科技创业型企业如何进行5P整合，本文主要内容关键词为：科技论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.6
文献标识码：A
文章编号；1002-0241(2003)11-0100-05
一、5P思想表述
人力资源管理的核心内容概括起来包括五个方面，即职务设计(Position)、人员选择(Person)、绩效考核(Performance)、薪酬设计(Payment)和企业文化建设(Positive Attitude)，由于这五方面内容均用英文字母P开头，故称5P模型。
5P模型中的5P不是孤立建设的。第一，从内部系统（人力资源管理系统）看，职务设计、人员选择、绩效考核、薪酬设计和企业文化建设是相互联系的，其中任何一个部分的变动都可能引起其他部分的相应变动，这就要求管理者系统考虑5P建设，切忌头痛医头，脚痛医脚。第二，从大系统（人力资源管理系统和外部环境系统）看，人力资源管理系统又与外部环境系统发生着信息、能量交换，外部环境的动态性要求5P设计具有一定的弹性，能够适应环境变化，反对过于僵化的5P设计。
二、科技创业型企业更需要5P整合
与其它企业相比，科技创业型企业更需要5P整合。
第一，科技创业型企业处于发育时期，在人力资源管理上往往经验不足，因此借鉴较多；但是由于科技创业型企业一开始并没有专业的人力资源管理人员，也较少进行内部诊断，很多借鉴并不成功，断章取义现象比较普遍。这种情况如果长期得不到矫正往往会导致人力资源管理畸形发展。
第二，处于创业期的管理者开始并没有时间和精力去关注某些人力资源管理职能，比如说组织结构的选择、企业文化的建设等，除了某些必须即时完成的职能外，如绩效考核、薪酬设计、人员配置等，管理者的工作重心可能更倾向于与产品、市场有关的事情，诸如产品销售、市场开拓、科技创新等。这些做法表面上看会使管理者有精力完成更多的“必要”工作，但从长期看，会严重削弱团体的整体作战能力，并妨碍组织迅速成长。
第三，科技创业型企业往往不很重视人力资源管理，而更专注于技术工作本身，这也使得人力资源管理在很多科技公司成了后勤工作。
以上情况的存在使得人力资源管理在科技创业型企业要么是畸形发展，要么是变得无足轻重，因此迫切需要进行5P整合，换句话说，如果科技创业型企业不能很好地完成5P整合的话，从长远看，企业的成长就会受到很大的制约。
三、科技创业型企业如何进行5P整合
科技创业型企业进行5P整合首先需要进行人力资源管理诊断，这是前提。诊断内容包括：(1)5P内容是否完整？也就是说人力资源管理的核心内容是否齐全。(2)5P设计是否正确？判断5P设计正确与否的标准有两条：一是从科技创业型企业的自身特点出发，5P设计是否符合实际？二是结合内、外部环境进行诊断，5P设计是否具有足够的弹性？能否适应环境变化？(3)5P设计是否应用了系统的观点？如果诊断结果为“是”，则可以维持现状；如果诊断结果为“否”，则需要重新进行5P建设。
1.完备性建设。5P整合首先包括完备性建设。所谓完备性建设，实际上就是保证人力资源管理的核心内容没有遗漏，用5P表述的话，即保证职务设计、人员选择、绩效考核、薪酬设计和企业文化建设五大内容完备。对创业型企业来说，企业文化建设经常被忽视。造成这种情况的原因主要有两个：从内因看，主要是管理者思想上不重视导致的。通常来说，创业主在创业初期并不愿意在一些不会立即产生效益的问题上多花时间，而情愿多做一些“实在”的事情，包括身先士卒推销产品；从外因看，则是传统的人力资源管理理论误导的。传统的人力资源管理理论框架并没有包括企业文化建设这一块，这样做的结果是把人力资源管理中最灵性的成份给抛弃了。企业文化是职务设计、人员选择、绩效考核和薪酬设计等硬性内容的软性粘合剂，如果缺乏这种软性粘合剂的“软约束”作用，人力资源管理就会由原本的系统建设演变成局部建设，这与真正的人力资源管理理念相悖。人力资源管理需要整合建设，任何不重实际的局部优化或者是浪费（有投入、无产出），或者是低效率（高投入、低产出）。
2.系统进行5P设计。5P整合的第二大内容是系统进行5P设计。科技创业型企业进行5P设计需要注意两点：一是需要结合自身特点，如图1。科技创业型企业的特点包括：(1)以科技人员为主。(2)员工多属于知识型员工。(3)创业初期，企业规模小（不包括二次创业）。(4)创新性强。(5)高风险性、高成长性并存。二是需要结合外部环境特点。其中前者是保证5P设计符合实际，后者是避免5P设计过于僵化。下面我们结合科技创业型企业的自身特点和环境特点考虑如何进行5P设计。
图1 科技创业型企业的5P设计
(1)职务设计
①选择简单的组织结构。从图1看，科技创业型企业的小规模特点决定了科技创业型企业不适合采用复杂的组织结构，而适合采用简单的组织结构。因为规模小通常意味着工作活动的重复较少，这使标准化不具有吸引力；小规模也使非正式沟通更方便有效；同时，应用简单的组织结构可以增强组织的灵活性，便于组织对不能预见的环境变化做出迅速反应。
在具体的组织结构选择上，知识型员工特点以及高风险性特点则决定了科技创业型企业更适合采用团队式组织结构和无疆界组织结构。团队式组织结构采用民主式管理方法，注重内部员工间的交流和沟通，同时强调员工间的平等合作，特别适合知识型员工。无疆界组织结构是由企业规模和高风险特点共同决定的。无疆界组织结构打破了传统的企业边界，通过将原属于企业的一部分人力资源管理职能委托比较优势明显的外部公司打理，从而扩大了企业可利用的资源范围。科技创业型企业由于规模小，资源相对有限，如果仅依靠自身力量完成所有职能，企业边界必然会缩小，但如果企业集中资源主要用于完成比较优势明显的职能，而将比较成本高的职能交由外部公司负责，则企业可以更好地完成一个企业的所有职能，企业的整体优势就会提升。另一方面，高风险性特点也决定了科技创业型企业适合采用无疆界组织结构。根据帕金森定律，任何组织都具有不断膨胀的趋势，人们总是希望通过多增机构来达到晋升目的，尤其是处于成长阶段的企业。但组织机构膨胀会妨碍组织的灵活性。科技创业型行业是一个高风险性与高成长性并存的行业，企业要能生存，至少需要具备一种能力，或者是具有抗风险能力，或者是具有规避风险的能力。很明显科技创业型企业（不包括二次创业）不可能有很强的抗风险能力，因此只有依靠其规避风险的能力。如果组织一上马就“铺摊子”，搞“大而全”“小而全”，企业规避风险的能力就会变得很弱，不利于生存竞争。而采用无疆界组织结构则可以避免组织机构过度膨胀，从而增强企业规避风险的能力。
②不严格划定岗位职责。科技创业型企业属于创新型企业，创新性特点决定了科技创业型企业中的岗位职责划分不宜像传统企业那样过于明确。传统企业由于业务成熟，市场变化不大，因此分工越明确、职责划分越清楚越好，可以责任到人；但对于创新性强的科技公司来说，过于明确未必是好事，一旦市场变化，业务变化，新业务往往无人问津。因此在科技创业型企业，组织应尽量避免过于严格的职责划分，而应该在塑造企业文化的基础上，更多地制定一些业务流程，如招聘流程、报销流程、新产品开发流程等，来规范岗位职责。
(2)人员选择设计
科技创业型企业以科技人员（知识型员工）为主的特点以及创新性、风险性特点是企业进行人员设计时必须重点考虑的。前者决定了科技创业型企业必须在适当的时候让技术骨干成为管理者；而后者与前者则要求企业培养或选聘具有自我实现需要、创新素质、赶超意识和竞争意识的员工队伍。
①让技术骨干成为管理者。让技术骨干成为管理者有时是一种自然选择。由于科技创业型企业以科技人员为主，科技人员一般来说不大喜欢软性的管理者，也较少乐意听令行事。但科技人员对技术骨干却有着一种天然的亲和力，这种亲和力缘于折服，远远超出了法定权力的边界。因此，企业如果一时找不到出众的管理人员，让技术骨干成为管理者也许是最佳选择。当然，科技人员从事管理工作有很多不利因素。清华大学研究人员在中关村进行调查时发现，科技人员从事管理工作，或多或少都保留着这样一些习惯：喜欢自己动手、“客观地”度量事物、不喜欢与人打交道、内向、阶段性地分析问题。这些习惯作为科技人员算不上不良习惯，但作为管理人员却是地道的不良习惯。要改变这些不良习惯，科技创业型企业应结合进行人力资源再造。
⑨外聘优秀管理人员。当然，让技术骨干成为管理者应结合外聘优秀管理人员。外聘方法从短期看会迅速增大会计成本，但优秀管理人员具有很强的整合能力，可以在较短的时间内盘活组织中原先闲置的，或者低效率配置的人力资本。这对科技创业型企业来说意义重大。创业型企业一般没有足够的时间对某一问题过多关注，包括在人员选择和人员培训问题上，而外聘管理人员则可为组织节省宝贵的时间和精力。当然外聘管理人员一定要注意严格把关，切忌采取“风车”战略，好的坏的都请进来，经过一段时间的内部旅行后，再将好的留下来，坏的删出去。科技创业型企业没有时间提供“旅行机会”，哪怕公司不需要承担任何期间费用。
③满足员工自我实现需要。自我实现需要是由知识型员工特点决定的。科技创业型企业多以知识型员工为主，知识型员工对于自我实现需要的追求热情远远高于其他类型的员工。管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后发现，知识型员工最为看重的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，分别占总量的37%、31%、28%和6%，其中第一项和第三项内容为自我实现需要内容，如果按照玛汉·坦姆仆的研究来分析的话，知识型员工对于自我实现的追求占了总量的65%，这是一个很高的比例。从这个层面分析，企业应尽量提供满足高素质员工自我实现需要的条件，诸如提供良好的晋升制度、进行充分的授权、鼓励员工成长和创新、提倡自主管理、安排具有一定风险的活动和挑战性强的工作，实行决策参与制度和提案制度等。
④培养员工的赶超意识和创新素质。科技创业型企业处在激烈的竞争环境中，企业存续是考虑问题的基础。然而科技创业型企业要存续就必须要发展，而且在发展的加速度上不能低于同类企业的平均水平，因为在激烈的竞争环境中，同类企业的较快速发展直接构成的是对本企业存续的威胁，这就需要培养员工的赶超意识。培养员工的赶超意识通常来说有两种方法：第一种方法是引入竞争机制，在企业内部模拟优胜劣汰的自然选择。这种方法通过人为地灌输压力促使员工进步；第二种方法是健全激励机制。如果说第一种方法是从后面赶（推式）的话，第二种方法就是从前面引（拉式）。大家都知道“望梅止渴”的故事，“望梅止渴”就是一个成功的拉式激励典范。在企业中，进行拉式激励通常需要结合一定的刺激物，比如诚信的薪酬许诺、规范的晋级阶梯、期望的心理满足等。刺激物必须设置得当，也就是对目标员工来说，该刺激物具有激励效果。判断一个刺激物是否具有激励效果有两个标准：一是该刺激物是否是目标员工想要的东西？对于已经满足的员工来说，刺激物不具有激励效应；二是该刺激物对目标员工的诱惑力有多大？是否能够驱使员工为之竞争？也就是说该刺激物的诱惑力是否达到了目标员工心理阈限的下阀值。
至于创新，则是企业赢得核心竞争力的保障。创新对任何组织都很重要，对科技创业型企业更加如此。科技产品一般生命周期短，产品更新换代快，企业如果创新意识不强，员工创新素质不高的话，很快就会被同行所淘汰。从创新与环境的关系来分析，创新可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大而在系统内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。科技创业型企业应着重培养员工的攻击型创新素质，这需要企业为员工的创新提供条件，创造环境。由于攻击型创新往往是在和平的环境下进行的，因此人们对失败的容忍有限，人们总会固执地认为，如果不创新，就不会有失败。他们往往很难看到不创新背后隐藏的危机。但防御型创新则不同，防御型创新是在危机已经显性化的情况下开展的创新活动，即使失败，人们也能接受。但防御型创新毕竟只是一种消极的纠偏行为，对已经造成的损失无法挽回，因此企业应该鼓励员工进行攻击性创新，同时允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。
(3)绩效考核设计
绩效考核包括目标考核和过程考核两类方法，目标考核从结果着手，不注重过程；过程考核则相反，不仅重视结果，更重视过程，希望通过对过程的系统监控实现结果最优。在绩效考核问题上，知识型员工特点决定了科技创业型企业应以目标考核为主，同时结合进行过程考核。
①注重目标考核。由于科技创业型企业中的员工大多是科技人员（知识型员工），科技人员工作的一个显著特点是劳动过程很难监控。科技人员所从事的主要是脑力劳动，脑力劳动是无形的，再加之科研工作本身没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎么做，这就使企业和科技人员之间形成了一种信息不对称的委托代理关系。企业拥有信息少，因此不可能根据员工的行为识别出科研人员所付出的努力，甚至也找不到一种满足充足统计量的参数，不能对员工的行为实现较低成本的有效监督。由于企业得到的信息有限，企业所能观察到的事实上只有科技人员行动的结果。另一方面，科技人员也不喜欢被严格监管，他们喜欢工作自主，追求个性化，多样化和创新。他们对工作的忠诚更多地缘于自己的专业、宽松自由的环境以及成长空间。如果企业实施严格监管，科技人员将无法在企业中实现工作自主，再加上科技创业型企业创业期风险较大，科技人员最有可能选择流动。
基于以上两方面原因，科技创业型企业在实施绩效考核时应重点实施目标考核，为科技人员提供满意的自主空间和成长空间。
②适当结合过程考核。目标考核对科技创业型企业来说是一种主要的绩效考核方法，但由于目标考核淡化了过程，一旦过程出现偏差，将得不到有效控制，最终偏差越来越大，使系统失控，因此完整的绩效考核应该适当结合过程考核。但科技创业型企业应用过程考核必须做好以下几件事情：
第一，始终贯彻执行以目标考核为主、过程考核为辅的原则。
第二，注意对不同的目标对象使用不同的绩效考核办法。比如说对于办公室文职人员，可以适当偏重于过程考核，因为对他们来说，过程是绩效的保证，控制了过程就等于控制了结果。因此对于这类人员，管理人员应该更多地采用包括考勤制度、工作日写实、工作饱满度分析、工作态度描述等在内的过程考核。
第三，过程考核应公正。过程考核的最大障碍就是主观性因素较多，而主观性因素太多会妨碍过程考核的公正性。要避免这种现象发生，管理人员首先要做到过程管理透明，避免暗箱操作；同时及时回馈过程考核结果。另外可以尝试建立员工申诉制度，允许员工对不公正的考核结果进行陈述，并实事求是加以校正。
第四，及时反馈信息。过程考核的目的是为了激励与完善员工，所以信息反馈一定要及时，员工表现好的要给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，这样才能使过程考核发挥作用。但在现实中，很多管理者不愿将考核结果告诉每一位员工，主要出于两方面的考虑：1)管理者对他自己使用的评估方法缺乏足够的自信。2)他们担心自己面对下属，尤其是当总体评估为不好的结果时，下属人员可能会做出令人不快的反应。然而，管理者需要将评估结果告诉员工，这样才会使员工感觉到评估是公正客观的，同时使员工了解到自己哪些地方做得好，哪些地方还需要改进，并下定决心改正现有缺陷。
(4)薪酬设计
薪酬设计是劳资双方非常关心的问题。由于薪酬设计直接关系到员工和企业双方利益，因此设计科学与否至关重要。薪酬设计是否科学主要由两项指标反映，从员工方看，员工所得是否是员工付出的客观反映？从企业方看，既定的企业支出是否可以完成最优化激励？这两项指标实际上规定了薪酬设计的方向。在薪酬设计问题上，科技创业型企业应该实行低工资、高奖金，进行长期激励，并给予适当的福利保险，如图2。这是由科技创业型企业的高风险性和知识型员工特点决定的。
图2 风险收入模型
①实行低工资、高奖金。科技创业型企业在薪酬设计上可以把固定工资设得较低，但奖金一定要高，高奖金是对高风险的回报，同时也是鼓励冒险、鼓励创新的动力机制。据统计，科技行业属于高风险行业，成功率一般只有15%～20%，而投资风险率却高达50%～60%。在如此不确定的行业中选择工作，员工不可能只是期望相对可观的固定收入，员工进入该行业实际上就是一次对风险收入的博弈。如图2，横轴表示收入，纵轴表示风险，括号内第一项表示固定收入（年薪），第二项表示风险收入。图中第Ⅱ象限属于低收入、高风险行业，显然员工不会流入；第Ⅳ象限属于高收入、低风险行业，表面上看是很好的行业，但实际上要么是该行业具有很高的进入壁垒，一般员工不可能进入；要么只是暂时的背离，这样的话，员工的选择区间实际上只有第Ⅰ象限和第Ⅲ象限。第Ⅲ象限固定收入较高（6万），但风险收入较低（2万）；第Ⅰ象限则相反，固定收入低（1万），风险收入高（20万）。在这种薪酬设计下，很明显偏爱风险的员工将选择留在第Ⅰ象限，或者流人第Ⅰ象限；而规避风险、相对保守的员工将从第Ⅰ象限流出，进入第Ⅲ象限。这样，最终留在第Ⅰ象限的都是偏爱风险的创新型人才，正好符合科技创业型企业的需要。现在如果改变薪酬设计，第Ⅰ象限的固定工资设为4万，风险收入设为6万，情况将逆转，由于该行业面临高达70%的风险系数，因此大部分员工将流出，进入第Ⅲ象限，结果企业将出现人才危机。当然这只是一个简单的模型分析，现实情况要复杂得多，不过不管怎么复杂，基本规律不会改变。
②给核心员工戴上“金手铐”。相对其它行业而言，科技行业人员流动性更大，因此在现实中，需要有一种激励方法来促使这部分员工留下来，同时减少发生道德风险的可能性。从理论上讲，比较可行的办法就是使核心员工成为或者部分成为风险承担者和剩余索取者，一旦核心员工成为或者部分成为风险承担者和剩余索取者，企业与核心员工之间的委托代理关系（或契约关系）就变得模糊起来，核心员工实际上就分割了企业过去的某些权利，核心员工与企业的利益紧紧连在一起，发生离职的可能性就大大降低了。在现实中，通常的做法是提供股权、期权这类“金手铐”，比如微软、IBM、惠普，员工的收入常常与企业的经营状况直接相关，他们让掌握核心技术的员工成为持股者，从而牢牢地“拷”住这部分资源，并使他们真正以主人翁态度为企业设计未来。现在国内很多公司也在实行股票期权、员工持股、技术入股，管理层收购(MBO)等，都体现了风险共担、利益共享的理念。
③给予适当的福利和保险。给予适当的福利和保险在于稳定员工，让员工安心工作。但是福利和保险不能激励员工，因此没有必要在“量”上大做文章，特别是对于科技创业型企业，福利和保险不是促使员工努力工作的高效度因子。
(5)企业文化建设
企业文化建设是5P模型中一个很重要的部分。由于职务设计、人员选择、绩效考核和薪酬设计均受企业文化影响，因此企业文化建设必须贯穿始终。对科技创业型企业来说，进行企业文化建设重点应该放在建立共同愿景(Shared Vision)、加强内部沟通、实行民主管理、培育竞争文化等内容上。从图1可以看出，这是由科技创业型企业中的风险性、创新性以及知识型员工特点决定的。
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