格兰仕十论价格战，本文主要内容关键词为：格兰仕论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一论：价格黑榄论
探寻格兰仕的迅速崛起，就不能不说说当地的"经济生态"：在南国有一种植物叫黑榄，与橄榄相对，它在不同的生长期，会长出不同的植物，呈现不同的景观，最后形成一个层次分明，错落有致的"空中花园"。
据植物学家介绍，黑榄之所以能从一株独苗成长为森林里的"空中花园"，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。
回顾格兰仕走过的历程，我们不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：鹅毛掸子-羽绒制品-微波炉-空调、小家电，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的"家电花园"。
在多次绞杀竞争对手的价格战中，格兰仕坚定不移采取了薄利多销的刚性营销策略，通过市场清理战，将同行小企业逼到亏本经营状态和拱手放弃，这就是当别的企业东一锤西一棒的时候，格兰仕的专业化战略制造出的杀伤力。选择单打冠军为目标，梁庆德当时很清醒地认识到：韩国三星的年销售额８００亿美元，而格兰仕一年才２０多亿人民币，也就是说，占市场份额近７成的格兰仕在整体实力上还不及占市场份额５％以下的三星、夏普、松下等跨国公司的一个零头。规模的巨大差距决定了格兰仕不可能与外国对手展开全面竞争，只能集中力量，攻其一点。以规模说话，靠市场发言：一方面是甩开了竞争对手，还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源；另一方面，迅速形成规模以后，价格和技术的优势又使一些没有竞争力的企业不会贸然进入，从行业整体上遏制了"入侵者"投资规模的扩张。
二论：价格武器论
从格兰仕的起家产品微波炉来看、格兰仕舞动的就是"规模---降价"、"降价---规模"的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的"巨无霸"。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势"无中生有"：日本变压器价格是２０多美元，美国的企业的成本是３０多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台８美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业谈：我出５美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一"无中生有"的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在"交易"中磨砺得更为锋利。
据介绍，此次格兰仕空调大幅降价的动力主要来自于全球化采购和自动化生产线的规模生产。一方面，格兰仕凭借品牌的国际信誉度和规模化采购，使国内外原材料供应商纷纷向格兰仕抛出绣球，自愿与格兰仕一起分担成本压力，通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价，格兰仕以最优的价格采集到了最优质的元器件、零部件；另一方面，从跨国公司低成本引进的专业化生产线快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅提升。
从格兰仕的持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价上规模，通过规模再降价，构筑经营安全线；然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术安全线；从而形成一个"中国制造"的良性循环。
三论：价格珠峰论
从企业的地理位置来看，格兰仕座落在世界的制造中心---珠江三角洲，犹如中国经济的"青藏高原"；从产业的聚群来看，格兰仕扎根于"中国家电王国"顺德市容桂镇，好比是中国家电行业的"喜马拉雅山"；在这样的"聚群"经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工商---品牌制造商---流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力，一方面，它可因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择空间，不但
带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。
由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易"克隆"的竞争力；但这些只是自然增长的先天条件，格兰仕要想获得"爆发性的突变"，成为微波炉的"珠峰"，还得借助地缘优势形成企业自身成熟规范的竞争力---培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。
四论：价格治水论
据介绍，都江堰水利工程由三大主体构成：一是鱼嘴，上游的岷江水流至这里开始分为内江和外江；二是飞沙堰，用于溢洪排水，三是宝瓶口，控制水量。这三大主体构成了都江堰水利工程的良性循环：既可以排洪灌溉，又可以发电养鱼，完全"道法自然"，充分利用自然的规律，造福子孙万代。
在家电业有一句很流行的顺口溜：
"俞尧昌的嘴，倪润峰的腿"。此话怎讲？大家知道，这两家企业都以"价格战"著称，长虹靠"价格战"打出"彩电大王"的称号；格兰仕以"价格屠刀"纵横海内外，因此有人说，伴着俞尧昌嘴里发出来的不仅仅是烟雾，还有"价格战"的硝烟；伴随倪润峰的脚步到来的，不仅仅是老倪的跛腿，还有行业的方向。所以，跑家电的记者有一个共识：盯着老俞的嘴，跟着老倪的腿，肯定有好戏可看。特别是格兰仕对价格战的运作，从治水的角度看，格兰仕持续不断的降价战略就是都江堰治水的"现代版"：如果将微波炉行业看作是一条大江，格兰仕看作是都江堰；那么，价格就是"鱼嘴"，价格战就是"飞沙堰"，规模就是"宝瓶口"。
从格兰仕持之以恒的价格战来看，通过价格"鱼嘴"可以将微波炉行业竞争分为两大流派：一派是高价竞争；另一派是低价竞争。格兰仕坚持走低价路线，然后通过价格战的"飞沙堰"，溢洪排水，大浪淘沙，将没有竞争力的弱势企业淘汰出局，再通过规模的"宝瓶口"不断地调节价格，一浪接一浪地"降价---规模"、"规模---降价"循环使用，周而复始，最后形成"道法自然"的良性互动。
五论：价格不败论
从风云激荡的家电业打拚出来的英雄们，有一个"东方不败"情结：由于中国人在传统上强调"成王败寇"，使得家电英雄们习惯于只寻求成功，不希望失败，特别是成功后，更害怕失败，生怕一着不慎，满盘皆输。因此，在成功一次后，迈出第二步时，"只许成功，不许失败"变成了家电英雄心中挥之不去的"情结"。
但在格兰仕发展的过程中，有一个鲜明不变的主旋律---价格战。降价之于家电业，是一个被大小品牌使惯的营销手段，然而就像一把利剑被握到不同层次的武林人手里，可能会产生天差地别的结果：有的人剑还没握稳，已经令自己元气大伤；有的人尽管能舞弄两下，最后也是重则损耗内力轻则伤筋动骨；而兼具深厚内功和熟练剑招的高手，可以剑转乾坤。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，格兰仕却是绝不会被错漏的。作为空调业中的新晋品牌，２月，格兰仕发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近２０款高档空调进行大规模降价，降幅达３０％；降幅之大，引来业内一片骂声，但是，格兰仕就是在骂声长大，继２月份刚刚对高档空调"动刀"之后，３月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉"下手"，降幅高达２５％，直逼中低档价格底线。２００１年的中国微波炉市场，格兰仕独占其七，对于它在微波炉市场的再次降价，就连追随了多年的对手也连叹"捉摸不透"。
六论：价格虎狼论
在国内，格兰仕以善打价格战扬名，获得了"价格杀手"的绰号；在海外，格兰仕微波炉以挑战"日本造"、"韩国造"树威，获得了"中国狼"的绰号。
狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻性，三是群体奋斗。
格兰仕高层表示，随着企业产业升级，将把这种经营模式由"中国制造"中心延伸到"全球制造"中心的企业战略中，进一步寻求与竞争对手的产业链合作：一方面，充分挖掘自身劳动力等方面的比较优势，加大核心技术的创新力度，掌控核心部件的制造能力；提升核心竞争力；另一方面，进一步加强对全球家电制造生产力的整合，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，有效地推动企业生产和经营的全球化。
七论：价格鲨鱼论
２０００年９月，在家电行业素有"大白鲨"之称的格兰仕向外宣布将投入２０亿元进军制冷业。从此，这条"大白鲨"在家电江湖中掀起一波又波的大浪。格兰仕为什么要这样不停地兴风作浪，搅得家电业不得安宁？一位业内人士从鲨鱼习性的视角进行了分析：因为鲨鱼这位凶猛的"海底霸王"没有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像石头一样沉入海底，再也无力浮起，只有死亡的命运。为了避免这样的结局，鲨鱼的一生都要不断地游泳，不断地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前进之时，便是生命终止之日。
因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取"拿来主义"，"搬来主义"；因为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。
八论：价格大鳄论
鳄鱼大都有独占地盘的习性。地盘是鳄鱼寻找食物与吸引异性的场所，因此，绝对不允许其他鳄鱼的闯入。鳄鱼不但视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速，因此，是捕猎的佼佼者。
从鳄鱼以上种种习性，不难发现它以下几大特点：一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，全力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。
从格兰仕运作市场的风格来看，称之为"家电大鳄"可谓是名副其实。企业战略通常分为三种：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属"常规兵器"，并不特别神秘，然而能把这三种"常规兵器"练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的确并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让"入侵者"无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是迁都，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。
九论：价格杀手论
对于有些人只看中国家电"甜饼圈空洞"的悲观论，格兰仕对中国家电却持乐观论---"空洞外是甜饼"：首先，格兰仕产权清晰，其次，格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的"家电大鳄"、"价格杀手"，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；马克思在《资本论》中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。格兰仕在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势、构筑一流的生产力水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的较优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。
十论：价格屠夫论
中国历史上的第一屠夫，当数汉高祖刘邦手下第一勇将樊哙；中国家电业的第一屠夫，要算价格竞争刺刀见红的格兰仕集团。微波炉巨头格兰仕缘何获得如此不雅的绰号？
十年前，中国微波炉市场的第一代霸主，并非时下全球第一的格兰仕，而是港资设在顺德的蚬华公司，当时其微波炉产品主要是出口，对国内市场促进不大。中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志。
１９９５年，众多技术、营销、管理人才受格兰仕的精神感召，终于南下广东，加盟格兰仕，梁庆德如虎添翼。格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉"启蒙运动"：联络全国１５０家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后格兰仕又组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送１００多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
１９９５年年终盘点，格兰仕微波炉销售２０万台，市场占有率升至２５．１％，以０．６％的微弱优势首次盖过蚬华-惠而浦，荣登微波第一宝座。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华-惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走做出口的老路。从此，格兰仕成了微波炉的代名词，"价格屠夫"的绰号也不胫而走。