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销售人员薪酬是公司的一项主要成本，销售效率是公司收入的重要影响因素，因此管理者也应运用数据分析和实验来寻找更有效激励销售团队的方法。 销售团队激励新法则 ●道格·郑译 王晨 方案不宜过于复杂 长期以来，销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例：老板希望员工最大限度地付出；员工有可能骗过监督管理，尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致；销售提成（佣金）制度也是一例。 早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前，商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度，主要有三个原因：首先，与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量；其次，销售员在外工作，一般很难监控，管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏，提成制度则能提升管理者的控制力；第三，人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。 20世纪80年代出现的几篇重要论文，影响了企业对提成制度的使用。其中一篇由哈佛商学院的拉吉夫·拉尔与几名合作者所著，主要讨论不同行业中销售流程的不确定性如何影响薪酬设计。作者发现，一家企业销售流程不确定性越高，销售人员薪酬中固定薪酬占比应越高；销售流程确定性越高，提成收入占比应越高。例如，波音公司销售员可能几年才能谈下787飞机订单，这样的公司如果主要按提成付薪，将很难招到人。相反，如果销售发生地更快更频繁（如上门推销员可能每小时就成交一单），且销售流程确定性较高（即主要与销售员能力和主观努力相关），那么薪酬应主要基于提成。对于企业如何设定固定工资和提成比例，这项研究现在仍是重要参考。 20世纪80年代末的另一项重要研究来自经济学家本格特·霍姆斯特罗姆和保罗·米尔格罗姆。他们合作了一篇高度理论化、假设条件复杂的论文，主张固定比例提成是最合理的销售团队薪酬方案。作者认为，如果薪酬规则过于复杂、与业绩目标挂钩的各种激励手段太多，销售员会想办法利用规则漏洞。最常见的钻空子行为是在签单时间上做文章：例如一位销售员年底尚未完成全年指标，他可能会请求关系不错的客户把下年1月的单子提1前到12月的最后几天；相反，如果销售员提前完成全年指标，他可以把12月的单子拖到1月签，给新年开个好头。 霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆主张的这类高度简化的薪酬方案有其优势，至少管理的难度和成本较低。但考虑到员工的动机和需求各有不同，多样化的薪酬制度能吸引更多不同类型的销售员，很多公司选择相对复杂的薪酬方案。理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如，有人最看重现金收入，有人最希望得到认可，还有人更喜欢免费旅游或购物卡；对于一些人，季度奖金激励效果更好，另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦闲聊，导致公平性争议及同事不和。因此，个性化薪酬方案目前并不普遍。 薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如，管理者清楚，包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛，他的销售额和提成会上升；但这只是由客观因素造成的，因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降，他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此，很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系，这样虽然管理难度和成本较高，但能吸引不同类型的销售员；为减少运气因素对公平性的影响，管理者还可设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。 理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。 近10年来，关于销售团队薪酬的研究已走出实验室，来到真实环境中。研究者开始对企业的薪酬和销售数据进行实证分析，并开展田野实验，测试不同薪酬方案对销售员的实际影响。 取消提成上限将使总销售额上升；“鞭打快牛”、不断加码的管理方式会挫伤销售员的积极性；激励手段多样化的薪酬体系能有效激励各种类型的员工。 很多公司现在采用实验方法来优化定价、营销策略和网站设计。销售人员薪酬是公司的一项主要成本，销售工作的效率是公司收入的重要影响因素，因此管理者也应运用数据分析和实验来寻找更有效激励销售团队的方法。 公司实际数据的启示 区别于较早的研究，近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深，但研究者已开始说服他们共享数据，并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行：管理者希望研究者运用先进分析工具，帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中，有些出人意料，有些则证明了传统薪酬规则的有效性。 弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆·斯蒂恩伯格2008年发表的论文，是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据，分析每名销售员的薪酬对其表现的影响，并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂：销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖，以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是，有无证据显示销售员利用规则漏洞，为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要：钻空子行为并不会为公司带来更多收入，所以为此提供奖励纯属浪费。 斯蒂恩伯格发现，虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金，但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于，这家公司的客户严格按照自身需要签订合同（例如只在季度末或年末签单），且监督管理力度足够强，能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门，销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分，因此这项研究很有意义。 2011年，加州大学洛杉矶分校的桑约格·米斯拉和斯坦福大学的哈里克什·奈尔发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同，这家公司采用相对简单的薪酬方案：销售员薪酬包括底薪和绩效提成；与很多大公司一样，为防止奖金总额过大，设置提成上限。 经过数据分析，米斯拉和奈尔得出结论：设置提成上限有损总体销售业绩，取消奖金封顶对公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分，对于鞭打快牛也存在争议：有人认为如果不提高指标，销售员太容易拿到提成和奖金；但也有人认为，公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标，实际是在惩罚最优秀的员工。 米斯拉和奈尔预测，如果取消提成上限，且不再设置销售指标，销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议，结果下年度全公司营收上涨9%。 我本人主持的一项关于销售团队薪酬的研究2014年发表于《营销科学》杂志。和斯蒂恩伯格一样，我们的研究对象是一家办公设备B2B公司，该公司采用较复杂的薪酬方案。通过分析数据，我们考察了该公司薪酬方案如何分别影响高绩效、低绩效和中等绩效销售员的表现。 如何设计销售团队薪酬方案 理想的销售部门薪酬方案应：1）与公司整体战略相协同；2）能激励不同类型员工；3）公平，简明易懂；4）不超出公司整体预算。销售部门管理者可按以下步骤，设计符合上述标准的薪酬方案：
研究发现，薪酬方案中的底薪和直接提成对这三类销售员的影响较为相似，而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如，超额提成能持续激励顶尖销售员，使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要：年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似：对于优秀学生，只需等他在期末考试中发挥水平；较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实，销售团队的激励也是同样道理。 此外我们认为，如果公司将季度奖金由当季结清改为累计发放，销售额将提升。假设某位销售员一季度和二季度销售指标均为300单位。按照当季结清的奖金规则，如果他一季度未完成指标，但二季度完成，那么将得到二季度的奖金；而按照累计规则，无论一季度表现如何，他需要在前两个季度一共完成600单位，才能拿到二季度的奖金。由于本季度的表现计入下季度，销售指标累计制度能在业绩低迷时有效激励销售员。实际上，没等我们提出建议，该公司管理者就已决定实施累计制度。 走向田野实验 近几年，部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据，也开始同意研究者展开短期田野实验，对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前，大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行，对象一般为志愿者（以学生为主）而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境，这让实验成果更具现实意义和说服力。 举一个实例。我和同事达斯·纳拉扬达斯最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究，该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度，不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励，因此我们用了6个月时间，用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。 其中一项方案是：“如果一周内销售业绩达到6单位，周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理（同样数量的损失和获益相比，损失带来的心理感受更强烈），在表述上有所区别：“如果销售业绩达不到6单位，取消周末奖金”。按同样的思路，公司管理者建议测试另一个更极端的方案：“每周初发放奖金，但如果当周未完成销售指标，须全数退还”。 企业已开始与研究者分享销售团队薪酬数据，希望能找到激励销售团队的更有效手段。 结果是，在这三项实验中，得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用，我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金，并计划以后尝试实物奖励。 如果以奖励（gift）而非奖金（bonus）的名义发放现金，对销售员表现有何影响？一般来说，奖金或分红被看作交易行为，奖励或馈赠则被体认为人与人之间善意的交换行为。在本项实验中，我们无条件发放了现金，并告诉员工这是公司的奖励。我们发现，发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度：如果在考核周期刚开始时发放奖励，销售员认为这是上一周期努力工作的回报，因此当前周期容易偷懒；如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励，他们会更努力。我们的结论是，如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系，就应谨慎选择发放奖励的时机。 其他研究者也在通过田野实验考察薪酬方案调整对销售团队的影响。但这些研究大多很新，尚未正式发表。2014年一次会议上展示的一篇论文证明，如果销售员参加公司组织的关于所销售产品的考试，并获得现金奖励，销售业绩将提升。在这个例子中，公司依据销售员主观努力而非销售数据付酬。另一项田野实验发现，相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验，销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。 积极尝试不同方案 我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年；有时我会想，如果回归管理咨询老本行，我能给销售部门管理者提供哪些具体建议？ 在一些方面，我的观点非常明确：公司应取消提成上限；如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限，也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明，如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段，总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管，虽然这可能引来问题，但有证据显示，如果取消不合理的提成上限，公司整体将受益。 我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如，我的研究显示，鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员，管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码；但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右，而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成，建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键，在于将鞭策的力度保持在合适水平。 基于我本人的研究，我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系：不过于复杂，但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖和超额提成），尽可能让整个团队一整年保持投入。 最后，我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来，企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值，消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入；作为一项主要成本，销售团队薪酬亟须有效管理。因此，我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验，企业将从中受益：让受过严格训练的研究者负责，实验环境将更完善、流程更规范，且结论更严谨。如果能有效激励销售团队，企业整体将更优质，使员工和股东共同获益。从这个角度说，销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。 奖励发放的时机很重要：相比实际收到奖励之后，销售员在对奖励的期待中工作更努力。 用销售员为公司带来的收入作为衡量其价值的主要指标，简单粗暴，很容易起到反效果。而作者提出的销售人员未来价值方法，则可以找到对公司最具价值的销售人员，并可基于此判断，对销售员进行选拔、培养和激励，从而留住最有价值的销售员。 用未来价值鉴定谁是真的明星销售 ●V.库马尔 沙朗·桑德 罗伯特·雷昂内 译 刘筱薇 对于采购，各家公司早已驾轻就熟。早在销售员敲门前，它们就确定好了自己想要的解决方案、供应前以及价格。这让市场竞争更为激烈，更使得明星销售员的发掘、培养、激励以及留住尤为重要。因此，美国商界每年耗费8000亿美元巨资用于补偿销售人员，另150亿美元用于销售培训。 但目前公司仍依赖过往销售表现衡量投资效果。由于公司仅评估销售员的过往业绩，比如带给公司收入的增长、单位产品销售量、销售转化率或其他指标，因此无法全盘考察销售员未来工作表现，以及何种培训和激励措施最有效。这导致很多公司无法准确评估员工业绩，从而出现销售投资失误。 基于20年的客户盈利能力研究，我们创立了一种评估销售人员为公司长期创收能力的新方式。此外，我们会根据销售员未来业绩表现，为其提供相应培训，并采取不同激励措施。我们将说明，优化这些投资会使公司收入暴增。据我们了解，在此之前，没有任何研究明确调查过不同培训和激励措施对销售代表未来业绩的影响。 无法预测销售员未来价值会造成公司投资销售员培训和激励方案失误，最后损失惨重。更有甚者，优秀销售员会因自身价值被低估而离职，带着宝贵的客户资源投入竞争对手的怀抱。 评测未来价值 为创立一个评估销售员未来价值（salesperson future value，简称SFV）的新方式，并判定影响价值变化的因素，我们与一家经营软硬件和服务的《财富》500强B2B公司合作，获得了这家公司7年来，对近500名销售员和客户的追踪数据，其中包括每个销售代表的年龄、技能、任期、工作区域以及他们客户的详细采购记录。这些数据还包括每个销售员的培训类型和时间，以及公司对销售采取的货币或非货币激励措施。 我们对SFV的定义是：销售代表的客户所产生未来现金流减去培养、激励以及留住这个销售代表所产生成本后的净现值。计算SFV时，管理者须先预估销售员现有客户以及潜在客户的终身价值（customer lifetime value，即CLV）。 之后，管理者须减去培训和激励销售代表的现值，比如佣金，从而得到代表未来预期创收值。 通过对比不同时间跨度的SFV，管理者能够优化对销售员培训及激励体系的投资，从而实现短期及中长期目标。我们在本研究中曾预测过销售代表未来一年和三年的SFV。之所以预测三年跨度内的SFV，原因很多。首要一点就是，如果我们运用CLV模型来预测三年后的客户行为，准确度会大幅降低。特别在变化莫测的市场，比如我们研究对象公司所在的高科技B2B行业，管理层最好以三年跨度为基准做决策，针对销售队伍做决定时更该如此。 本研究中的公司和大多数企业一样，一直用销售人员为公司带来的收入作为衡量其价值的主要指标，创收最多的销售被视为“明星”。但SFV分析显示，这一简单粗暴方法既无法正确评测出销售代表现值，也不能说明销售人员的潜力。（请见下页《销售代表的过往业绩不能说明其未来盈利能力》。） 为了解销售员的未来价值和创收值之间的联系，我们根据销售人员三年内为公司带来收入多少，按照十进位分层。接下来，我们计算了每层销售代表的SFV。如下页所示，这家公司严重低估了最高层销售员的价值。这些人的未来价值是按创收值分层所估价值的近两倍。位于收入最底层的销售代表虽处于低位仍带来了可观收入。他们的真正不足更多体现在未来价值评估中，因为这些人的收入怎么也无法让公司收回成本。 SFV评估中，处在最高层和最低层之间销售员的价值按层级骤减。评估按过往销售业绩分层，位于第三层及以下层级销售的真实价值都被高估了。 由于公司仅评估销售员的过往业绩，它们对销售员未来表现所知甚少。这导致很多公司对员工的业绩评估都不到位。 使用统计技术预测销售员未来价值（SFV），再结合每个销售代表的业绩表现与之前受到的培训和激励类型，你就能得知谁是最佳销售，之后针对个人制订培训和激励方案，让他们的业绩得到最大程度的提高。 一家《财富》500强科技B2B公司通过计算SFV，对销售员培训和激励体系的投资重组，之后公司整个销售队伍的SFV增加了8%，收入增加4%。 投资销售队伍 大多数管理者都清楚，对销售员的培训及激励要因人而异。标准可能不同，比如可以是目标、奖项、奖金、公开表扬或者社会压力，但只要视个人和环境而定，就会行之有效。但公司往往通过猜测销售员过往业绩、当前项目和未来成果这三者关系来制订和推广培训和激励方案，这非常不科学。这种情况下，方案必然导致销售资源分配的不公平，而管理者只能不停地修改方案。 培训及激励措施会对业绩突出的销售员有何积极影响？又会对大有前途的销售员有何助益？SFV分析起到抛砖引玉的作用。我们在确定所研究公司中每个销售员的未来价值后，结合每个销售代表之前受到的培训和激励与他们的SFV数据，探究这些因素如何影响业绩。 为达到这一目的，我们运用了一项流行的统计技术——潜在类别细分。这项技术可以分辨出群体中的潜在亚群体。在本研究中，我们通过分析，认识到影响某个销售员未来业绩和整个销售群体的因素。我们收集的数据涵盖了三年内，每个销售代表所接受培训的时长。培训分两类：任务导向型，比如积累产品和客户知识的培训；和成长导向型，比如壮大领导层、团队，提高与客户互动能力的培训。我们收集的数据还包括销售代表所受货币激励的价值以及非货币奖励的次数。非货币奖励指销售代表得到的公开表扬或徽章等。我们在分析中控制的变量有任期、市场竞争力和工作区域。此外，我们参考了一年及三年内，培训和激励的效果。 我们的研究发现，培训类型、激励措施和销售代表未来业绩表现三者间存在紧密联系。根据这些发现，我们将所研究公司的销售队伍细分为两大组：1）培训驱动型销售员，他们的SFV主要受教导和学习影响；2）激励驱动型销售员，他们更多会因货币或其他种激励而斗志昂扬。 本研究分析让公司能够根据每个销售员所在组别，优化针对个人的培训和激励体系。 优化培训体系 多数销售培训都属于任务导向型。这些培训过多关注销售知识水平和技能的提高。培训知识点包括公司产品和服务、所在行业和竞争对手、现有和潜在客户、时间管理和客户关系管理技巧，其中包含了“人际交往技能”。
成长导向型培训侧重让销售代表“学习如何学习”，帮他们找出完成任务所需技巧，并全面提高这些技能。成长型培训也关注领导力培养、销售代表的过往业绩不能说明其未来盈利能力如果你在看完销售代表已给公司带来多少收入后，又察看了他们未来盈利能力，你就会发现，最优秀的销售员比你想象中更有价值，而表现不佳者所产生成本也会超过你预期。谈判战略制订以及灵活性训练，即视情况调整销售战略。 在本研究的最初4年里，所有销售员都必须接受任务及成长导向的基本培训。他们还可以额外增加培训内容。因此，我们确定了销售代表参与两种不同导向型培训的年平均时长，培养每个销售代表所需成本，并评测了培训对业绩表现的影响。 我们发现了对优化销售管理极具意义的三点：更多未必更好。我们看到，以上两种类型培训和销售代表未来价值呈明显正相关，但只在一定范围内适用。培训费用高，耗时长，所以当培训时间超过某一限度，成本就会超过销售代表的SFV，哪怕SFV仍在增长。因此，了解每个组别的销售员接受培训的最佳时长至关重要。
在我们所研究公司中，对培训驱动型销售代表而言，最佳年培训时长是29个小时，比激励驱动型销售多70%。 时间跨度很重要。我们在观察SFV一年和三年内变化后，认识到短期和长期培训对销售代表未来价值有不同作用。总体来说，长期培训的效果更好；对SFV的作用而言，长期培训明显对培训驱动型销售员影响更大。 这项发现说明，管理者在评估培训效果时须保持耐心。仅根据一年业绩表现就以SFV判定销售的能力，会得出明显不实的结论。例如，管理者认为目前已经看到了培训的最大效果，或认为培训对激励驱动型销售代表比驱动型销售更有效果，但三年后却发现，情况恰好相反。 不同类型的培训彼此强化。成长导向型培训侧重培养适应和解决问题的能力，因此可以帮助销售员更好地运用在任务导向型培训中学到的知识和战术，从而在一定程度上，增加销售员的未来价值。管理者在安排培训时间时须重视这种协同效应。比如，一位销售员完成最佳时长的任务导向型培训后，管理者就可以推荐他参加成长导向型培训，以巩固并熟练运用他之前所学内容。整体看来，在长期培训中，两种培训之间互相强化，效果更显著。 优化激励体系 对于外部激励因素，销售人员和其他人并无二致，货币形式的奖励和认可都会使他们迅速充满斗志。 我们调查了销售代表所得底薪之外的薪酬（如佣金），以及同侪认可，如“本月销售明星”奖章和公开赞赏对SFV的影响。（我们通过计算销售代表每年通过邮件、简报和颁奖形式所获的认可次数来评估同侪认可。） 货币奖励在短期培训中对所有销售员都有效，但激励驱动型销售员比培训驱动型销售员反应更积极，这也在情理之中。此外，我们发现，两组销售员在短期和长期内，对非货币激励反应都很积极，但短期激励的效果更明显，而且激励驱动型销售员的反应更踊跃。 最后一点，结合货币和非货币激励形式可以加大对SFV的影响力。我们在对两组销售员的长期和短期调查中都观察到这一效果。 提升销售代表的未来价值只需三步 1评估每个销售代表的未来价值（SFV） 销售员的未来盈利额由客户价值决定，所得利润减去培训和激励成本就是销售员未来价值。 2确定影响SFV的因素 运用统计技术来衡量培训及激励措施对每个销售代表未来价值的影响程度。 3细分并管理销售队伍 将销售人员细分为培训驱动型和激励驱动型销售，之后为不同组别制订相应培训及激励方案。 改进销售队伍管理 管理者在应用以上研究发现时，须先计算每个销售员的未来价值。SFV由销售员所有客户的客户终身价值（CLV）累计得出。公司一般都早已利用先进的CRM（客户关系管理）系统计算出CLV，所以最初所需数据均已齐备。得到SFV数据后，管理者就可以细分销售队伍，找出分别对培训、激励措施或其他因素较为敏感的组别。举例而言，管理者可以分析出对成长型培训反应更积极的“亚组别”，或找出更容易受同侪认可激励的组别。之后，管理者可以根据细分结果，就如何投资培训及激励、职业发展、雇用和解雇等方案作出有数据支持的决策。 培训及激励方案投资。我们的研究显示，如果销售员接受过多培训，导致培训成本增加，回报降低，他的未来价值就会比接受最佳培训的销售员低。因此，管理者应先确定每个销售员对不同训练的敏感度，据此监控相应的必修和选修培训项目，甚至设置限制。管理者作培训决策时也须考虑到时间跨度因素，比如以短期内最大限度提高业绩为目标的培训战略会与计划取得长期最佳效果的战略大不相同。 同样，管理者也须确定哪种激励措施最能激发哪类销售员，并在必要时调整激励体系。在我们研究的公司中，管理者对不同组别的销售员作出激励调整。例如，他们微调了针对激励驱动型销售员的奖金和佣金制度，从而进一步鼓舞这些销售员完成高指标。此外，管理者还针对这一组别，特别提出非货币激励将来会转化为重要奖赏，比如职位晋升或任务区域选择权。 这家公司完成销售队伍细分和SFV分析后，加大了对培训驱动型销售员的培训投资，同时减少了激励驱动型销售员的培训，并加大对其奖励及认可。在作出这些变动三年后，公司整个销售队伍的SFV增加了8%。 销售经理以前决定如何投资某销售员时，只能参考其过往业绩。这种方法太主观。过往业绩表现、创收值和经理主观臆断等评估手段都不可靠，甚至可能诱导经理作出错误决定，导致重大损失。但如果经理了解到销售员在不同时间跨度内将带来多少利润，以及销售员在赚取利润同时，又因培训和补偿金产生多少成本，他们就能更明智地作出投资决定。 本研究中的公司通过分析，优先投资了SFV高的销售代表。公司提高了这些他们的底薪、奖金和福利待遇，并优化了培训体系。此外，公司降低了对SFV低的销售代表的投资。资源重组最终使公司收入增加了4%。 职业发展和留住员工。管理者通过细分销售队伍与计算未来价值，不仅可以找出最佳销售，还能了解到何种因素导致有的销售员业绩提升，有的停滞不前，甚至下跌。当然，不能对所有表现不佳的销售都弃之不用，特别是那些未来价值高，但当下却没能实现预期价值的销售代表。我们研究的多个案例都显示，销售代表发挥不充分，说明培训和激励体制可能存在不足。销售代表的高潜力只能在适合自己的机制下才能充分发挥出来。换句话说，问题出在管理层上。 比如，某激励驱动型销售代表可能会因经理过于重视培训，而忽视货币或其他激励措施而一蹶不振。同样，某培训驱动型销售可能会因接受过多任务导向型，而非成长导向型培训而失去竞争优势。 本研究中的公司通过细分销售队伍和分析SFV，结合销售代表未来和实际表现来作出培训和留住员工的决策。根据这个模式优化的销售培训和激励体系一般都能提高销售代表的能力。但如果销售代表在新模式指导下业绩仍然下跌，那他就应被辞退。 管理者通过分析销售代表的未来价值，可以最佳销售建立档案库，之后就可以按图索骥，招募类似员工，并以同样方式培训和激励他们。 建档和招聘。SFV评测法的一大优势是：公司能够为某个组别中的最佳销售代表建立档案库，之后就可以按图索骥，招募类似员工，并以同样方式培训和激励他们。建档前，管理者须收集高SFV销售代表在人口学及心理学方面的数据。本研究中的公司收集的数据包括：年龄、销售经验以及销售代表对完成一系列销售工作的信心指数这些工作包括管理时间、策划销售演讲、处理客户异议和结束交易。 公司发现，一般激励驱动型销售代表更年长（35岁以上），拥有更多经验（工作10年以上）他们比培训驱动型销售代表更有自信，但后者能够积极通过交叉销售售出更多种相关产品，虽然他们的每笔交易收入仍低于激励驱动型销售。最后，培训驱动型销售的客户更有可能是快速成长的小公司，而激励驱动型销售倾向于吸引稳定的大客户。 管理者通过建档可以调整雇佣策略，从而招募到可能拥有理想销售风格或出色销售能力的人才。 销售日益复杂，优秀的销售人员成为竞争中越发抢手的资源。我们在本文中介绍了管理者如何通过计算SFV来优化销售评估和管理体系，以及如何作出更明智的雇用、解雇、激励和培训战略决策。本研究也间接说明了侧重SFV评估的管理体系可以精简销售队伍，提高组织效率。管理者利用新体系，可以帮助高潜力销售代表提升业绩、淘汰业绩不佳者、制订适当时长和类型的培训和激励方案，从而优化资源配置，压缩系统成本。根据未来价值指标评估和管理销售人员能够提高效率和利润，同时增加竞争优势。 V·库马尔 佐治亚州立大学罗宾逊商学院董事教授、理查德及苏珊·雷尼首席教授、营销学教授，并任品牌和客户卓越管理研究中心执行董事 沙明·桑德 品牌和客户卓越管理研究中心博士生及研究员 罗伯特·雷昂内 德克萨斯基督教大学尼利商学院营销学首席教授 销售团队的管理并非任意挥洒的艺术，而是更接近于一门严谨缜密的科学。对于一家销售主导型的企业，佣金制度不仅仅是激励，还是其战略变革的重要一环。 巧用佣金配合战略 ●马克·罗贝热 译 蒋荟蓉 我是HubSpot创业之初雇用的第四名员工，与该公司两位联合创始人结识于麻省理工学院，彼时我们同在斯隆管理学院攻读硕士学位。他们精明能干，身负伟大使命：利用网络发布的内容吸引潜在消费者浏览公司网页，以此帮助公司实现营销转型——所谓的“集客式”营销（亦译入境营销，是数字化营销的一种）。 我的工作是建立销售团队。我是写代码的工程师出身，从未接触过销售行业，但事实证明我的专业背景对于这份工作大有益处，超出我所预想。工程方面的专业训练让我得以透过度量驱动、过程导向的眼光看待世界，从这个角度向许多传统的销售管理理念发起挑战。举例来说，我招聘时并非依靠直觉，而是仔细考察销售数据，发掘成功潜力，寻找与我们的顶级销售有着相似特点和技能的人才。我没有让新人跟着某位成功的销售员学习经验，而是开设了一个严格的培训项目，让他们从我们的销售技术中获取第一手经验，而后再教他们有条理地开展工作。 这种方法效果很好。HubSpot创立仅7年就跨越了年度营收l亿美元大关，并在60余个国家拥有了上万名客户。2014年秋，公司上市，市值1.25亿美元。 我们的销售队伍从零开始发展至今已有数百人，回想在此过程里采用过的种种战略，我学习到的一大要点是：销售佣金机制的激励作用不止是让销售人员卖出更多产品，同时还促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。 对于CEO和销售VP而言，佣金制度也许是最强力的工具。HubSpot公司所做的关键战略转型绝大多数是通过修改佣金制度来执行的。我将在本文中回顾本公司的做法，并阐述设计佣金制度时应当注意的普遍原则。 明确诉求，把握现状 公司领导者总会问：“怎样的销售提成结构最适合我的公司？”这是一个非常复杂的问题。理想的销售佣金制度须联系实际，根据公司业务类型和所处发展阶段两方面加以调整。创业公司通常会经历三个阶段：获取客户、维持客户并达到客户预期，随后进入可持续增长阶段。HubSpot创业头7年里，我们用过三种不同的佣金制度，每一种都是根据公司当时所处的发展阶段而定。 1.获取客户阶段。 HobSpot的第一套佣金制度机制以“探求新客户”为导向。实行这套机制时，我们只有100名客户，年运营收入仅30万美元。 像大部分处在这一阶段的创业公司一样，我们也需要迅速获得客户，唯其如此方能看到我们提供的服务对客户价值几何。我们一直十分擅长从潜在客户那里收集反馈并据此设计产品，这对创业而言理所应当，可是真正的难题是如何让客户出钱。 第一套佣金制度是为销售人员提供底薪，此外他们还可以按照自己为公司赢得的月度定期收益拿到两倍的提成。为了避免客户中途反悔给公司造成损失，我们实行为期四个月的提成追回制度：如果客户在头四个月内反悔，公司就将相应销售员拿到的提成自其下月薪水中扣除追回。客户若能停留满四个月，即使之后再反悔退出，销售员也再无扣除提成之虞。 这套简洁的机制以探求客户为导向，成效颇佳，加快了我们获取客户的节奏。不到六个月，我们的客户基础就超过了1000人，利润达到300万美元。 2.达成客户预期、维持客户阶段。 有了大量客户，现在我们可以着手分析公司的“产品/市场匹配度”了，也就是要让产品特色和产品价格与市场偏好相一致。匹配度不理想的最大表现就是客户维持出现问题。我们早期客户的流失率很高，无法控制在可持续增长的范围内。这很正常，因为很少有创业公司能从一开始就匹配市场。因此，反馈周期要短，判断问题要准确，修正问题要迅速且有条不紊，这三个要点在这一阶段非常必要。对于处在这一发展阶段的创业公司来说，关键是要找出本公司的最佳客户，并设法让他们满意。 为了寻求以上两个问题的答案，我们对数据进行研究。当时我们为每位新客户指派了一名售后顾问，负责部署我们提供的服务，培训客户公司员工。我们原先推测会有一些售后顾问业绩表现突出，之后便可分析总结这些优秀顾问之所以优秀的方法特点并向整个团队推广。但数据显示，所有售后顾问的客户流失率相差无几。先前的假设并未实现。 ◎核心观点 创业公司发展过程中常常要改变方向。战略调整之时，要保证为公司带来收益的员工（即销售团队）了解新战略并采用新的工作方式支持新战略实施，这一点至关重要。调整销售佣金制度，有助于推动销售工作与当前战略趋于一致。 在公司不同发展阶段对激励机制进行相应调整。让销售员致力于新阶段的新目标。创业公司HubSpot正是这样做的。HubSpot初创时采用鼓励销售员快速获取客户的佣金制度，随后转而推进客户维持第三阶段则注重可持续增长。 HubSpot通过修改销售佣金制度实现了快速发展，达成年收益1亿美元，并在60个国家拥有了上万名客户。 接下来我们开始分析各个销售员的客户流失率。好了！这次总算有了答案。将所有销售人员的客户流失率做比较，最低流失率仅为最高流失率的十分之一。问题不在于售后，而在销售环节。销售员选定的客户类型以及他们为新客户设置的期望值决定了我们的客户维持状况。 我当即与销售团队分享了这一发现，展示了每位销售员的客户流失率并与团队平均值相对比。我告诉他们，维持客户对我们的公司和客户而言都十分重要。我表示要对销售佣金制度进行调整，将客户维持业绩与佣金挂钩。 说到做到，下一季度我就实行了调整。我将全体销售人员按照客户保有率从高到低进行排序，然后将整个销售团队分为四组。客户维持业绩最佳的一组可得到四倍于月度经常性收入的提成。“祝贺你们，”我对这一组说，“你们拿到的佣金会翻倍，因为你们带来了最棒的客户。继续努力。” 接着我走向下一组。“干得不错，”我说，“你们现在能拿到三倍于月度经常性收入的佣金，比之前的提成比例增长了50%。” “排名第三的小组佣金比例没有变化。你们还是能拿两倍于月度经常性收入的佣金。” 最后是最难说出口的话。“排名第四、表现最差的小组，你们的佣金降低到与自己为公司赢得的月度定期收益相等。原因？你们的客户留不长久。平均而言，这些客户无法让公司赢利。更重要的一点是，你们浪费了客户的钱，没能为他们设置好关于利用我们的服务获得成功的合理愿景。我们已经开设了如何为顾客设置愿景的培训课，你们要认真对待培训。我们会帮助你们增强职业技能。” 分层设置提成激励加上提供更好的培训，起到了良好的作用：半年内，客户流失率下降70%。销售佣金制度又一次推动了公司发展。 ◎用销售竞赛促进业绩提升 就激励销售团队而言，竞赛的激励效果与佣金制度相仿。竞争可以为日常平淡的工作带来一抹亮色。通过精心设计，竞赛可用于鼓励某些亟须的行为，还可以用于建立团队文化。而且竞赛为期较短，这点与佣金制度大相径庭。因此我几乎每个月都在HubSpot举办一次销售竞赛，特别是在团队建设早期的几年里尤为频繁。在这里介绍设计销售竞赛的六个要点。 让竞赛与某种短期的行为改变挂钩。 例如，由于担心夏季市场衰退，你可能想在六月份提振销售活动。通过修改佣金制度推动这种短期改变会很困难，而举办为期一月的销售竞赛便可如你所愿。 开展团队竞赛。 竞赛对团队文化有着可观的影响，在团队建设早期尤其显著。我在HubSpot初创头三年里举办的全是团体竞赛，常常目睹优秀的销售员对落后的队友伸出援手，表现欠佳的队员延迟行动以免让队友失望。后来我办了一场个人竞赛，第一次目睹了竞赛中的作弊和中伤行为，于是我们立刻回归为团队竞赛。 3.可持续增长阶段。 部分是由于上一阶段的佣金制度产生作用，HubSpot迅速完成了产品/市场匹配。客户放弃我们服务的原因中几乎没有了“销售员承诺的愿景不切实际”这一条。客户流失率总体上大大降低，客户退出的原因也趋于正常。我们的创业公司是时候集中精力进行更快速的高获利增长了——换言之，是时候扩大规模了。为此，我们必须再度调整佣金制度，使之与当前目标相一致。 为确保健康增长，我需要对一路走来的经验教训加以整合。我当然想为销售团队设立强力的激励机制，快速获取新客户。可是，我还要让团队致力于客户维持，因为这样做显然能够抵消获取新客户的支出，并增加盈利。 我们早已了然于心：客户必须要全心全意地接受集客式营销，这一点十分重要。集客式营销可以改变组织向客户传达信息的方式，但实现这种转变需要相当的投入，并非一蹴而就。客户要明白这个事实方可取得成功。此前我们致力于培训销售人员，为客户设置适当的期望值，但现在我们必须设法让销售员集中发展有意愿投入时间、精力和金钱来学习使用HubSpot服务的客户。该如何以清晰明确且可评估的方式让销售团队致力于这一目标呢？ 答案是，让新客户预先付款。我们从数据中看出，按月付款客户接受HubSpot全套服务的比例较低，中途退出的可能性高出许多。按年度预付款客户则更热衷我们的服务，最终成功率也较高。（当然，预先付款也会对HubSpot现金流产生积极影响——创业公司发展到一定规模，这个因素也变得重要起来。） 由此我们设立了第三套佣金制度：（1）销售员按照自己为公司挣得的月度经常性收入拿到双倍佣金。（2）佣金按如下方式支付：客户第一个月付款时，向销售员支付佣金的50%，在客户第六个月、第十二个月付款时再分别向销售员支付其余的25%。 这样一来，如果客户按月支付，销售员要等一整年才能拿到服务这位客户所得的全部佣金，但如果客户预先支付全年费用（这点全凭销售员自行把握），销售员就可以立刻拿到全额佣金。 实施这套机制前，平均预付款期是两个半月。这套机制开始实施后，平均预付款期飙升到七个月。我们同样观察了客户流失率，流失率不升反降。新客户让HubSpot可以获利。销售人员感到对自己的待遇拥有掌控力。任务圆满完成。 围绕团队设置奖励。 选择一种可以让获胜团队全体成员共同体验的奖励：租一辆豪车载他们去赌场风光；出钱请他们打一场高尔夫球；请他们坐帆船玩一天。围绕团队设置奖励，可将团队文化所受的正面影响最大化。获胜团队回到办公室，拿出他们共享欢乐时光的照片，这样会使人们为同事感到高兴，让大家有动力在下个月的竞赛中争取获胜。 每天发布更新竞赛情况。 及时向整个销售团队（或者整个公司）发布赛况，至少每天一次，哪怕你必须手动汇总和发布结果也一定要做到。这一点至为重要。如果不每天更新，竞赛效果会大打折扣。 妥善安排竞赛时间。 竞赛时间要长得足以带来亟须的行为改变，又不能长到让销售员疲于应付。为期一天未免太短，为期一周勉强可行，为期一季度可能又太长了。一个月是理想的竞赛时间。 避免过度竞赛。 可别读完这些建议就去同时开展五场竞赛。时间重叠的竞赛会削弱彼此的效果。一次为一组销售员举办一场竞赛就好。 如欲改变，切请三思 HubSpot是一家年轻的创业公司，如今尚在发展成长，也许今后仍然需要重新调整销售佣金结构。结合我们运营至今八年的经验教训，我们考虑修改佣金制度时都会思考三个问题：是否简单易懂？是否与目标一致？是否快捷？ 且容我细细道来。 简洁性。佣金制度不应太复杂，让销售人员难以计算自己的收入。涉及变量过多，会让销售员感到困惑，不知如何行事方可获取最高佣金。如果这样，他们很可能将佣金制度弃之不顾。以自己认可的方式进行销售。借佣金机制驱动销售员采取相应行为的机会就此流失。因此，要保证佣金制度简洁易懂，使销售员一看便知自己将会获得何等回报。 一致性。展望明年，问问自己：“公司要达成的最重要目标是什么？客户数量？可盈利性？客户成功率？市场份额？新产品销量？新市场渗透率？”确定重点目标后，再问问自己：“销售佣金制度要如何匹配这一目标？”别低估了佣金制度的力量。更改佣金制度牵涉到调整销售培训、重新设计营销材料和参加客户大会等等。抛开这些方面的影响不谈，如果公司收益大部分来自销售，那么与公司目标相一致的佣金制度一定会起到无可比拟的重大作用。 迅捷性。须让销售人员在取得成功或遭受失败后立即看到自己薪水所受的影响。值得鼓励和应当避免的行为对金钱回报产生的相应影响反映得越快越好，延迟会削弱这种机制应有的效果。 每次考虑修改佣金制度，我都让销售团队参与策划。我一般会叫销售团队来开会，将目标告知他们，请销售员们提供有建设性的想法，集思广益。会议当中，我会分享一些自己在考虑的提成结构，请大家提意见。 随后我通常会在公司的维基网页上开辟一个页面，再次写明修改佣金制度的原因和目标，提供一些正在构想的方案，让大家通过网络继续交流感想和意见。多数评论我都会回复。这种交流方式销售人员们得以在闲暇时跟进和参与对话。 在此过程中要始终明确制定佣金制度并不是一个民主的过程。保证透明度和参与度，并不是邀请销售员从自身需求出发设计有益于自己的制度。即使有时机制上的改变不符合每位销售员当下处境的需求，但大部分人欣赏这种开放式讨论。销售团队会提供一些很好的想法。我们做出的每一次改变都包含至少一个由销售员在讨论中提出的结构性因素。人人都参与讨论，所以等到新机制最终开始实施时，销售团队已经了解了选定该机制的原因。 回报机制只是我在为HubSpot组建销售力量时学习使用的工具之一。我们的销售人员招聘、培训和指导项目同样不可或缺。这些举措的共同之处在于紧密结合效用分析、紧扣数据和评估，不任意妄为，并且将产生效用的因素系统化地总结成为可复制的成功公式。 我会向所有公司推荐同一套佣金制度演进方案吗？当然不会。佣金制度须与公司类型和公司所处发展阶段相呼应。HubSpot的机制演进正说明了这一点，并且为修改佣金制度对公司运营产生的重大影响提供了实例，还说明了在这个管理者能够接触到公司内一切事务相关数据的时代，销售团队的管理并非任意挥洒的艺术，而是更接近于一门严谨缜密的科学。 马克·罗贝热 集客式营销公司HubSpot首席营收官
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