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［中图分类号］D262.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1004－4175（2011）03－0047－03
领导班子“集体沉默”指的是一些地方或部门领导班子议事、决策时，班子成员有意不充分阐明自己观点和意见的行为。领导干部的身份及其职责，使得“集体沉默”严重影响信息传递的真实性和有效性，影响领导班子的凝聚力和战斗力，因此，这一现象应引起我们的关注，并着力加以解决。
一、领导班子“集体沉默”现象及其危害
领导班子担负着推动本地区、本部门科学发展的重要职责。在其议事决策过程中，班子成员应该发扬民主，充分发表意见，集思广益，保证决策的科学化、民主化。但在一些地方或部门，领导班子决策议事过程中，出现了一种称之为“集体沉默”的现象，即：如果一位班子成员在会上提出敏感问题时，“一把手”不予支持或不表态，其他班子成员即对此问题保持沉默，班子成员的沉默行为就会演变为一种集体现象，进而产生“沉默的螺旋”效应，即如果他人赞同自己的观点，人们就会积极表达；如果他人不赞同自己的观点，人们就可能更多表现出谨慎和顺从，进而占支配地位的或日益得到支持的意见越显优势，而弱势一方愈加沉默。笔者对132名处级领导干部的调查结果显示，93.9％的处级干部认为，在决策过程中，同事存在着“隐瞒自己的意见，保持沉默行为”的现象。
领导班子的“集体沉默”对于开展工作产生着不容忽视的负面效应。一方面，领导班子“集体沉默”影响领导班子的凝聚力和战斗力。领导班子成员的沉默行为会引致领导个体心理压力增加，感到自己的意见没有受到重视，进而工作满意感下降，工作兴趣和动力不足，产生工作倦怠。不同程度和不同形式的工作倦怠影响着班子成员对组织共同愿景的认知，引发班子内部的情感隔阂和信任危机，进而整个领导班子成员难以站在党和国家事业的高度同呼吸、共患难，共同携手以维护人民群众的根本利益。另一方面，领导班子“集体沉默”影响信息传递的真实性和有效性，进而影响组织效能。班子成员对“一把手”的意见言听计从、一片附和之声，这种“绝大多数干部的沉默”、“毫无责任感的沉默”行为，使得少数人的信息被迅速传递或夸大，多数人的信息却被隐瞒或难以传递。信息被过滤、扭曲之后，“一把手”一般很难听到真实的信息，很难发现潜在的问题，如此一来，也就很难及时有效地化解各种各样的矛盾。而问题和矛盾的不断掩饰和累积、基于不实信息之上决策的增多等，给组织的正常运作和有效管理带来极为不利的影响，最终严重影响党和政府在人民群众心目中的形象。
二、领导班子“集体沉默”的三种类型
党政领导班子“集体沉默”，既受领导干部自身内在情感和认知的影响，也受外在制度和环境等多方面因素的影响，据此，可分为以下三种类型：
其一，情感型“集体沉默”。是基于情感纽带的维系，领导班子成员作出保持沉默的行为选择。在实践中，领导班子成员间价值观念、对事物认识的差别是客观存在的，但我国长期以来形成的政治环境使得一些领导干部信奉“树大招风”、“木秀于林，风必摧之”的人生哲理，不敢标新立异，竭力使自己与“生存圈”中的群体保持同一。当感到自己的观点只是少数人的观点，意识到自己提出的意见有可能不太受“一把手”或其他人欢迎时，为了维系“和谐”的班子关系，就会极力避免可能导致不愉快的主题，取中庸之道，“求大同而存小异”，该讲话的时候不讲话，该表态时不表态，该提出措施时不提出，事事谨言慎行，对别人隐恶扬善、和和气气，对自己则唯唯诺诺、不坚持己见。在妥协与自我局限的窠臼中，主动抑制本能和自然的冲动，顺应“一把手”的既定安排，倾向于与班子中大多数成员保持意见一致。对那些“一把手”已决定的事项，对那些他人分管的工作，“不在其位，不谋其政”，中庸谦恭、圆熟含蓄，隐藏真实想法，选择沉默或是只做表面形式的交流。
其二，认知型“集体沉默”。是领导班子成员进行理性的利益权衡，最终作出“集体沉默”的行为选择。在工作实践中，领导身份的特殊性使得他们更具有沉默的内在需求。正所谓“人臣不慎密者，多有终身之悔。故言易泄者，召祸之媒也”（《臣轨》）。“一字不可轻与人，一言不可轻许人”（《政学录》）。“言者，吉凶荣辱之枢机也。为官常默最妙”（《薛文清公从政录》）。清代政治家曾国藩和同为清代的魏裔介甚至指出，“慎言谨行，是修己第一事”，将慎言当做修炼德行、砥砺操守的关键。一些领导干部从这些前人的“箴言”中寻找依据，或从个人政治经验中汲取营养，深刻感悟祸从口出之可怖。当领导个体感觉自己的观点与大多数人的看法一致时，则进退自如、不担责任，安全感油然而生。倘若决策成功，一己之功虽然有限但亦不可没。倘若决策失误，则所谓“法不责众”、其奈我何？而当领导个体意识到，提出意见对自己而言没有什么收益，反而会带来挑战“一把手”权威，甚至危及个人前途等诸多风险时，则望而却步，默默地遵从着“多言数穷，不如守中”、“善者不辩，辩者不善”的教导，谨遵“沉默是金”、“言多必误、祸从口出”的箴言。尤其是在当下推行官员问责制的背景下，责任基本上由“一把手”或分管领导来承担，大多数“沉默者”安全地逃避了责任追究，无形中更是助长了不求有功、但求无过的心态，党政领导班子“集体沉默”现象就更加普遍。
其三，制度型“集体沉默”。是领导班子成员基于对组织制度的错误理解而作出保持沉默的行为选择。党的民主集中制是民主基础上的集中和集中指导下的民主的结合，这是我党的根本组织原则，也是群众路线在党的生活中的运用。党的民主集中制原则的主要要求是：个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。在领导实践中，一些领导个体错误理解党的民主集中制，认为“一把手”就是上级，尊敬“一把手”、服从“一把手”是天经地义的事，公开发表与“一把手”不一致的想法就是对“一把手”的不敬、不从，是违反组织原则的。基于这种认识，一些领导班子成员习惯于按照敬事尊长的道德伦理去行事，习惯于绝对服从上级的管理和控制，注重领会和听从“一把手”所传递的信息，包容和忍耐“一把手”所做出的决策，不去冒犯“一把手”。在决策中，即便班子成员发现了可能存在的问题，但是为了维护“一把手”的权威，为了避免被“一把手”视作闹不团结的人，还是克己守道，做出保持沉默的行为选择，按照“一把手”的意图决策，执行“一把手”的思路。
三、领导班子“集体沉默”的解决对策
党政领导班子“集体沉默”的消极官场生态危害大、范围广，亟须解决。笔者以为，要从以下方面着手。
其一，转变党政“一把手”的观念。党政“一把手”只有放下自我，才能尊重他人；只有低态倾听，信息才能由下而上传递。诸葛亮曾提出，“为政之道，务在多闻，是以听察采纳士下之言，谋及庶士，则万目当其目，众音住其耳。”朱元璋也提到，“治国之道，必先通言路，言犹水也，欲其长流，水塞则众流障遏，言塞则上下壅蔽”。党政“一把手”要清醒地认识到自身思想、能力的局限性，以积极的、宽容的心态对待不同于己的思想和行为，不妄自尊大、不强加于人，不偏执地独霸话语权，不武断排斥、否定甚至是压制别人的思想与认识。正如利奥塔所指出的那样，“我们应当寻求差异，倾听那些代表着差异的沉默各方的声音；然后，我们应当允许缄默的声音去讲话，说出与多数话语相反的原则或观点。这样一来，我们就能够突出并容忍差异，并且可以走向多元理性而非一元理性”。党政“一把手”要以一种更为宽阔的视阈，在情感与理性、直觉与感觉、思想与行动中容忍差异，理解不同的声音，尊重并积极地维护每位领导班子成员的建言积极性，对每位班子成员都抱以积极而热切的建言期望，在与异己价值的自由交往中和谐发展。
其二，畅通领导班子沟通体系。畅通的沟通体系是减少党政领导干部“集体沉默”行为的重要基础。要按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则完善领导班子合作共事的机制，建立班子成员定期沟通制度、例会制度，坚持民主生活会制度，健全内部议事和决策机制，做到重大问题必须沟通，重大决策事先沟通，改变决策重新沟通，拿不准的及时沟通，有分歧的反复沟通。还要搭建多样化的沟通平台，运用多样化的沟通媒介传递和反馈各种信息，促使班子成员敞开心扉，允许班子成员申述和发泄因组织管理和人际关系而造成的不满情绪，及时化解班子成员之间的分歧或矛盾。
其三，建立有效的激励机制。如果领导干部缺乏高度的责任感，就难以从党和国家事业的高度去思考和处理问题，就难以时刻将人民的利益放在首位，而更多将个人利益凌驾于组织和人民的利益之上。尤其是当领导干部发现其建议不能增加自身利益，甚至会削弱自身利益时，则会自动选择沉默。因此，要将积极建言上升到忠于国家、忠于人民的高度来加以认识，把直言敢谏作为衡量班子成员德与才的重要标准。通过党政领导干部直言敢谏激励机制的建立，形成党政领导干部提出建议的积极情感，保障党政领导干部提出建议的积极性、主动性和持久性。例如：对于提出意见较多且中肯的班子成员记录在案，在组织内部提出表扬等，对之加以保护爱惜，予以赏识重用，使班子成员在建言中不断获得成功感和成就感。要统筹兼顾各种不同意见和想法，对于不太适合现状的提议也要给予充分尊重和鼓励，让班子成员明白“一把手”开放的心胸和对人才的尊重，感受到“一把手”对建言的重视，激励班子成员为了国家的利益、人民的利益勇于创新、忠直敢言。当然，也要注意激励的适度性，否则班子内部故意挑刺、恶意诽谤，反而会削弱班子成员间的信任。
其四，倡导宽容的政治文化。政治文化是党政领导干部所共同认知并需遵从的价值观，对党政领导干部的行为起到潜移默化的导向作用。良好政治文化的核心就在于宽容的价值与信念的养成。宽容，体现了一种境界，展示了一种自信，具有巨大的感染力和震撼力。党政领导班子成员有着不同的家庭背景、成长经历，有着不同的个性特征、经历体验，对于同一现象势必会存在不同的理解。与此同时，每位班子成员或多或少地都带有人性的弱点，即便是在熟悉的领域，有时也会有所失误。因此，要在领导班子中倡导和谐宽容的政治文化，让宽容浸润每位班子成员的内心世界，影响每位班子成员的深层意识，渗入领导过程的每个细节。要尊重不同成员的独特性，鼓励领导个体的异己思维，激发领导个体内在的潜能，进而消除心灵隔阂，追求共同理想。
［收稿日期］2011－04－02