EVA考核导向下的财务管理，本文主要内容关键词为：财务管理论文,导向论文,EVA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、EVA指标介绍及考核情况
EVA(Economic Value Added，经济增加值)是1989年由美国思腾思特公司设计出来。EVA指企业利润减去资本成本总额后的余额，是衡量经济组织价值和财富创造的标准。EVA反映了一个企业在经济意义上——而不是会计意义上是否盈利。其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的全部资本成本时才能为股东带来价值。EVA计算时需要对会计报表利润进行调整，通过调整后的经营净利润扣减资本成本后的剩余来反映企业运营的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。这里资本成本不是企业实际付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本(张爽，2011)。
从2007年开始，国资委在部分央企实施EVA考核试点。2010年EVA考核在央企全面推开，EVA代替净资产收益率指标正式被纳入考核。为强化考核引导和方便计算，国资委的EVA计算方法在思腾思特公司原先的基础上作了调整，国资委计算公式：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50％)×(1-25％)；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。
其中，利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”；研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出；无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”；中央企业资本成本率原则上定为5.5％，三年保持不变。
2011年，宝钢集团将EVA纳入对下属企业的绩效考核，EVA考核在宝钢集团内部全面开展。宝钢股份是宝钢集团的核心企业，从2001年开始研究EVA指标在公司管理中的应用。2001年公司聘请思腾思特公司进行了 EVA管理理念的培训与灌输，鉴于当时宝钢股份是一个单一的生产制造单元，EVA的管理理念在当时并未深入推广。2005年增发收购集团钢铁主业资产后，宝钢股份成为多品种、多制造基地的大型钢铁上市公司。2007年，公司重新开始研究EVA指标的应用。作为绩效评价指标， EVA具有战略导向功能，可以很好地匹配实现公司价值最大化的战略目标。公司管理运营必须以提升经济增加值作为核心，作为公司运营管理的重要内容——财务管理，也需要根据考核导向进行调整。
二、EVA对财务管理影响
1.对预算管理的影响。全面预算管理是公司财务管理的核心。EVA考核对预算管理的影响首先体现在预算指标体系的重构。在原先的利润和ROE考核体系下，预算管理以利润为中心。在公司经营业绩提升的驱动因素分析时，偏顾损益表的分析。在对ROE指标分析时，按照杜邦分析体系分解：ROE=总资产周转率×销售净利率×权益乘数，预算指标分析围绕总资产周转率、销售净利率和权益乘数三项指标进行。
而在新的考核体系下，预算管理将以EVA为核心。在经营业绩提升因素分析时，需要兼顾损益表和资产负债表。经营业绩的提升不再单纯依靠公司资产规模的扩张。相反，如果规模的扩张不能弥补相应增加的资金成本，反而会带来公司绩效的下滑。同时，根据EVA计算公式(EVA=经营净利润-营运资本×5.5％)，分解得出ROIC(营运资本收益率)和ICT(营运资本周转率)指标。其中，ROIC=经营净利润÷营运资本；ICT=营业总收入÷营运资本。分别用上述两个指标来反映公司盈利情况和运营资本占用、资产周转效率情况。预算指标的核心也调整为上述两大指标。据此，开展对EVA指标的提升驱动因素分析。
对预算分析的影响。以往的预算分析强调预算的刚性，注重实际执行结果与预算之间的差异分析。在预算分析时，通过寻找预算偏差的原因，寻求改进空间，确保预算目标的实现。在EVA考核体系下，需要转变预算分析的思路，预算分析重点从预算差异向寻求公司价值增长点转变。通过分析现有的管理模式、业务流程、评估存量资产的使用效率等，寻求管理模式的创新、业务流程再造和生产流程、产线布局的调整可能，实现资产运营效率的提升。从2011年初开始，宝钢集团在集团内部开展了改善资产运营效率，提升EVA指标的优秀案例评选工作。各单位结合自身实际，对投资管理、库存管理、流程优化等方面进行总结分析，评选出一批提升资产运营效率的优秀案例。这些优秀案例被刊登在公司宣传材料上，方便了子公司之间的学习交流，为各子公司完善资产效率，提升EVA指标提供了参考和借鉴。
2.对投资管理的影响。在原先的绩效考核导向下，公司注重规模的扩大和产品线的增加，扩大产量和丰富产品组合，以实现利润增长。在EVA考核下，投资决策将更为谨慎。投资的决策依据不再是以是否能增加产品毛利，带来利润总额的增加，而是以增加的税后净收益能否弥补增加的资本成本。例如，某一新产线总投资50亿元，预计投产后能增加产品毛利3亿元。在原先的考核导向下，这条产线是值得投资。但如果按照EVA来计算，增加3亿元毛利，考虑所得税后增加的净利润为2.25亿元，而增加资本占用50亿元，资本成本2.75亿元，这条新产线投产后会带来EVA减少0.5亿元。这样的项目是否具有投资价值是值得斟酌的。
此外，更加注重对存量资产运营效率的评估和清理。在利润考核导向下，公司的低盈利或不盈利资产只影响资产负债表，对利润影响不大。但EVA考核导向下，这部分资产将给EVA带来负影响。以ROIC是否达到5.5％为衡量标准，并结合战略发展规划和未来行业分析等，对公司已有的生产线和生产单元进行梳理。对发展前景好、盈利能力强的产品要增加投资，扩大产品规模；对盈利能力强，但需求已近饱和的产品维持其现有规模；对过度竞争、产能远大于需求的产品，盈利能力弱的生产线可以考虑削减产能规模，减少投入；对于亏损或微利的产品，且不合适公司继续发展的，要列入公司清理淘汰的预算计划，坚决地清理、淘汰。
上述管理模式不仅适用于公司内部的固定资产投资，对外的股权投资同样适用，特别是对参股企业。对长期处于亏损状态或连续无分红的股权投资，该部分资产侵蚀了公司整体报酬水平。需要进行梳理，并将需要清理退出的股权纳入公司年度清理计划，实现资产“瘦身”。
3.对资金管理的影响。在EVA考核导向下，需要优化融资渠道，扩大无息流动负债。根据国资委的计算方法，应付账款、应付票据、预收账款等作为无息流动负债是从资本占用中剔除的。根据这一规则，在公司日常运营中，以标准资本成本率5.5％为衡量标准，适当扩大无息流动负债规模，减少有息负债。利用好供应商给予的信用政策，适当延迟付款，利用行业优势地位争取并合理利用销售方最大信用政策；扩大票据支付，可以适当使用带息票据支付；适当提高预收款的贴息利率，扩大预收款规模。
制定合适的股利现金分红政策。在以往的管理模式下，如果公司有现金富余，会考虑做一些投资理财业务，实现资产收益增值。为规避风险，往往选择的是低风险的理财产品，但对应的收益率也比较低。在EVA导向下，需要对理财业务进行重新审视，如果其税后的投资收益率达不到5.5％的标准，就不能带来公司价值的增加。为此，如果没有合适的理财项目，可以考虑扩大股利现金分红的比例。或者通过股份回购注销的形式，缩减公司的净资产，减少公司资本占用，从而实现EVA提升。
4.对成本费用管控的影响。在传统成本费用管控模式下，往往追求的是成本费用的持续下降。在预算编制时，强调体现成本改善和费用下降。在分析时，通过对当期发生实际数与预算数进行对比，分析当期是否有超预算费用的发生，从而寻找进一步下降的空间和潜力。在这样的管控模式下，方便控制公司的成本和费用，但也容易造成费用的不合理下降，损害公司价值。例如，一味削减机器设备的维护费用可能造成设备故障，并影响设备的使用寿命。在EVA考核导向下，需要我们重新评估各项成本、费用的合理性。如果一项费用的发生能带来大于其数额的价值增长，这项费用就是合理，是不应该削减的。相反，如果一项费用看似合理，但它带来的价值增长无法弥补其支出，这样的费用就应该削减。同样是设备维护，如果增加设备维护次数，从而带来维修费的增加，由此能实现设备运行的稳定和寿命延长，实现全生命周期使用成本的下降、公司价值的增加，这样的增加就是合理的。
5.对会计核算的影响。目前，钢铁企业已越来越注重技术提升和新产品研发，每年都会有大量的研发投入。2010年宝钢股份R&D投入率达到2.1％，研发投入的总额达到40多亿元。其中，有很大一部分的新试产品的成本支出是在生产成本中核算的。但国资委的EVA计算方法中明确，只有在管理费用中核算的研发投入才能作为增加项调整经营净利润。而作为研发投入的重要组成部分，公司的新试产品成本是在生产成本中核算的。为此，公司需要调整新试产品成本的列支途径，在不违反准则和有关规定的前提下，将其从产品成本中调整到管理费用中核算。会计核算科目的调整也可以实现公司EVA的提高。
三、结语
EVA考核指标是在国家实现经济转型，实现从经济大国向经济强国转变的大背景下提出的。国家对中央企业的要求不再单纯追求规模的增长，更注重公司竞争能力的增长，实现由大到强的转变。贯彻国家的战略意图，实现公司价值提升是中央企业的重要任务。EVA的增加，公司价值的提升需要公司上下，通过全流程、全体系的一致努力来实现。财务部门作为公司价值管理的核心部门，应该根据考核导向的变化及时调整财务管理工作的方向和重心，不断丰富财务管理的内涵，以促进公司价值提升。
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