管理者的皮格马里翁效应：期望理念与修炼，本文主要内容关键词为：马里论文,管理者论文,效应论文,理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
相传有这么一个美丽的传说：古希腊国王皮格马里翁深深地爱上了自己用象牙雕刻的美丽少女。他朝思幕想的热爱表现终于感动了爱神阿芙罗狄娜，爱神在雕塑身上赋予了生命之气，使皮格马里翁与自己钟爱的少女喜结良缘。美国心理学家罗森塔尔借此传说，把“期望转化为现实”的心理现象，称之为“皮格马里翁效应”。在复杂多变的现代组织管理中，也许人们难以置信：员工的工作绩效＝F（管理者的期望）。
消极期望的心理诊断
管理者要培养对员工的积极期望，首先要认识自己对哪些员工给予了消极期望。这种期望的程度如何，也就是要对自己目前的消极期望状况进行诊断。简便易行的诊断方法有两种：①喜欢程度排序法。你可以根据自己对员工喜欢程度的高低，由高到低将自己部门的员工进行排序，最喜欢的员工排在第一位，最不喜欢的排在最后一位。其余员工的排列位置可按照“比较喜欢”、“喜欢”、“一般”、“比较不喜欢”和“最不喜欢”这五种顺序进行分类。在这个排序表上，你的期望水平按照从“最喜欢”到“最不喜欢”这一顺序渐次下降，“最喜欢的员工”显然是你期望最高的员工，“最不喜欢的员工”无疑是你抱有消极期望最严重的员工。②能力水平排序法。按照你所认为的员工能力水平的高低，先将本部门的员工分为“最能干的”和“最不能干的”两类，然后按照“比较能干”、“能干”、“很不能干”和“最不能干”这一顺序，对其他员工进行排序。顺序越靠后，你的期望水平就可能越低，这些员工就更容易被忽视，就相应缺乏锻炼和参与机会，就可能显得不能干。由上述发现，单从管理角度而言，管理者的期望水平是造成员工机会不均等、能力有差异的一个潜在因素。
最近，有些管理心理学家根据大量实验研究开发出一个“消极期望自我诊断量表（简易版）”。管理者可以将自己的实际情况与下面题目相对照，来检查自己对员工消极期望的状况，如果“完全不符合”，请在后面的数字表上圈"1"，即得1分，“若大部分符合”则在后面的数字表上圈"2"，即得2分，依此类推。每个题目后都有12345五个数字，其代表涵义如下：1—完全不符合；2—大部分不符合；3—一半符合，一半不符合；4—大部分符合；5—完全符合。
①我对有些员工要求不高。 1 2 3 4 5
②有些员工令我讨厌。 1 2 3 4 5
③我对有些员工没有耐心。 1 2 3 4 5
④我对有些员工懒得多费心思。 1 2 3 4 5
⑤我很少赞扬某些员工。 1 2 3 4 5
⑥我一般安排一些固定的员工，参加部门的重要活动。 1 2 3 4 5
⑦我有时感到真难向某些员工说清道理。 1 2 3 4 5
⑧在多数绩效评价时，我不看结果也能猜出某些员工得分。 1 2 3 4 5
⑨我有时当众说某个员工“你真没用”。 1 2 3 4 5
⑩我觉得要改变一个员工很难。1 2 3 4 5
说明：将自己各个题目上的得分累加后，便可获得你在整个量表上的总分。(1)你的得分在10分左右，说明你的管理方式是积极的，基本没有员工的消极期望；(2)在10-30分之间，表明你有一定程度的消极期待，但还比较轻微；(3)超过了30分，表明你在管理过程中对员工存在严重的消极期望。
如果管理者面临自己对员工有“严重的消极期望”这一事实，需要检查自己的管理方式，分析消极期望背后的原因，如沟通是否不良、激励是否有效、授权是否得当，等等。更为重要的是反思自己的管理概念，如对员工的尊重程度如何、真诚和信任度怎样等，有必要听取员工的反馈信息，矫正自己的某些认识误差和主观偏见，重构自己的管理理念。同时，要将合理信念付诸行动，制定出培养积极期望的方案。
积极期望的修炼
1、积极地期望每一位员工应成为管理者的一项重要素质。积极期望应包涵三个基本的要素：①无条件尊重。这是指尊重对方的境况、价值观、人格和权益，并予以接纳、关注和爱护。管理者的尊重意味着在人格上完整地接纳一个人，不仅接受对方的优点和积极情感，还要接纳对方的不足和消极情感；尊重还意味着一视同仁和以礼待人，不管对方的年龄、相貌、地位和文化程序如何，都予以尊重，并以礼相待。②共情。这是指管理者设身处地站在员工的立场上，对他们的境况和内心世界进行主动体察、平等分享和迅速应答的能力。管理者应在日常生活中走出自己的领导角色，进入员工的内心世界，把自己放在他们的位置上，体验他们的喜怒哀乐；管理者切忌随意给员工贴标签，如“你不行”，“你太自卑了”，等等。③真诚。即管理者在内心打破等级观念，摆脱“目光俯视、跷起二郎腿”的居高临下的架式，表现出“目光关注、上身前倾”的亲和姿态，投入到与员工的真实交流中。
2、深信每一位员工都拥有积极的潜能。很多学者对人的潜能进行了研究，心理学家詹姆斯认为，人的潜能只利用了10%；人类学家米德认为仅仅用了6%，有的研究者如奥托等人提出的比例更低。管理者作为员工职业生涯发展的重要力量，他们发出的积极期待应该给员工传递出这样一种信念：你能行——你能够比现在做得更快、更好、更完美；管理者作为员工心灵的雕塑家，他们的积极期待会潜移默化到员工的心理，有助于塑造员工的积极信念。因此，管理者要注意通过言语或非言语行为、沟通或授权行为，将自己的期望内化到员工的信念中，把“你能行”转化为员工的“我能行”——“我能够比现在做得更快、更好、更完美”。一旦员工树立起“我能行，是因为我相信——我能行”这一积极信念，将不仅有益于实现组织目标，而且有助于满足员工的自尊和自我实现需要，对维护员工的心理健康也有重要的价值。
3、积极期望应是一种积极关注。积极关注意味着：管理者对员工言语和行为的积极面、光明面给予更多的关注，即认为员工是可以改变的，确信每个人身上都会有这样、那样的长处、优点，都存在着向上成长的动力，这应该成为管理者对员工的一种基本认识。管理者的积极关注有助于强化员工身上出现的优点，削弱和消除员工的缺点。管理心理学研究发现，管理者的意识具有维持自我一致的倾向，如果他对某一员工形成消极印象后，便可能从负面角度去解释员工的日常行为和工作绩效，很难对员工的“闪光点”引起注意。因此员工常常感受到的是一种消极期望或怀疑感。可见，管理者要注意时时监控自己的消极期望，限制和弱化自己对员工的不良印象，有意识地唤起和增强自己对员工的积极期望。
积极期望的传递艺术
1、及时强化员工的高绩效行为。在日常工作中，一旦发现员工流露出追求高绩效目标的愿望，要及时强化和支持，抱着欣赏和爱护的心理与员工一起交流，帮助他们消除某些幻想，树立更现实、更有效的目标。即使员工提出的目标很幼稚，也应先肯定其主动性和勇气，再做具体分析，切忌采取不肖一顾或排斥的方式。
2、管理者应从自己的言语和非言语行为上表现出积极期望。譬如，在言语内容上应注意选择员工的“闪光点”进行激励，对其不足处予以委婉提醒；在语调或语气上充满温暖和真诚；从身体姿态上表现出接纳和开放，如身体前倾，目光接触，不随意打断员工的谈话；从神态上表现兴趣和关注；更为重要的是在内心要充分理解员工观点和背景，而不是捕捉其弱点，策划反驳的措辞，等等。
3、创造支持性沟通气氛，深信员工能够实现挑战性目标。管理心理学家H.Levinson曾说：“缺乏支持的赞赏是一种空洞的表白。”在与员工沟通时，管理者应时时把“你最终必定是成功者”这种支持力量传染给员工，坚定其全力以赴的信念。在讨论具体问题时，管理者应遵循问题定向原则而非道德评判原则，即“论事不论人”，对员工表述的不同意见，要切忌评判其是非曲直；不仅要注意听取员工描述的问题，而且要重视了解问题产生的背景，避免用自己的好恶和偏爱作出主观判断，更要摒弃好坏善恶的习俗道德标准。同时，要尊重对方的需要，把自己真诚和可信赖的表情反馈给对方，避免把自己的价值观强加给对方。如果让员工产生某种受控制或受压迫的感觉，真诚的沟通便会立刻中断。遵循上述原则，既能让员工感受到管理者的原则性，又能体验到管理者的支持性。
4、创造平等机会，鼓励员工积极参与。大量研究发现，影响员工绩效水平的因素主要有两个，一是工作满意度，二是员工分享信息的愿望。员工不是埋头干活、默默无闻的机器，而是富有情感、积极思维的主体，他们渴望了解组织目标的内容、发展计划及决策过程等。目前许多大公司实施的目标管理及管理者的授权行为，一方面满足了员工分享信息的需要，另一方面激发了员工的参与感，增强了他们对组织目标的责任感和承诺意识。因此，管理者不要剥夺某些他们期望较低的员工的参与机会，而是积极创造各种条件，鼓励员工充分参与，开发他们的潜能。管理者应牢记：员工的责任感不是凭空而来，而是在参与中逐步培养起来的。