托营业网点和客户经理渠道，及时捕捉市场变化信息，以开发出适应客户需要的新产品。
营业网点是银行传统经营的阵地，非柜面渠道则是这个阵地的延伸。一方面非柜面业务突破了时空限制，促进了营业机构功能逐步由受理业务为主转变为以营销咨询、综合理财服务为主的转变。另一方面非柜面业务的发展必须以柜面业务为基础。在金融产品日趋多样化和个性化的趋势下，那些复杂的高端服务、产品及咨询类业务都必须依靠柜面进行面对面的互动交流来完成。而客户经理则能够以人所特有的能动性，弥补非柜面业务非接触式交易所导致的人性化不足，主动帮助客户解决在接受银行产品和服务过程中碰到的各种问题，灵敏地捕捉市场变化，为客户提供按需定制的服务。因此，非柜面业务只有配合现有的传统网点，再加上专职客户经理，才能为企业带来多元化的金融产品和最优质的客户服务，为产品创新和客户服务的深度带来极大的想象空间；才能有效承载对高端客户的个性化服务，并在方便性、互动性和实效性等方面提供充分的保障。
非柜面业务绝不仅仅是柜面业务在不同场所、不同时间、以不同方式的简单再现。发展非柜面业务必须积极创新，完善服务方式，以全面服务为内涵，以营业网点和客户经理渠道为依托，丰富服务品种，提升服务质量。银行虚拟化的本质是机构布局的调整和业务流程的重组。因此，我们必须将发展非柜面业务的工作重点从单纯的渠道建设转移到业务处理中心平台的建设上来，设置以客户为中心的组织构架，通过业务处理中心满足客户服务的个性化需求，定位为“解决方案的提供者”而不仅是“金融产品的生产者和供应商”，为“e-客户”完成跨部门的“一站式”全方位服务。同时，要积极发挥银行在信息传递、信用认证、资金转移等诸多方面的优势，探索整合网络资源，拓展银行服务功能，争取成为集银行、保险、证券和其他非金融服务机构为一体的网络经济的服务业门户。
(六)建立有效的绩效考核指标和评价体系，进一步促进非柜面业务快速发展
在网络服务条件下，要区别于传统银行经营将市场占有率作为主要考核指标，而将客户结构作为非柜面业务发展的一个重要衡量指标。总体而言，网络服务使客户对交易银行的使用惯性下降，银行有可能迅速获得客户，也有可能迅速失去客户。因此，银行应更关注非柜面业务本身的发展水平和对柜面业务的替代，而非专注于单纯的市场占比，重点考核经营单位的客户结构电子化(通过非柜面交易)比率，即有多大比例的客户使用了非柜面业务交易方式，有多大比例的业务已经转移到非柜面渠道来实现。
非柜面业务牵涉面广、业务包罗万象的特点决定了其发展要建立商业银行各部门各所辖机构密切配合、整体联动的激励和约束机制。一是通过加强部门的整体联动和全行的协同配合，实现各机构、各部门及客户经理和产品经理之间的信息有效沟通，实现客户信息共享、营销渠道互补。二是通过将非柜面业务指标分解落实到各业务部门，加强对各业务部门的考核，促成他们积极地应用非柜面业务产品，依托非柜面渠道转变业务增长方式，提升产品市场竞争力，实现业务高效低成本的拓展。三是建立客户经理和营业网点发展非柜面业务的科学考评体系来改善客户结构，推进业务分流工作。将客户电子化比例和柜面业务分流率指标作为一项重要指标纳入基层网点负责人的考核，与营业网点等级及网点负责人收入挂起钩来；制定科学的客户经理和柜面人员考核办法，充分调动他们的积极性，确保营销责任落到实处，使柜台人员在办理业务的同时向客户营销非柜面业务的产品和服务、为发展的新客户开通非柜面服务渠道，使各级各类客户经理在营销客户时、对非柜面业务进行重点推介。
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